Разработка сбалансированной системы показателей. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей на примере компании «Алмаз-холдинг Построение системы сбалансированных показателей на примере организации

Рассмотрим в качестве примера внедрение системы сбалансированных показателей для информационных систем в розничной торговой сети.

Внедрение происходит по следующему алгоритму:

Определение итоговой, долговременной цели фирмы – доминирование на рынке.
Определение областей деятельности, на которых сосредоточено внимание – оптимизация затрат, высокое качество обслуживания, инвестиции в маркетинговое продвижение.
Определение перспектив и критериев успешности – финансы, клиенты, реклама, персонал.
Определение показателей по каждому критерию – себестоимость продукции, уровень качества обслуживания (%), лояльность, конверсия рекламных каналов (%), компетентность, уровень знаний сотрудников.
Создание плана действий.
Управление и развитие системы показателей – применение информационных систем и линейного менеджмента.

Стоит отметить, что система сбалансированных показателей и стоимость компании нераздельно связаны. Результат внедрения – повышение рентабельности и имиджа фирмы, что существенно поднимает ее ценность.

Однако эта схема не будет работать без формирования личной системы показателей каждого сотрудника и его мотивации.

Формирование личной сбалансированной системы показателей

Личная система сбалансированных показателей – это совокупность критериев измерения эффективности деятельность каждого из сотрудников.

Она включает:

личную долговременную цель;
собственные области развития, на которых акцентируется внимание;
критерии успеха;
показатели эффективности деятельности;
целевые значения плановых показателей;
совершенствование навыков.

Личные цели сотрудников должны быть согласованы с корпоративными. Итогом этого станет , вовлеченность в трудовой процесс и стремление к росту.

Для согласования целей фирмы и сотрудников формируется личная сбалансированная карта показателей.

Игнорирование или недооценка человеческого фактора привели к краху многие поначалу успешные предприятия. Когда личные цели не совпадают с корпоративными, сотрудник не мотивирован работать на результат.

Грамотное внедрение системы сбалансированных показателей в организации неминуемо приводит к увеличению прибыли.

Конкретный пример — компания «Cigna P&C»

В качестве примера можно привести компанию «Cigna P&C», которая после внедрения сбалансированной системы из убыточного предприятия превратилась в бизнес с ежегодным оборотом более трех миллиардов долларов. Эта специализированная страховая фирма приобрела всемирную известность и стала лидером в своей отрасли.

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Московский государственный агроинженерный университет

Им. В.П. Горячкина»

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Выполнил:

студент группы 11Э/11:

Халкечав Д.М.

ВВЕДЕНИЕ

1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ И ЕЁ ИНТЕГРАЦИЯ С ИНЫМИ СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

2 Система Сбалансированных Показателей и система бюджетирования

3 Система Сбалансированных Показателей и система мотивации

4 Структура и цели системы в стратегическом управлении

5 Цели и показатели результативности

6 Стратегические карты, стратегические темы

7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием

2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВУЗА

2.1 Характеристика Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

2 Применение Системы Сбалансированных Показателей в ВГУЭС

3 Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.Scorecard (в переводе с англ. языка - «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В данной курсовой работе я бы хотела рассказать об основателях этапах развития BSC и подробно рассмотреть применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского Государственного Университета Экономики и Сервиса).

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте - Balanced Scorecard (BSC). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте - Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей «индивидуальности» проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».

Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».

Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».

Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем - раз в год).

1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

1.2 Система Сбалансированных Показателей и система бюджетирования

Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании.

3 Система Сбалансированных Показателей и система мотивации

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не, только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

1.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

-перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

-коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

-превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

-налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов.

5 Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

-совокупные активы;

-совокупные активы на сотрудника;

-доходы к совокупным активам;

-доходы на сотрудника;

-доходы от новых продуктов;

-прибыль к совокупным активам;

-прибыль на сотрудника.

-количество клиентов;

-доля рынка;

-средний оборот на клиента;

-среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;

-индекс лояльности клиентов;

-индекс удовлетворенности клиентов.

Индикаторы процессов:

-своевременная доставка;

-рост производительности;

-административные расходы;

-оборачиваемость складских запасов;

-время подготовки производства;

-стоимость административных ошибок;

-прямые контакты с клиентами.

Индикаторы обучения и роста:

-текучесть кадров;

-время на обучение;

-среднее время отсутствия;

-ежегодные затраты на обучение на человека;

-индекс удовлетворенности сотрудников.

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

6 Стратегические карты, стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 1 представлен пример стратегической карты.

Рисунок 1.

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Стратегическая «тема» - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:

1.Четкое формулирование стратегии;

2.Передачу стратегии внутрь всей компании;

.Согласование стратегии компании с целями персонала;

.Связывание целей с годовым бюджетом;

.Идентификацию и согласование стратегических инициатив;

.Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

1.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

-разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

-сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

-планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

-обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

-создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

-установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

-достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

-определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

-определение программ действий (пилотный уровень);

-установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

8 Оценка и корректировка Системы Сбалансированных Показателей

Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

-увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

-четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

-дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

-предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

-новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

-внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

-не обеспечивается однозначность определенных связок «цель - средство» и «стратегической карты»;

-еще не решены многие проблемы измерения;

-компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

-концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВУЗА

1 Характеристика Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

Следуя концепции стратегического управления, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) столкнулся с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность. При выборе инструмента, позволяющего реализовать стратегию при оптимальном использовании имеющихся ресурсов, авторами статьи были проведены анализ существующих методов управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности и их классификация.

-методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;

-методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;

-методы, ориентированные на внешнюю среду организации;

-системные методы.

Первые три группы методов позволяют организации повысить эффективность ее деятельности: первая - с точки зрения финансовых показателей, вторая - с точки зрения бизнес-процессов и внутренней среды, третья - с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации организационной структуры. Для достижения поставленной цели или решения существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга.

Методы, основанные на системном подходе к деятельности организации, рассматривают организацию как систему и применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются в тех случаях, когда организация достигла определенных успехов на рынке и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации наблюдается снижение основных экономических показателей благополучия и возникает необходимость найти причину снижения показателей и устранить такую тенденцию; при отсутствии осмысления о вложении инвестиций, реализации плана стратегического развития и т. д. При использовании методов данной группы чаще всего применяются и методы первых трех групп для достижения специфических целей. Например, в методе TQM используются Strategic Management, Strategic Alliances, Benchmarking и т. д.

В качестве метода управления, позволяющего ВГУЭС реализовать свою стратегию, следуя которой вуз перейдет в качественно новое состояние, т. е. перевести сформулированные стратегические цели и задачи ВГУЭС, учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, был выбран один из системных методов - Система сбалансированных показателей (ССП - Balanced ScoreCard, BSC). Выбор ССП был обусловлен тем, что она позволяет одновременно:

-связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию;

-учесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми), что необходимо для оценки деятельности университета, связанной с нематериальными активами и информацией;

-своевременно реагировать на несоответствующие изменения в бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

Система сбалансированных показателей была предложена профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г. Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

В настоящее время ССП, как способ перехода от стратегии к оперативной деятельности, применяется как в коммерческих, так и в некоммерческих и государственных структурах.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов:

1.Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность).

2.Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

.Внедрение ССП в оперативную деятельность.

На первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих.

Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.

Количественный и качественный состав целей по перспективам следующий:

«Финансы» - цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов (3-5 целей).

«Клиенты» - цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня (5-8 целей).

«Внутренние процессы» - цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (6-10 целей).

«Инфраструктура/сотрудники» - цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах (4-6 целей).

Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали - достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

На втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать такой набор показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень достижения этой цели, а формирующие - характеризуют усилия, направленные на ее достижение. Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали - необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей.

Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия.

При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить такие цели.

В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов.

Третий этап представляет собой внедрение ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:

-разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП;

-обучение принципам работы с ССП;

-регламентация контроля за реализацией мероприятий;

-мониторинг показателей;

-стыковка ССП с системой мотивации;

-стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.

Также на данном этапе разрабатываются и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью которых будет являться анализ фактических значений показателей и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке организационной структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.

Эффективность использования ССП в организации непосредственно зависит от полноценности ее внедрения.

2 Применение Системы Сбалансированных Показателей в ВГУЭС

В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию во ВГУЭС проведен анализ внутренней и внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического планирования под руководством экспертов были сформированы миссия и стратегические приоритеты университета.

ВГУЭС - предпринимательский инновационный университет, центр образования мирового уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции России в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, в карьере и в жизни.

Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится быть:

-активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока;

-открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

-объектом гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

-научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно-ориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса;

-сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии Университета и получающих признание за свой вклад в его развитие.

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП, отражающая миссию и стратегические приоритеты ВГУЭС с точки зрения 4-х перспектив.

В различных источниках рекомендуется для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты» перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для предпринимательского университета, вследствие того, что государственное финансирование далеко не всегда является достаточным для функционирования и университет должен заниматься деятельностью, приносящей прибыль. С другой стороны, университет является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества. Вследствие этого на одной из рабочих встреч по постановке ССП было принято решение добавить в карту целей ССП пятую перспективу - «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами - потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» - цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив.

Работа по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования под руководством сотрудников, прошедших обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г. Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

ВГУЭС является государственной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей: укрепление позиций России в АТР, динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики.

Университет - объект гордости жителей города и края.

Для достижения этих целей ВГУЭС необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив.

3 Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС

Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС следующие:

Перспектива «Финансы».

1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.

2. Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет внедрения на новые рынки.

3. Оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели.

Перспектива «Клиенты».

1. Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п.

2. Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов - студентов разных форм обучения, слушателей курсов повышения квалификации - обучение которых полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с организациями.

3. Развитие продукта. Университет выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образование, курсы повышения квалификации, прикладные научные исследования.

4. Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой университетом, предлагается получить сопутствующие образовательные и необразовательные (сервисные) услуги.

5. Имидж. Одной из основных целей в клиентской перспективе является создание благоприятного имиджа университета в глазах сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по достижению целей 2.6-2.8, а также за счет непосредственной работы над имиджем (цель 3.3).

6. Качество образования. Затрагиваются аспекты качества проведения занятий - грамотные преподаватели, преподаватели-практики, современные методы подачи материала и т. п., качества наполнения - эффективная структура курса и качества ассортимента - наличие комплекса современных, востребованных, популярных образовательных программ. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного, так и для дополнительного образования. Также для достижения данной цели планируется осуществить переход на двух-уровневую систему образования и начать процесс получения международных сертификатов на образовательные программы.

7. Расширение ассортимента программ и услуг. Необходимо расширить спектр (например, Английский язык, Управление проектами, Пользователь ПК) и глубину охвата (например, Английский для начинающих, продвинутый курс, подготовка к сдаче TOEFL) образовательных курсов, а также проанализировать имеющиеся возможности и сформировать ассортимент оказываемых университетом сервисных услуг.

8. Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели планируется осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и внимательного отношения к нуждам каждого клиента и за счет эффективной для клиента организации процесса.

9. Эффективная ценовая политика. Университет позиционируется на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие системы скидок (возможно, дисконтных карт).

1. Система управления качеством образовательных программ. Целью является организация процесса оценки и повышения эффективности качества образования, интенсификации и контроля над процессами разработки и совершенствования УМО.

2. Развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса. Необходимо поощрять возникновение и развитие научных исследований, востребованных на рынке, а также анализировать региональный рынок и собственные возможности с целью поиска тем научных исследований и заказов на такие исследования.

3. Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг, работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами, анализ и работа над имиджем.

4. Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия решений по организации бизнес-процессов. Данная система должна контролировать вопросы ценообразования, принятия решений по реализации проектов, повышения эффективности использования материальных ресурсов и т. п.

5. Развитие КИС. Необходимо проводить планомерную работу по внедрению информационных технологий во все аспекты деятельности университета таким образом, чтобы интегрированная система предоставляла возможность удобного доступа к необходимой информации и автоматически проводила первичный анализ данных с составлением отчетов.

6. Система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности университета (принятие управленческих решений, документооборот и т. п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования.

Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура».

1. Квалифицированный и мотивированный персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей. Необходимо создать в университете ясную и принимаемую всеми систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего роста. Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные усилия необходимо реализовывать системно с помощью внутриуниверситетских и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.

2. Корпоративная среда ИТ. Необходима корпоративная идеология в области ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии КИС.

3. Матричная организационная структура. Планируется переход организационной структуры университета на матричную схему, которая является наиболее эффективной для предпринимательского инновационного университета. Для выполнения цели необходима система регламентирования взаимоотношений между функциональными отделами, проектами и руководством: должностные инструкции, права, обязанности и другое.

4. Предпринимательская инновационная корпоративная культура. Для достижения всех целей, в общем, и целей 4.1, 4.2, 4.3 в частности в университете должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний рынок, гибкость и стабильность, командную работу.

Рисунок 2.

Цели данной перспективы являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами - потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» - цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив. Работа по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования под руководством сотрудников, прошедших обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г. Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данного курсового проекта хотелось бы еще раз сказать о том, что такое Системы сбалансированных показателей (ССП) и перечислить главные особенности данной системы планирования и управления.

Сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

1.Финансовые измерения управление;

2.Измерение эффективности;

.Управление эффективностью;

.Стратегическое управление.

Философия ССП в большой степени склоняется в направлении стратегического управления и создания организаций, сосредоточенных на стратегии, сверху донизу.

Так же в данном проекте был рассмотрен пример «применения ССП в стратегическом управлении университета (ВГУЭС).

В данном примере были приведены и четко рассмотрены все аспекты необходимые для использования и внедрения BSC в систему управления компанией.

По этому примеру можно добавить, что ССП можно использовать не только в коммерческих предприятиях и компаниях, но и в государственных и негосударственных.

В итоге я хочу добавить, что существует несколько факторов успешного внедрения Balanced Scorecard, которыми воспользовалось руководство университета при применении этой стратегии:

1.Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2.Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель - в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.

.Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

система сбалансированный показатель менеджмент

Учебники, учебные пособия, монографии

1.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2.Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления.

Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. М.: ИД «Вильямс», 2003.

Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. Финансовый менеджмент. 2002. № 3.

Родионов А.С. Оценка эффективности деятельности банка. Методики, технологии, инструменты.

Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2004.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

Получить поддержку руководства
Придти к соглашению по используемой терминологии
Найти внутреннего руководителя проекта
Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
Определить стратегические цели
Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
Определить инициативы для достижения стратегических целей
Внедрить управление процессами
Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны доминировать на рынке"
Каким образом? - Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей - задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Система сбалансированных показателей

Введение

Глава 1. Что такое Система сбалансированных показателей

Глава 2. Составляющие ССП

Глава 3. Система внедрения показателей работы с клиентами

Глава 4. Методология ССП

Литература

Введение

сбалансированный показатель эффективность персонал

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП - подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Проектирование и постановка карты сбалансированных показателей привлекает все большее внимание со стороны крупных российских компаний. Данный интерес вызван, в первую очередь, острой необходимостью эффективного решения проблем управляемости компаний, а также организации контроля за развитием бизнеса со стороны собственников.

Глава 1. Что такое Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП) -- это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). В английском варианте ССП -- Balanced Scorecard (BSC), КПЭ -- Key Performance Indicator (KPI).

КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

Система Сбалансированных Показателей -- сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления -- управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?);

Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения системы сбалансированных показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров -- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.

При изучении ССП и успешном внедрении выяснили, что данная система предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса, позволяет упредить возникновение критических ситуаций.

Методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей, обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение, помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Система сбалансированных показателей может применяться для достижения таких целей как:

Разъяснение принятой стратегии;

Доведение стратегии до сотрудников организации;

Согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;

Увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;

Выявление и координация стратегических инициатив;

Периодический и систематический пересмотр стратегии;

Установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение ССП начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

1. разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);

2. выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);

3. разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);

4. установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).

5. подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);

6. получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

Глава 2. Составляющие ССП

Стратегия -- понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование -- превратить стратегию в понятную всем карту целей -- не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, Кочнев А. Ф (к. т. н., генеральный директор консалтинговой компании «АйТим» г. Москва) и

Фастов И.С. ,(генеральный директор компании «Нанотехнологии и инновации» г. Москва) выделили четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) -- почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;

2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) -- что нужно предпринять на рынке;

3. организационная концепция -- что нужно изменить в компании;

4. базовая стратегическая направленность -- как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу -- у вас нет стратегии.

Главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии - «В чем ваша стратегическая проблема?»

Проблема -- это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: «У нас нет проблем!» Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы. Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Чтобы добиваться намеченного нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично.

Разработанные «формулы» ясно должны указывать -- к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

Когда станет уже понятно, в каком направлении проводить изменения и чего хочет достичь компания можно приступить к формализации стратегии в виде ССП.

Основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии можно назвать следующие:

Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.

Включение «коллективного разума». Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти «рассеянные» знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.

Использование творческого потенциала команды. В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.

Работа не должна пускаться на самотек. Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина -- две взаимодополняющие стороны этой работы.

Нацеленность на достижение общего видения. Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных «мозговых штурмов», дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:

1. создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

2. определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

3. сокращаются сроки принятия решений;

4. формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

5. создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

6. формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

7. предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

8. повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

9. компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно.

Помимо стратегии главным составляющими ССП остаются самыми показатели. Выделяют четыре ключевые группы показателей :

1. Финансовые показатели деятельности организации.

2. Показатели работы с клиентами.

3. Показатели протекающих внутри организации бизнес-процесс.

4. Показатели обучения и развития персонала.

Но до сих пор невозможно однозначно ответить на вопрос какие именно показатели, с четкими прописанными критериями необходимо учитывать, чтобы доится запланированных результатов на конкретном предприятии с учетом российской специфики.

Рассмотрим на примере более подробно систему внедрения показателей работы с клиентами.

Глава 3. Систем а внедрения показателей работы с клиентами

Как часто Вы слышали от своего начальника: Увеличьте количество постоянных или ключевых клиентов, усильте направление работы с клиентами такой-то группы, будьте вежливы с клиентами… и т.д. и т.п. С первого взгляда - обычные фразы о необходимости скорейшего наступления светлого будущего организации, фразы-лозунги.

Первый вопрос, а что такое собственно говоря - постоянный клиент организации?.. А клиент не постоянный?.. 80% руководителей такой вопрос сбивает с толку. Часто можно услышать: это те клиенты, которые покупают много. Некоторые могут еще добавить: и регулярно. Но сегодня, в век автоматизированных систем этого явно недостаточно. Каждый сотрудник в организации может понять эти критерии по-своему. И получается, что руководитель думал об одной группе клиентов, начальник отдела понял задачу по-своему, а менеджер интерпретировал абсолютно иначе…

Давайте вместе проанализируем, а что на самом деле мы можем понимать под различными видами клиентов. В первую очередь напрашивается сегментирование клиентов по количеству и частоте покупок.

Здесь можно выделить три основных вида клиентов:

1. Потенциальные

2. Реальные

3. Постоянные

Потенциальные - это те клиенты, кто имеет потребность в изделиях, оборудовании, услугах предприятии, но пока еще ни разу не совершили ни одной покупки за отчетный период. Хотите задать вопрос: почему за определенный период? На самом деле это очень важный вопрос - ведь весь объем или количество закупок определяется за конкретный промежуток времени. И от правильного выбора периода многое зависит. Мы рекомендуем ограничится годом, хотя в каждой организации этот срок может быть оптимизирован под свои конкретные задачи. Схематично критерии поиска потенциального клиентов в базе данных можно представить в качестве следующего условия

Клиент потенциальный = объем закупки период = 0 или

Клиент потенциальный = количество закупок период = 0

Хорошо если организация знает о таких клиентах, ищет о них информацию, заносит в свои базы данных, потому что при определенных условиях эти потенциальные клиенты могут превратиться или стать полновесными реальными клиентами.

Реальные клиенты - это те клиенты, кто совершил в отчетный период хотя бы одну закупку на сумму более одного рубля. Зачастую в организациях, когда говорят о клиентах - имеют в виду именно эту категорию клиентов. В формулах это может выглядеть следующим образом:

Клиент реальный = объем закупки период > 0 или

Клиент реальный = количество закупок период > 0

Реальные клиенты - это уважаемая группа клиентов. Ведь при определенных условиях каждый клиент из этой группы может стать постоянным клиентом, а значит регулярным источником дохода компании.

Постоянные клиенты - это те клиенты, которые совершают регулярные закупки в организации и сумма закупок превышает условную величину за отчетный период. Здесь два условия, соединенные логическим оператором.И. (.AND.), т.е. критерием наличия постоянного клиента является выполнение как первого условия, так и второго:

Клиент постоянный = объем закупки период > A .AND. количество закупок период > B, где

А - условный объем закупок,

В - условное количество закупок.

В данном выражении учтены как объем закупок так и их регулярность. Более простым было бы условие только по объему закупок за определенный период, но здесь под критерий постоянного клиента может попасть «залетный» покупатель, совершивший одну закупку на большую сумму, а считать его настоящим постоянным клиентом было бы опрометчиво.

Теперь, когда критерии клиентов в компании определены, можно ставить задачи пред менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Ими могут стать:

Задача №1

Наполнение базы данных по потенциальным клиентам.

Подзадачи:

Поиск клиентов, имеющих потребность в товаре, услугах компании

Занесение их в базу данных (заполнение на них карточек клиентов)

Выяснение условной потребности в товаре, услуге компании, выраженной в количественных показателях

Количество внесенных потенциальны клиентов в базу данных компании по каждому менеджеру, отделу или центру финансового учета (ЦФУ).

Корректность ввода (правильность заполнения всех полей) карточки клиента.

Для многих организаций полезным также будет узнать условную потребность в товаре, услуге компании у потенциального клиента. В дальнейшем это позволит субсегментировать потенциальных клиентов по их потребности, выявить среди них приоритетные предприятия с большой потребностью и направить на них основные усилия менеджеров.

Задача № 2

Увеличение количества постоянных клиентов компании в отчетном периоде

Аналогично отчету по реальным клиентам одномоментный срез по количеству таких клиентов не столь важен, как определение их количества в динамике, на протяжении двух и более периодов.

Критерии достижения и выполнения данной задачи:

Определение количества появившихся новых постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Определение количества «потерянных» постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ

Так как каждый постоянный клиент в компаниях - это постоянный источник дохода, то здесь особенно важным является выяснение причин потери постоянных клиентов. Можно даже такую группу клиентов выделить отдельно в «потерянные постоянные клиенты» и в течение определенного времени высвечивать их данные для постоянного мониторинга состояния их дел.

Нужно отметить, что все клиенты во всех данных отчетах взаимосвязаны: сначала по логике клиент является потенциальным, затем реальным, затем постоянным. К сожалению, из постоянных клиентов он может перейти только в разряд реальных клиентов, а оттуда назад в потенциальные клиенты (при условии несовершения никаких закупок в компании в течение условного периода времени).

Кроме отчетов о притоке и оттоке различных целевых групп клиентов для компаний, ставящих задачи по регулярному посещению клиентов для оценки выполнения можно вводить показатель количества посещений (визитов, звонков) к данной целевой группе клиентов.

В данном случае критерием оценки будет являться количество сделанных посещений (визитов, звонков) данной целевой группы (например, реальных клиентов) за отчетный период.

Имея возможность сегментирования различных групп клиентов по количеству и регулярности закупок, можно дифференцировать плановые количества посещений (визитов, звонков) для каждой группы в отдельности.

Используя матрицу АВС применительно к сегментированию клиентов, возможными показателями могут являться, например,

Для группы потенциальных клиентов

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании выше средней - регулярные визиты не реже 1 раза в месяц

С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании ниже средней - регулярные звонки контактным лицам, принимающим решения в области закупок не реже 1 раза в месяц, для группы реальных клиентов, регулярные визиты не реже 2 раз в месяц, для группы постоянных клиентов, регулярные визиты не реже 1 раза в неделю.

Таким образом, становится четкой и понятной постановка задач на любом уровне менеджмента для выполнения стратегических целей компании и определены количественные показатели их выполнения.

Такая система охватывает практически все возможные состояния клиентов по отношению к компании. Конечно, можно более усложнить критерии определения клиентов по объему и регулярности закупок, но необходимо помнить что любое усложнение системы ведет к увеличению затрат ресурсов компании.

Глава 4 . Методология ССП

С точки зрения методологии существуют два базовых подхода к системе сбалансированных показателей как инструмента управления.

Первый , традиционный путь "снизу вверх", характерный для развитых западных компаний, которые планомерно и целенаправленно вели поиск оптимальной интеграции систем управления и организации управления реализацией стратегии.

Данный эволюционный подход характерен для бизнесов с развитыми системами маркетингового и финансового управления, эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Построение карты сбалансированных показателей как бы венчает управленческий контур, превращая его в логически завершенную, прозрачную и, в то же время, гибкую систему. В западных компаниях постановка карты сбалансированных показателей занимает в среднем около полугода. Контуры ССП, как правило, встроены в "тяжелые" системы информационного обеспечения и легко вписываются в существующие модели управления.

Реализация аналогичных подходов в российских компаниях зачастую отодвигает получение эффекта за линию горизонта. Российские бизнесы в подавляющем своем большинстве еще не сумели создать надежный фундамент для использования сложных и точных управленческих инструментов. Очень много белых пятен в системе финансового учета, в организации бизнес-процессов. Выстраивание функциональных систем управления по отдельности, постепенное описание бизнес-процессов, интуитивные поиски решения проблем подбора и мотивации персонала - все это ведет к непроизводительным затратам временных и финансовых ресурсов, работа ведется методом проб и ошибок.

Второй , альтернативный подход - "сверху вниз", заключается в том, чтобы сразу прописать внутреннюю логику развития бизнеса на языке карты сбалансированных показателей, а потом уже достраивать необходимые контуры управления в том виде и масштабе, которые оптимально подходят для заданной конкретными стратегическими целями модели бизнеса.

Внешне второй, прямо скажем революционный подход, значительно привлекательнее с точки зрения сроков и более рационального использования ресурсов. Однако он весьма опасен с точки зрения возможности быстрого разочарования - слишком много пробелов в информации, несогласованности в системах учета и организации бизнес-процессов.

В любом случае, постановку карты сбалансированных показателей в компании необходимо рассматривать как серьезный инвестиционный проект, требующий значительных временных, финансовых и управленческих ресурсов. Нельзя не отметить, что использование карты сбалансированных показателей требует серьезного уровня профессиональной подготовки персонала.

Анализ попыток российских компаний поставить карты сбалансированных показателей выявил ряд типичных препятствий, возникающих в процессе реализации подобных проектов.

1. В западной практике построение карты начинается с уровня финансовых перспектив, так как стратегические цели и соотнесенные с ними риски выражаются в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций.

Вопросы о целевых рынках, портфельной стратегии, зонах формирования конкурентных преимуществ решены, как правило, инструментами традиционного стратегического анализа и требуют лишь более точной настройки.

Российские предприниматели в большинстве своем при планировании бизнеса ориентируются на известное высказывание Бернштейна "Движение все, конечная цель - ничто". Вопросы о рыночных, временных и финансовых показателях бизнеса, когда и по какой стоимости его планируется продать, когда бизнес должен начать генерировать свободный денежный поток и в каких объемах, что из продуктового портфеля соответствует стратегическим целям, а что нет, - ставят собственников в тупик. Основные категории планирования бизнеса для них заключаются в росте выручки, физическом объеме продаж, денежном потоке, то есть на уровне оперативного управления.

Очень распространено впечатление, что бизнес должен развиваться линейно, по нарастающей, при этом не оценивается необходимость качественных изменений и скачков, связанных, к примеру, с переходам от регионального рынка к общенациональному. Весьма распространена также недооценка рисков, связанных с интенсивным развитием (к примеру, потеря финансовой устойчивости).

Достаточно много вопросов существует и в сфере корпоративного управления - баланс интересов как между самими собственниками, так и между собственниками и топ-менеджерами. Явно недостаточно внимания обращается на такие проблемы, как процедуры выхода из бизнеса, построение отношений со стейкхолдерами (структурами, заинтересованными в результатах деятельности компании - клиентами, поставщиками, партнерами, госструктурами и т.д.), да и разработка и утверждение стратегических планов в целом.

Все эти проблемы неумолимо проявляются на самом первом этапе построения карты BSC, приходится "тормозить" и разбираться с ними.

2. На уровне финансовых перспектив проявляется как минимум три блока проблем.

Первый связан с существующей системой учета, которая в лучшем случае дает возможность снимать показатели по продуктовым направлениям, но слабо отражает реальную прибыльность сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов. Слабость прогнозной части финансового управления объясняется низким уровнем интеграции финансового и маркетингового планирования, различными форматами сбора и анализа информации.

Второй блок напрямую связан с эффективностью использования активов, как оборотных, так и внеоборотных. Здесь возникает необходимость выходить за рамки чисто финансовых показателей и обращаться к категории производительности труда, а это - тема, которая является фокусной для западных компаний и благополучно забытая уже свыше 10 лет в российской практике бизнеса (фактически с началом перехода к рыночным реформам).

Здесь придется не просто ставить финансовый учет и прогноз, но и заново формировать контур оценки эффективности в нефинансовых показателях.

Третий блок проблем связан с тем обстоятельством, что все большее значение в генерации денежных потоков, а, в конечном счете, стоимости компании начинают играть нематериальные активы - торговая марка, лояльность клиентов, качество персонала, эффективность систем управления. Данное направление практически не находит отражение в существующих системах финансового управления, а, следовательно, не планируется и не учитывается. Особое значение это приобретает для инвестиционного управления, так как многие направления инвестирования, связанные с наращиванием долгосрочных конкурентных преимуществ, практически не считаются традиционными инструментами инвестиционного проектирования (к примеру, инвестиции в торговую марку, постановку систем управления, подготовку кадров).

По существу невозможно поставить карты сбалансированных показателей без полноценной системы управленческого учета.

3. Уровень перспектив для клиента, казалось бы, не должен вызывать особых сложностей - оценка сегментов, определение покупательских мотивов, формирование критериев и показателей - по отдельности все понятно и все вышеуказанные элементы в той или иной степени присутствуют в развивающихся компаниях. Однако маркетинговая информация недостаточно структурирована и формализована, учетные системы маркетинга, клиентские базы данных отражают существующую ситуацию, но явно недостаточно нацелены на обеспечение прогнозов (в той же базе данных, как правило, отсутствуют данные о потенциальных клиентах), слабо структурирована информация о конкурентах. Примеры можно продолжить, но вывод от этого не меняется - очень редко где маркетинг присутствует как система реального управления отношениями с клиентами. Нельзя не отметить, что маркетинговая работа крайне слабо регламентирована с точки зрения описания потоков работ, регламентов и т.д.

4. Уровень проектирования бизнес-процессов вообще является камнем преткновения на пути проектирования карты BSC. Выделение ключевых бизнес-процессов, описание потоков работ, подготовка регламентов и оценка нормативов является достаточно кропотливой и технически трудоемкой работой. Кроме этого возникает еще одна сложность. Далеко не все виды работ можно описать в виде повторяющихся процессов. В условиях быстро меняющихся рынков и возрастающей конкуренции, реализация многих задач должна описываться в форматах управления проектами.

5. Уровень обучения и развития в классическом варианте карты BSC определяет параметры уровня подготовки персонала, характер корпоративной культуры, требования к системам управления. В российской практике до проектирования данного уровня приходится решать целый ряд дополнительных задач - определение "хозяев" бизнес-процессов и настройка организационной структуры, то есть сформировать управленческую модель бизнеса, что приобретает особое значение для структур холдингового типа.

6. Отдельного разговора заслуживает и тема распределения зон ответственности по стратегическим и оперативным решениям, управление постановкой карты BSC как инновационным процессом.

Все вышеуказанные моменты в той или иной степени необходимо прорабатывать в процессе проектирования карты и настройке ее как инструмента управления. Поэтому постановка BSC требует прохождения ряда взаимосвязанных процедур, призванных ускорить и повысить эффективность данного процесса:

Участие собственников и высшего менеджмента компаний в открытом тренинге по технологии ССП, в рамках которого выстраивается внутренняя логика бизнеса, определяются приоритетные задачи;

Проведение внутрифирменного тренинга, цель которого не только передача технологии проектирования персоналу компании, но и выявление способов решения вышеуказанных проблем для конкретной компании;

Формирование по итогам тренинга проектных групп для отработки конкретных управленческих моделей, подготовки и обработки необходимой информации;

Подготовка карты ССП по компании в целом, с детальной проработкой процедур планирования и контроля;

Подготовка карт продуктовых и функциональных подразделений, личных планов персонала;

Подготовка планов постановки систем управления и соответствующих распорядительных документов;

Отработка ключевых процедур в пилотном режиме, настройка и доводка системы.

В настоящее время актуальным является внедрение новейших технологий управления в бизнес процессы предприятий. Но за вопросом: «Что необходимо сделать?», который в первую очередь встает перед топ-менеджерами фирм и на который можно найти ответ в специализированной литературе, на курсах, в институте, наконец, встает вопрос как этого добиться? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы добиться запланированных результатов?

«Знать как» - именно так можно перевести крылатое выражение “know-how”. Как перевести предприятие на рельсы новой ветки, без риска схода вагонов с пути, об этом маститые лекторы предпочитают умалчивать или ограничиваются лишь общими фразами.

Литература

1. Белов Л.Б., Гаспарян А.С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, №5, октябрь 2006, с. 60-73.

2. Доронин А.С. Сбалансированная система показателей - основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 43-58.

3. Дыбская В.В., Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 5-26.

4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 304с.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. 256с.

6. Новаков А.А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 27-42.

7. Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности функционирования логистики компании. // Логистика и управление цепями поставок, №4-5, 2004, с. 82-100.

8. Сергеев И.В.. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI. // Логистика и управление цепями поставок, №3, июнь 2005, с. 33-45.

9. Система сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности постановки в российских условиях. Тезисы выступления на конференции в ОАО "Северсталь", апрель 2003, Зайцев Е.В.

10. Два взгляда на сбалансированные показатели. Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей, 2005г.

11. «С чего начать разработку системы показателей», Ж-л, «Технологии корпоративного управления», 2007г. Кочнев А.Ф., Фастов И.С.

12. «Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления», "Финансовая газета" № 11, 2007 г. Игорь Пашанин.

13. «Особенности практического применения нефинансовых показателей при работе с клиентами», Финансовая газета" № 13, 2007 г Кирсанов С. Г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012

Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013

Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012

Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011

Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 13.09.2011

Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016

Стратегический анализ ОАО "Компания "Сухой". Общая, деловая и функциональная стратегия предприятия, его миссия и дерево целей. Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии и системы сбалансированных показателей для контроля его эффективности.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010

Коучинг и обратная связь. Управление эффективностью: факторы успеха. Лидерство и эмоциональный интеллект. План развития сотрудника. Аттестация как элемент связи с вознаграждением. Основные принципы компетенции. Система сбалансированных показателей.

презентация , добавлен 02.10.2014

Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности. Основные преимущества и недостатки работы, связь с основными факторами, определяющими стоимость компании. Практическое применение ключевых показателей на примере конкретных компаний.