Da biste kreirali sveobuhvatnu listu funkcionalnih budžeta, preporučujemo da učinite sljedeće:

istaći područja aktivnosti kompanije;
kreirati listu funkcionalnih budžeta tri glavne vrste: prihodi i rashodi, novčani tok, prirodna vrijednost;
provjeriti dosljednost funkcionalnih budžeta;
pokazuju veze između budžeta.

Funkcionalne oblasti

Za funkcionalne oblasti se može reći da su pogledi menadžera na posao kojim upravljaju. A kako pogledi na istu temu mogu biti različiti, principi za klasifikaciju područja djelatnosti često su dijametralno suprotni, čak i kada je riječ o istom preduzeću. Na primjer, za proizvodno poduzeće koje samostalno prodaje svoje proizvode, opcije za identifikaciju funkcionalnih područja mogu biti sljedeće:

upravljanje proizvodnim, prodajnim, nabavnim, administrativnim procesima;
upravljanje stalnim sredstvima, prometnim zalihama, gotovinom, osobljem, odnosima s kupcima, odnosima sa dobavljačima;
upravljanje osnovnim, finansijskim, investicionim i drugim aktivnostima.

Prilazi

Posao određivanja područja djelovanja je stručan. Ne postoje strogi formalizirani pristupi koji određuju koji kriterij klasifikacije odabrati. Jedini uslov je praktičnost i jasnoća za tim top menadžera koji će raditi sa odabranom klasifikacijom funkcionalnih područja.

Na šta treba obratiti pažnju kada ističete područja aktivnosti:

sastav oblasti delatnosti mora tačno odgovarati poslovanju koje kompanija obavlja. Ovo zvuči samo po sebi razumljivo, ali u praksi se često dešavaju situacije u kojima to nije slučaj. Na primjer, postojao je presedan kada je isključivo trgovačka organizacija izdvojila takvo funkcionalno područje kao što je „Proizvodnja“, iako u stvari nije vodila nikakvu proizvodnju;
Vrijedi pokušati interpretirati procese koje kompanija ima prilično široko. Na primjer, ako govorimo o konsultantskoj firmi, onda, uprkos nepostojanju procesa materijalne proizvodnje, ona ima aktivnosti koje uključuju trošenje radnog vremena svojih stručnjaka. A to nije ništa drugo do proizvodnja – svojevrsni otpis „sirovina“ u procesu proizvodnje finalnog proizvoda, čak i ako su ti finalni proizvodi konsultantske usluge. Drugim riječima, može se istaći funkcionalna oblast kao što je “Proizvodnja” u konsultantskoj kompaniji;
sastavljena lista funkcionalnih oblasti treba da obuhvati sve aktivnosti kompanije. Na primjer, ako su definirane samo oblasti kao što su "Prodaja" i "Proizvodnja", onda je najvjerovatnije nešto zaboravljeno. U najmanju ruku, nedostaje “Nabavka”;
odabrana funkcionalna područja ne bi se trebala preklapati. Na primjer, ako se "Proizvodnja" i "Upravljanje ljudskim resursima" pojavljuju na listi u isto vrijeme, onda će najvjerovatnije doći do raskrsnica. Na kraju krajeva, postoje proizvodni radnici koji očigledno pripadaju i „Proizvodnji“ i „Upravljanju ljudskim resursima“.

Pročitajte više i sa primjerima o funkcionalnim budžetima u

Predmet budžetiranja, informacije o kojima se nalaze u funkcionalnim budžetima, su funkcije/poslovni procesi kompanije. One. funkcionalni budžeti sadrže informacije o glavnim finansijskim i ekonomskim pokazateljima koji karakterišu efikasnost poslovnih procesa koji se obavljaju u preduzeću.

Dakle, funkcionalni budžeti određuju glavne odluke o parametrima sa kojima bi se glavni poslovni procesi trebali implementirati (obim prodaje, cijene, prihodi, obim proizvodnje, obim kupovine itd.). Funkcionalni budžeti mogu sadržavati informacije u monetarnom i fizičkom smislu.

Na stranicama ove stranice možete pronaći informacije o sljedećim funkcionalnim budžetima:

budžet za administrativne troškove.

Na ovim stranicama možete pronaći objašnjenje zašto su ovi funkcionalni budžeti potrebni u praksi upravljanja preduzećem. Razmatrana su i pitanja vezana za regulativu i finansijski model budžetiranja. Pored toga, dat je primjer funkcionalnih budžeta.

Vrlo je važno napomenuti da su ovo primjeri funkcionalnih budžeta, a ne neka tipična i jedino ispravna alokacija funkcionalnih budžeta koja se može koristiti u bilo kojoj kompaniji. Skup i format funkcionalnih budžeta određen je poslovnim procesima kompanije, a budući da su različiti u svim kompanijama, funkcionalni budžeti i njihov sadržaj će se shodno tome razlikovati, tj. sastav budžetskih stavki.

Međutim, nakon što pogledate ove uzorke budžeta, možete, da tako kažem, imati na oku neke za svoju kompaniju. Ako vaša kompanija već ima sistem funkcionalnih budžeta, onda možete uporediti budžete vaše kompanije sa onima navedenim na ovoj stranici.

Možda ćete otkriti da se neki od funkcionalnih budžeta o kojima se ovdje govori ne koriste u vašoj kompaniji, iako bi trebali biti. Ili, gledajući primjere funkcionalnih formata budžeta koji se već koriste u kompaniji, možete primijetiti da format ovih budžeta treba proširiti dodavanjem određenih finansijskih i ekonomskih pokazatelja.

Svi primjeri funkcionalnih budžeta dati na stranicama ove stranice mogu se koristiti u kompaniji u vrlo specifične praktične svrhe, o kojima se također govori na odgovarajućim stranicama stranice. Još jednom, morate obratiti pažnju na činjenicu da se gore predstavljeni skup funkcionalnih budžeta ni u kom slučaju ne smije doživljavati kao jedina ispravna opcija.

Ovo je samo primjer. Svaka kompanija će morati da kreira sopstveni budžetski klasifikator.

Bilješka: više informacija o korištenju funkcionalnih budžeta u upravljanju kompanijom možete pronaći u I dio "Budžetiranje kao alat za upravljanje" radionica seminar Aleksandar Karpov.

Propisi za funkcionalno (procesno) budžetiranje

Propisi o funkcionalnom budžetiranju određuju kako se budžetiranje treba provoditi za poslovne procese kompanije i kako će se to odraziti na funkcionalne budžete kompanije.

Skup funkcionalnih budžeta, za razliku od investicionih budžeta i budžeta Centralnog federalnog okruga, nije jednoznačan. Odnosno, za istu kompaniju može se razviti nekoliko opcija za funkcionalne budžete.

Budući da sam objekat budžetiranja, za koji se sastavljaju funkcionalni budžeti, nije jednoznačan, skup funkcionalnih budžeta može biti različit za isto preduzeće. Poslovni procesi istog preduzeća mogu se opisati na različite načine, stoga skup funkcionalnih budžeta može biti različit (vidi Knjigu 1 „Budžetiranje kao alat za upravljanje“).

Primjer opće šeme regulative funkcionalnog budžetiranja dat je na Slika 1. Kako ne bi stvarali nered i zakomplikovali percepciju, ovaj dijagram ne prikazuje sve moguće odnose između različitih dijelova funkcionalnog budžetiranja.

Fig.1. Primjer opće šeme funkcionalnih (procesnih) propisa o budžetiranju

Gore navedene stranice ovog sajta razmatraju osnovne principe regulacije funkcionalnog budžetiranja u kontekstu svih funkcionalnih budžeta, ukazujući na važne tačke koje su svojstvene svakom budžetu. Za svaki funkcionalni budžet dat je i primjer regulative funkcionalnog budžetiranja.

Bilješka: Više informacija o propisima o funkcionalnom budžetiranju možete pronaći u Deo II "Pravilnik sistema budžetiranja" radionica "Upravljanje budžetom preduzeća", koju vodi autor ovog članka - Aleksandar Karpov.

Modeliranje funkcionalnih budžeta

Svaka kompanija može imati svoj skup funkcionalnih budžeta, a svaki od njih može koristiti drugačiji model. To jest, čak i ako dvije različite kompanije koriste isti skup funkcionalnih budžeta, sami modeli budžeta mogu se razlikovati.

Složenost budžetskih modela treba birati uzimajući u obzir upravljivost finansijskih i ekonomskih pokazatelja, njihov značaj i stvarnu dinamiku. Takođe, prilikom izrade funkcionalnih budžeta potrebno je osigurati da informacije sadržane u njima budu dovoljne za konsolidaciju finansijskih budžeta u smislu tekućih aktivnosti.

Bez funkcionalnih budžeta nemoguće je izgraditi ispravnu šemu za konsolidaciju finansijskih budžeta. Jedna od uobičajenih grešaka koje kompanije prave prilikom implementacije sistema budžetiranja je upravo to što nemaju funkcionalne budžete koji odgovaraju takvom objektu budžetiranja kao što je „Poslovni proces/funkcija“ (vidi Knjigu 2 „Propisi o sistemu budžetiranja“).

Sve ovo proizilazi iz činjenice da je narušen jedan od osnovnih principa organizacionog dizajna, a to je da su primarni elementi sistema funkcije/poslovni procesi, a sekundarni elementi odjeljenja, odnosno nosioci ovih funkcija. Prilikom izgradnje sistema budžetiranja, kompanija želi da implementira budžetske formate koji bi joj omogućili da postigne sve ciljeve budžetiranja odjednom (vidi Knjigu 1, „Budžetiranje kao alat za upravljanje“).

Krajnji rezultat je zbrka, a nijedan od budžetskih ciljeva nije postignut. Odnosno, najčešće se prilikom izrade budžetskih formata provodi samo njihovo povezivanje sa odjelima. Objekti kao što su "Poslovni procesi" se uopšte ne uzimaju u obzir. Drugim riječima, rezultira mješavinom različitih funkcija kada, na primjer, OT&P može biti odgovoran za pripremu sažetih podataka o troškovima rada, ali to ne znači da bi cijeli ovaj iznos trebao biti u OT&P budžetu. Menadžer HSE bi trebao biti odgovoran samo za plate svojih zaposlenih.

Sličan primjer je i sa transportom. Ako je šef odjeljenja za transport odgovoran za objedinjavanje troškova transporta prikupljanjem zahtjeva od odjeljenja, to ne znači da on sam treba da bude odgovoran za sve troškove transporta.

Ista slika se pojavljuje, na primjer, sa troškovima energije. Glavni inženjer energetike može biti odgovoran za objedinjavanje planiranih ukupnih troškova energije, ali to ne znači da je samo on odgovoran za cijeli iznos. A ako je ta stavka samo u njegovom budžetu, onda po ovoj logici ispada da je on, i samo on, odgovoran za ovu stavku. Kao rezultat toga, kompanija se zbuni kada sprovodi plan-fakt analizu i pokušava da uvede stvarnu odgovornost za izvršenje budžeta (videti Knjigu 4, „Finansijska struktura preduzeća“).

Da se to ne bi dogodilo, morate se pridržavati sljedećeg pravila. Funkcionalni budžeti su pripremljeni da konsoliduju finansijske budžete i da poboljšaju efikasnost poslovnih procesa kojima odgovaraju. Budžeti Središnjeg federalnog okruga sastavljaju se u svrhu motivacije i odgovornosti odjela za postizanje finansijskih i ekonomskih pokazatelja uspješnosti odjeljenja.

Informacije iz budžeta Središnjeg federalnog okruga ne bi trebalo koristiti za dalju konsolidaciju finansijskih budžeta (sa izuzetkom podataka o varijabilnom dijelu naknada, odnosno materijalnih podsticajnih sredstava Središnjeg federalnog okruga). Informacije sadržane u budžetima Centralnog federalnog okruga su konačno odredište. Ove informacije nisu potrebne u svrhu konsolidacije, već za praćenje rada centara za finansijsku odgovornost (FRC), evaluaciju njihovih aktivnosti i njihovu motivaciju.

Vrlo često se ovaj princip krši, a kao rezultat toga kompanija dobija brojne probleme. Možda i kompanija pokušava da uštedi na papiru (a čini se da se štedi i vreme) i ne uvodi, kako se na prvi pogled čini, nepotrebne funkcionalne budžete, ali praksa pokazuje da je ovo mišljenje pogrešno.

Bilješka: Više informacija o razvoju funkcionalnih modela budžeta možete pronaći u III dio "Finansijski model budžetiranja" radionica "Upravljanje budžetom preduzeća", koju sprovodi autor ovog članka -

Model budžeta bilance kao novi alat za upravljanje

Budžetiranje postaje veoma popularna tehnologija upravljanja u Rusiji: sve više preduzeća želi da sistematski opisuje svoju finansijsku budućnost. Glavni alat za takav opis je budžet (tačnije, budžeti) preduzeća, a svrha ovog članka je govoriti o novim pristupima kreiranju budžeta koje su razvili stručnjaci. Za početak, definirajmo osnovni koncept koji ćemo stalno koristiti - "budžet":

Budžet- ovo je plan koji se sastavlja za naredni period u fizičkom i novčanom smislu, i kojim se utvrđuju potrebe preduzeća za resursima neophodnim za postizanje ciljeva preduzeća u odgovarajućem periodu.

Hajde da uvedemo još jednu važnu definiciju:

Funkcionalni budžet- budžet koji opisuje određeni aspekt aktivnosti preduzeća (funkcionalna oblast).

Većina pristupa opisanih u udžbenicima i koje u praksi koriste mnoga ruska preduzeća su neujednačeni, tj. budžeti se raspoređuju na osnovu najsjajnijih funkcionalnih oblasti: prodaja, nabavka, proizvodnja, ali ne sadrže sveobuhvatan opis kompanije. Kao rezultat toga, mnoge divizije, najčešće uslužne i infrastrukturne, ostaju bez poluga za upravljanje finansijskom komponentom svojih aktivnosti.

Ova šema se koncentriše na upravljanje tekućim sredstvima preduzeća, izostavljajući složene proizvodne procese raspoređene tokom vremena, kretanje kapitala i obaveza i formiranje dugoročne imovine. Možemo reći da bi bio pogodan za malu kompaniju sa prilično jednostavnom tehnologijom poslovanja, koja radi o svom trošku i ne vodi aktivne finansijske i investicione aktivnosti.

MODEL BUDŽETA “IZ OPU”

Sljedeći korak u razvoju metodologije budžetiranja bio je razvoj sveobuhvatnog budžetskog modela zasnovanog na principu koji se konvencionalno može nazvati „iz bilansa uspjeha (P&L)“.

Primjer budžeta izgrađenih „iz operativnog budžeta“ je dat u nastavku (vidi sliku 1). Tri siva vertikalna polja predstavljaju tipove budžeta: BDR, BDDS ili Natural-cost, svaki blok dijagram je zaseban funkcionalni budžet, isprekidane linije označavaju međukonsolidaciju budžeta, a strelice označavaju redoslijed formiranja budžeta i njihov utjecaj jedno na drugo. Konačni podaci izračunati za sva tri polja čine bilans poslovanja kompanije.

Rice. 1. Model budžeta “iz operativnog budžeta”

Dugo vremena ovakav pristup kreiranju budžeta mogao bi se nazvati optimalnim, jer je, s jedne strane, stvarao sistematsku i transparentnu sliku o finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća, as druge, bio je jednostavan i razumljiv i prilikom postavljanja budžetiranja i upravljanja implementiranim sistemom. Može se čak tvrditi da je za mala ili srednja preduzeća model budžeta „iz operativnog upravljanja“ zlatna sredina između složenosti i jednostavnosti.

Ali, kao i svaka metodologija, pristup „iz kontrolnog centra“ prirodno ima svoja ograničenja. Ukratko, ne odražava u potpunosti proces balansiranja indikatora nekih budžeta sa indikatorima drugih. Evo samo nekoliko primjera:

Ne postoje eksplicitni računi potraživanja i obaveza;

Ne postoje kapitalni budžeti;

Algoritam za korištenje profita nije opisan.

Praksa INTALEV-a pokazuje da sva ova pitanja, iako važna, nisu razlog za izdvajanje posebnih budžeta za mala i srednja preduzeća. Sve potrebne kalkulacije mogu se napraviti kao dopuna budžetskom modelu, kao i odgovarajući izvještaji menadžmenta mogu se generirati za sve indikatore.

Po našem mišljenju, izgradnja takvih budžeta kao nezavisnih objekata upravljanja samo bi preopteretila i učinila sistem budžetiranja neefikasnim za većinu preduzeća. Takvi budžeti jednostavno ne bi imali “vlasnike”, tj. pravi ljudi odgovorni.

Ali za veoma velike kompanije (finansijske i industrijske grupe, prirodni monopoli, najveće kompanije u naftnoj, gasnoj, metalurškoj i energetskoj industriji) situacija sa „uravnotežavanjem“ budžeta je nešto drugačija. U preduzećima ove skale, indikatori, koji su za manja preduzeća samo pomoćni podaci, su posebni i specifični objekti upravljanja. Često se za rad s brojevima koji samo balansiraju kretanje, recimo, „glavnih“ budžeta, kreiraju zasebne službe i odjeli s brojnim osobljem. I ova praksa je opravdana.

Da bi se riješio problem uključivanja pokazatelja ravnoteže u budžetski sistem, model „iz operativnog budžeta” je značajno modernizovan, da bi se vremenom pretvorio u model „iz bilansa”.

BILANSNI MODEL BUDŽETA

Ideja bilansnog modela budžeta je da je kretanje u bilo kojem budžetu, bilo da se radi o prirodnoj vrijednosti, BDR i BDDS, analogno prometu u zaduženju ili u korist računovodstvenih računa, na osnovu kojeg se sastavlja stanje. (sve ovo važi i za upravljačke bilansne račune). Na primjer, Budžet troškova za osnovne djelatnosti je isti kao i promet po zaduženju na računu „Finansijski rezultat“, a Budžet gotovinskih plaćanja je promet po kreditima na računima „Tekućeg računa“ i „Gotovina“.

Iz ovoga možemo izvući dva važna zaključka:

Kretanje na bilo kojem od budžeta utiče, slično kao računovodstveni unos, na neki drugi budžet.

Ako je potrebno stvoriti istinski sveobuhvatan model budžeta, onda ga treba graditi na principu dvostrukog unosa.

Na primjer, mnoga preduzeća održavaju prodajni budžet. Sa stanovišta dvostrukog unosa, svaka cifra unesena u ovaj budžet treba da se ogleda u budžetu potraživanja (potraživanja se povećavaju). Budžet troškova rada je takođe veoma čest. Podaci iz ovog budžeta biće uključeni i u Budžet obračuna sa kadrovima (povećan je dug preduzeća prema zaposlenima).

Zadatak izgradnje modela korištenjem principa dvostrukog unosa je upoređivanje svakog od kreiranih budžeta sa drugim, balansirajućim budžetom. Vizualno se takva struktura može predstaviti na sljedeći način: tabela sa skupom budžeta horizontalno i vertikalno, a na raskrsnici - upareni odnosi između budžeta na nivou transakcije: promet po zaduženju jednog budžeta izražava se u kreditnom prometu drugog budžeta. , i obrnuto (vidi tabelu 1).

Tabela 1. Provjera salda budžeta

Kao rezultat strukturiranja budžeta na osnovu bilansa stanja, menadžeri velikih kompanija dobijaju alat za upravljanje u skladu sa profilom svojih aktivnosti: odjeljenja za nadzor proizvodnih aktivnosti - Budžet troškova proizvodnje, finansijske usluge - Budžet finansijskih investicija, odjeljenja korporativnih upravljanje - budžet kapitalnih tokova itd. Složene poslovne aktivnosti postaju transparentne i mnogo upravljivije, a procedura za izradu najvažnijeg završnog izvještaja - Upravljačkog bilansa - prilično je jednostavna i nedvosmislena: salda akumulirana do kraja perioda za funkcionalne budžete činiće odgovarajući bilans listovi:

Tabela 2. Primjeri veza između budžeta i prometa na računu

Rezimiraj. Treba napomenuti da su bilansni model budžeta i njegovi unutrašnji odnosi nešto složeniji od „klasične“ šeme budžetiranja (kao, vjerovatno, bilo koji napredniji sistem u odnosu na svoje istorijske prethodnike). Ali nosi i ozbiljne prednosti koje smo opisali, a neophodne su za efikasno upravljanje složenim poslovnim aktivnostima, posebno u velikim kompanijama. A zadatak stručnjaka iz ovih kompanija, kao i konsultanata, je da kompetentno i fleksibilno konfigurišu ovaj sistem u skladu sa potrebama određenog preduzeća.

Pavel Borovkov

Operativni budžeti

Kao što je već napomenuto, za svaki centralni federalni okrug sastavlja se odgovarajući budžet. Broj operativnih budžeta ne može biti veći ili manji od broja centara odgovornosti.

Osnovni zadatak izrade operativnih budžeta je planiranje i praćenje rezultata aktivnosti Centralnog federalnog okruga, tj.

Operativni budžet u potpunosti opisuje aktivnosti centra odgovornosti i sve njegove poslovne transakcije na jeziku finansija.

Aktivnosti jedinice počinju planiranjem rezultata njenih aktivnosti sa opisom programa djelovanja, pa se budžetiranje Centralnog federalnog okruga vrši po planiranju aktivnosti centra odgovornosti. Nakon planiranja, izračunavaju se resursi koji će biti utrošeni za postizanje planiranog rezultata.

Operativni budžet je alat za delegiranje finansijskih ovlašćenja načelniku Centralnog federalnog okruga. Naravno, delegiranje ovlasti će biti praćeno i odgovornošću za rezultate aktivnosti centralnog finansijskog distrikta, koja će se izražavati u obliku profitnih standarda, marginalne dobiti, prihoda ili troškova (u zavisnosti od statusa centra odgovornosti) .

Pravilnim i ispravnim planiranjem za svaki centar odgovornosti moraju se izraditi stavke i normativi rashoda, koji se obračunavaju u budžetu u zavisnosti od planiranih prihoda Središnjeg federalnog okruga ili preduzeća. Finansijska služba mora pratiti usklađenost troškova Centralnog federalnog okruga sa odobrenim budžetom i planiranim prihodima.

Ako se prihodna strana budžeta ne poštuje, mora se revidirati i njegova rashodna strana. Stavke varijabilnih troškova moraju se preračunati na osnovu postignutih rezultata. Fiksne troškove za Centralni federalni okrug ne treba povećavati smanjenjem apsolutne vrijednosti varijabilnih troškova predviđenih u vezi sa smanjenjem prihoda. Na primjer, neka budžet Centralnog federalnog okruga bude odobren na nivou od 100.000 rubalja. Ovi podaci su izračunati za Centralni federalni okrug na osnovu obima prodaje od 200.000 jedinica. Troškovi od 100.000 rubalja. za ovaj Centralni federalni okrug izračunati su na osnovu varijabilne komponente u iznosu od 2% prodaje i konstantne komponente od 60.000 rubalja. Prodaja se odvijala na nivou od 150.000 jedinica. Prema tome, ukupni troškovi ovog Centralnog federalnog okruga trebali su biti 90.000 rubalja. Međutim, načelnik Centralnog federalnog okruga donio je odluku o neciljanom distriktu.

Organizacija upravljanja budžetom u preduzeću u Centralnom federalnom okrugu 217 cirkulaciju sredstava i napravio dodatni trošak od 10.000 rubalja. Ovaj primjer pokazuje potrebu standardizacije ne samo apsolutne vrijednosti troškova, već i onih stavki za koje su oni nastali. Stoga će u svrhu kontrole biti neophodna lista mogućih rashodnih stavki za Centralni federalni okrug i njihovi iznosi.

Funkcionalni budžeti

Funkcionalni budžeti se grade na osnovu funkcija kompanije – njenih poslovnih procesa. Tipična kompanija obavlja sljedeće funkcije:

nabavke;

prodaja;

transport;

menadžment itd.

Budžetske stavke koje se formiraju prema relevantnim funkcijama preduzeća čine funkcionalne budžete preduzeća. Glavna svrha funkcionalnih budžeta je izračunavanje potreba kompanije za resursima za obavljanje relevantnih funkcija.

Kompanija treba da uspostavi odnos između funkcionalnog i operativnog budžeta. Na primjer, takav funkcionalni budžet kao što je „budžet za nabavku“ je istovremeno i operativni budžet Centralnog federalnog okruga – odjela za nabavku. Svaki funkcionalni budžet se sastavlja za čitavo preduzeće, pa sistem funkcionalnih budžeta formira njegovu budžetsku strukturu. Princip formiranja funkcionalnih budžeta je da se grupišu po vrsti aktivnosti (funkcija, procesa) preduzeća.

Kao primjer možemo istaknuti funkcije kompanije kao što su prodaja, nabavka, skladištenje i skladištenje, oglašavanje i marketing, transport i menadžment. Shodno tome, grupisanje ovih funkcionalnih budžeta može izgledati kao što je prikazano na Sl. 3.3.

U ovom slučaju, za razliku od konačnih budžeta za elemente troškova, budžeti generirani za završne elemente troškova (na primjer, troškove rada, materijalne troškove, itd.) nisu naznačeni. To je zbog činjenice da je ova prezentacija budžeta formirana prema vrsti djelatnosti kompanije u kontekstu njenih komercijalnih aktivnosti i upravljanja. U tabeli 3.5 prikazuje primjer moguće liste funkcionalnih budžeta za kompaniju.

218 Poglavlje 3 Budžet za poslovne troškove

Budžet troškova prodaje

Transportni budžet

Budžet za troškove skladištenja i skladištenja

Budžet za troškove nabavke

Budžet troškova upravljanja

Rice. 3.3. Primjer sastava funkcionalnih budžeta preduzeća Tabela 3.5. Moguća lista funkcionalnih budžeta 1.

Budžet prodaje 1.1.

Budžet prodaje proizvoda 1.2.

Budžet prodaje osnovnih sredstava 1.3.

Budžet za ostale prodaje 2.

Budžet nabavke 2.1.

Budžet za nabavku i direktne troškove koji se mogu pripisati troškovima 2.1.1.

Budžet za nabavku robe 2.1.2.

Budžet za troškove transporta uključeni u troškove 2.1.3.

Budžet za troškove carinjenja 2.2.

Budžet nabavke za troškove funkcionalnih službi u Centralnom federalnom okrugu 2.2.1.

Budžet nabavke za potrebe prodaje 2.2.2.

Budžet nabavke za potrebe skladišta 2.2.4.

Budžet nabavke za potrebe termoelektrana 2.2.5.

Budžet nabavke za potrebe upravljanja 2.3.

Budžet za nabavku osnovnih sredstava i kapitalna ulaganja

Organizacija upravljanja budžetom privrednog društva Centralnog federalnog okruga 219 3. Budžet za komercijalne troškove 3.1.

Budžet za troškove prodaje 3.1.1.

Budžet za troškove prodaje (odjel prodaje 1) 3.1.2.

Budžet za troškove prodaje (odjel prodaje 2) 3.2.

Budžet za transportne troškove 3.3.

Budžet za troškove skladištenja 3.3.1.

Budžet troškova za prijem, plasman i pakovanje 3.3.2.

Budžet za troškove dokumentacije 3.4.

Budžet odjela za marketing 3.5.

Budžet troškova za uslugu snabdijevanja 3.5.1.

Rashodi budžeta za spoljnotrgovinski sektor 3.5.2.

Budžet izdataka za sektor carinjenja 3.5.3.

Budžet troškova za sektor sertifikacije 3.6.

Budžet projekta 3.6.1.

Budžet rashoda za tekuće projekte 3.6.1.1.

Troškovi projekta 1 3.6.1.2.

Troškovi projekta 2 3.6.1.3.

Troškovi projekta 3 4.

Budžet za administrativne troškove 4.1.

Budžet troškova za finansijsku direkciju 4.2.

Budžet troškova Direkcije za informatiku 4.3.

Budžet rashoda AHO 4.4.

Budžet za troškove sekretarijata i rukovodilaca kancelarija 4.5.

Budžet za troškove pravnih usluga 4.6.

Budžet ljudskih resursa 4.7.

Budžet troškova generalnog direktora 5.

Poreski budžet 5.1.

Budžet PDV-a 5.2.

Budžet za plate 5.3.

Budžet za naknade u Fondu PIO 5.4.

Porezni budžet za vlasnike vozila 5.5.

Budžet poreza na dohodak 5.6.

Budžet poreza na zemljište 6.

Budžet troškova osoblja 7.

Budžet stanja robe i zaliha na početku perioda 8.

Budžet stanja robe i zaliha na kraju perioda 9. Budžet za račune potraživanja na početku perioda 10.

Budžet potraživanja na kraju perioda 11.

Budžet obaveza prema dobavljačima na početku perioda 12.

Budžet obaveza prema dobavljačima na kraju perioda 13.

Budžet za investicione aktivnosti 13.1.

Investicioni budžet 13.1.1.

Investicioni projekat A 13.1.2.

Investicioni projekat B 14.

Budžet finansijske aktivnosti 14.1.

Sopstveni kapitalni budžet 14.2.

Budžet troškova plaćanja kamate na privučeni kapital 15.

Budžeti novčanih tokova 15.1.

Budžet prihoda za osnovne djelatnosti 15.2.

Budžet primanja od klijenata 15.3.

Budžet plaćanja za osnovne djelatnosti 15.3.1.

Raspored plaćanja robe 15.3.2.

Raspored plaćanja troškova u vezi nabavne vrednosti robe 15.3.3.

Raspored plaćanja komercijalnih troškova 15.3.4.

Raspored plaćanja administrativnih troškova 15.3.5.

Plan plaćanja poreza 15.4.

Budžet za ostala plaćanja i primanja 15.5.

Budžet prihoda za finansijske aktivnosti 15.5.1.

Budžet za prihode UV i drugih fondova 15.5.2.

Budžet za primanja kredita i pozajmica 15.6.

Budžet plaćanja za finansijske aktivnosti 15.6.1.

Budžet za otplatu kredita i pozajmica 15.6.2.

Budžet za otplatu kamata na kredite i pozajmice 15.6.3.

Budžet za isplatu dividende 15.7.

Budžet primanja za investicione aktivnosti 15.7.1.

Budžet primitaka u vidu plaćanja za operativne sisteme 15.7.2.

Budžet za prihode od dividendi od učešća u udjelu drugih društava 15.8.

Budžet plaćanja za investicione aktivnosti 15.8.1.

Budžet plaćanja za nabavku osnovnih sredstava i kapitalnih investicija 15.8.2.

Budžet za plaćanja u vidu sticanja udjela u MF drugih društava 15.9.

Budžet prihoda za ostale djelatnosti 10.15.

Budžet za plaćanja za druge aktivnosti

Organizacija upravljanja budžetom u preduzeću prema Centralnom federalnom okrugu 221 U zavisnosti od potreba preduzeća, budžeti najvišeg nivoa (navedeni u tabeli) mogu biti detaljni na budžete nižeg nivoa, a oni (zauzvrat) takođe mogu biti detaljni još dublje. Na primjer, budžet za materijalne troškove može biti detaljan u budžet potrošnje goriva, budžet potrošnje MBP, itd.

U zavisnosti od potreba kompanije, budžeti najvišeg nivoa (navedeni u tabeli) mogu biti detaljniji na budžete nižeg nivoa, koji (zauzvrat) takođe mogu biti detaljniji. Na primjer, budžet za materijalne troškove može biti detaljan u budžet potrošnje goriva, budžet potrošnje MBP, itd.

Odnos između funkcionalnog i operativnog budžeta prikazan je u tabeli. 3.6 - koristeći prodajni budžet kao primjer. Prikazuje međusobnu povezanost budžeta na osnovu prihoda od prodaje. Na sličan način se gradi odnos između budžeta rashoda i troškovnih centara.

Tabela 3.6. Međusobna veza funkcionalnog i operativnog budžeta Funkcionalni budžet kompanije Naziv prihoda/troškova BDR BDDS Bilans stanja Prihodni centar "Prodaja na veliko, region 1" Prihodi od prodaje u regionu 1 Prihodi od prodaje u regionu 1 Aktiva

podjele po regijama 1 1 Prodaja, proizvod A 2 Prodaja, proizvod B 3 Prodaja, proizvod C Funkcionalni prodajni budžet za kompaniju Prihodni centar "Prodaja na veliko, regija 2"

4 Prihodi od prodaje po regionima 2

Prodaja, proizvod A Prodaja, proizvod B Prodaja, proizvod C Prihodi od prodaje po regijama 2 Imovina

podjele po regijama 2

Operativni budžet je budžet pojedinačnog centra za finansijsku odgovornost (FRC). Svrha izrade operativnog budžeta je planiranje i evidentiranje rezultata poslovanja koje obavlja odgovarajući centralni savezni okrug. U suštini, operativni budžet je alat za delegiranje ovlašćenja i odgovornosti svakog centralnog finansijskog okruga u skladu sa finansijskim pokazateljima koji su mu dodeljeni.

Za svaki centralni finansijski okrug sastavlja se jedan (i samo jedan!) operativni budžet. Ukupan broj operativnih budžeta u preduzeću jednak je broju centralnih finansijskih okruga formiranih u njemu. Dakle, u ovom kvantitativnom odnosu, shodno tome, već je vidljiva mogućnost uspostavljanja veze između finansijske i budžetske strukture.

Za različite centre finansijske odgovornosti koji se bave sličnim aktivnostima, sadržaj i, shodno tome, nazivi članaka i njihovih grupa operativnih budžeta mogu biti isti.

Primjer može biti Operativni budžeti za centar prihoda i rashoda.

1. Budžet centra prihoda "Biznis A"

1.1. Prodaja glavnih proizvoda.

1.2. Gotovi proizvodi.

2. Budžet centra prihoda "Biznis B".

2.1.1. Prodaja glavnih proizvoda.

2.1.2. Usluge.

3. Budžet Trgovačkog troška.

3.1. Poslovni troškovi.

3.1.2. Naknade menadžera prodaje.

3.1.3. Provizije od prodaje.

3.1.4. Fare.

4. Budžet mjesta troškova marketinga.

4.1. Poslovni troškovi.

4.1.6.1 Internet promocija.

Funkcionalni budžeti

Ekonomska aktivnost preduzeća može se predstaviti kao skup određenih funkcija. Općenito, lista ovih funkcija može se predstaviti na sljedeći način:

prodaja;

nabavke;

Proizvodnja;

Skladištenje;

Prijevoz;

administracija (upravljanje)

Finansijske aktivnosti;

Investicione aktivnosti.

Stavke operativnog budžeta, grupisane prema funkcionalnoj pripadnosti, čine funkcionalne budžete. Svrha sastavljanja funkcionalni budžeti je utvrđivanje potreba za resursima za različite oblasti aktivnosti preduzeća.

Svaki funkcionalni budžet se sastavlja za preduzeće kao celinu. Dakle, sistem funkcionalnih budžeta preduzeća formira njegovu budžetsku strukturu. dakle, Struktura budžeta - Ovo je sistem funkcionalnih budžeta preduzeća, u skladu sa kojim se odvija dosledno planiranje i računovodstvo rezultata njegovih ekonomskih aktivnosti.

Iz perspektive ove definicije, šema za izradu glavnog budžeta svakako odražava strukturu budžeta, budući da njeni blokovi nisu ništa drugo do funkcionalni budžeti.

Detaljnija lista funkcionalnih budžeta, prema gore navedenim funkcijama preduzeća, može se posmatrati kao što je prikazano u tabeli. 5.6.

U tabeli 3.6 navodi funkcionalne budžete na najvišem nivou. Međutim, bilo koji od ovih budžeta može biti detaljan u skladu sa potrebama određenog preduzeća. Na primjer, ako ima smisla da preduzeće kontrolira ne samo ukupne troškove proizvodnje, već i njihove pojedinačne komponente, onda Budžet za direktne troškove proizvodnje može, zauzvrat, uključiti Budžet troškova materijala, budžet troškova energije, budžet amortizacije itd.

Tabela 5.6

Primjer liste funkcionalnih budžeta

		Naziv budžeta

		prodajni budžet
		Prodajni budžet za vlastite proizvode
		Budžet prodaje za kupljenu robu
		Budžet prodaje osnovnih sredstava 03
		Budžet prodaje za ostale aktivnosti
	Budžet stanja gotovih proizvoda (FP) na početku perioda
	Budžet stanja gotovih proizvoda (FP) na kraju perioda
	budžet proizvodnje
	Budžet za nedovršeno (WIP) stanje na početku perioda
	Budžet za rad u toku (WIP) saldo na kraju perioda
	Budžet potreba za sirovinama, materijalima, alatima itd.
	Budžet stanja sirovina, materijala, alata i ostalog na početku perioda
	Budžet za bilanse sirovina, materijala, alata i ostalog na kraju perioda
	budžet nabavke
	Budžet za nabavku sirovina, materijala, alata itd.
	Budžet nabavke robe
	budžet nabavke
	Budžet stanja robe na početku perioda
	Budžet stanja robe na kraju perioda
	Budžet prihoda za osnovne aktivnosti
	Budžet direktnih troškova za osnovne aktivnosti
	Budžet za direktne troškove proizvodnje
	Budžet za direktne poslovne troškove
	Režijski budžet za osnovne aktivnosti
	Budžet režijskih troškova proizvodnje
	Poslovni budžet
	Administrativni budžet
	Budžet prihoda za finansijske aktivnosti
	Budžet izdataka za finansijske aktivnosti
	Budžet prihoda za investicione aktivnosti
	Budžet za prihode od ostalih djelatnosti
	Budžet za izdatke za ostale aktivnosti

Oznake tipa budžeta:

DV - prihodi - rashodi; RGK - novčani tok; NV - prirodni - trošak.

Ako je potrebno, možete nastaviti s bušenjem za još jedan nivo kada budžet troškova materijala detaljno na budžeta za sirovine(uključujući glavne vrste razmatraju se posebno), Budžet materijala. Budžet za komponente (opet naglašavajući glavne vrste i (ili) dobavljače) itd.

Na osnovu budžetskih pokazatelja formira se i konačni finansijski rezultat: dobit/gubitak ili neto novčani tok (cash balance). Preduzeće takođe može da kreira dodatni budžeti- ne za obračun finansijskog rezultata, već za kontrolu funkcionalnih područja u pojedinim dijelovima. Na primjer, ako trebate upravljati troškovima plata u cijelom vašem preduzeću, Budžet za plate i dnevnice, koji Preporučljivo je razmotriti odvojeno, u kontekstu proizvodnih, komercijalnih i drugih troškova. Međutim, u svakoj situaciji treba uzeti u obzir odnos između operativnih i funkcionalnih budžeta za trgovinu, oni su shematski prikazani na Sl. 5.1.

Rice. 5.1. Odnos između operativnih i funkcionalnih budžeta

Hajde da karakterišemo konsolidovane (konačne) budžete preduzeća. Svaki funkcionalni budžet spada u jednu od tri vrste budžeta.

1. Prirodni trošak (Budžet robe, zaliha i osnovnih sredstava).

2. Budžet prihoda i rashoda (BDR).

3. Budžet novčanih tokova (CFB).

Prema ovoj klasifikaciji, funkcionalni budžeti se konsoliduju u celom preduzeću i formiraju odgovarajuće završne budžete. Tako su direktan proizvodni budžet, režijski budžet, budžet troškova prodaje, itd. grupirani i zajedno čine konačni budžet prihoda i rashoda (BDR), a Budžet za prihode za osnovne djelatnosti, Budžet za plaćanja direktnih troškova proizvodnje, Budžet za plaćanja režijskih troškova, Budžet za plaćanja za komercijalne djelatnosti, itd. konačni budžet novčanih tokova (CFB).

Mnoge poslovne operacije utiču na sva tri krajnja budžeta. Tako će se prodaja proizvoda odraziti u budžetu robe, zaliha i dugotrajne imovine kao pošiljke gotovih proizvoda i, shodno tome, uglavnom u budžetu prihoda i rashoda - kao razgraničenje prihoda od prodaje, a kada kupac plati za ovaj proizvod u budžetu novčanih tokova (CBDS) - kao gotovinski primici od prodaje. Shodno tome, funkcionalni Budžet prodaje se sastavlja u kontekstu kretanja robe, prihoda i toka gotovine i shodno tome učestvuje u formiranju svih završnih budžeta (Slika 5.2).

Rice. 5.2 Odnos između funkcionalnog budžeta prodaje i završnih budžeta

Dakle, konačni budžeti su neophodni ne samo za planiranje finansijskih rezultata, već i za praćenje „daljinskih“ i „sporednih“ efekata promena u pojedinim aspektima strategije i taktike preduzeća, kao i za razumna prilagođavanja budžeta kao npr. cjelina. Pogledajmo ih pobliže.

Budžet prihoda i rashoda (BIB) odražava formiranje ekonomskih rezultata preduzeća. Svrha njegove pripreme je upravljanje ekonomskim rezultatima preduzeća, odnosno njegovom dobiti i profitabilnosti. U ovom slučaju, pod ekonomskim rezultatima podrazumevamo rezultat proizvodnih i finansijskih aktivnosti preduzeća, koji odražavaju promenu vrednosti imovine preduzeća. On pokazuje:

Prihod preduzeća - u ukupnom obimu i (ili) detaljno prema jednom ili drugom kriterijumu (CFD, izvor prijema, itd.);

Troškovi preduzeća u ukupnom obimu i (ili) detaljni prema jednom ili drugom kriterijumu (CFD, smer troškova, stavka troškova itd.);

Razlika (tj. dobit ili gubitak) između prihoda i rashoda za određeni period.

Na osnovu ovih podataka, koristeći određene alate za analizu (prvenstveno faktorsku analizu profita), možete:

Razviti planirani obim i odrediti važnost svakog izvora prihoda u ukupnom obimu i prihoda i dobiti. Takve informacije su neophodne za razvoj marketinške politike kompanije, njenog proizvodnog programa itd.;

Identifikujte stavke rashoda na koje ima smisla uticati u cilju poboljšanja finansijskih rezultata (identifikovati stavke rashoda koje imaju rezerve štednje).

Format budžeta prihoda i rashoda (redosled i grupisanje stavki) mora odgovarati formatu prihvaćenom u preduzeću bilans uspjeha (Izvještaj o sveobuhvatnoj dobiti), jer će vam ova usklađenost omogućiti kvalitetno planiranje i uzimanje u obzir cjelokupnog procesa formiranja finansijskih rezultata preduzeća (tabela 5.7). Da bi se osigurala uporedivost, zgodno je koristiti isti format. Rezultati dobijeni prema planu ili u stvari ne moraju se pregrupisati, popisivati ili prilagođavati.

Tabela B. 7

Šema za generisanje finansijskih rezultata

slobodan dan index	podešavanje		rezultat
slobodan dan index	Akcija ("-" - oduzimanje, "+" - sabiranje)	Naziv indikatora	rezultat
Prihodi od osnovne djelatnosti		Direktni troškovi proizvodnje	marginalni
Prihodi od osnovne djelatnosti		Direktni poslovni troškovi	marginalni
marginalni		Poslovni troškovi	Doprinos za troškove
Doprinos pokriću		Režijski troškovi preduzeća	Dobit od poslovnih aktivnosti
profit od osnovni aktivnosti		Prihodi od aktivnosti finansiranja	Dobit prije oporezivanja
		Troškovi finansijskih aktivnosti
		Drugi prihodi
		ostali troškovi
Dobit prije oporezivanja			Neto profit
Neto profit		Doprinosi u fondove preduzeća	Neraspoređeno
	dividende		Neraspoređeno

Na osnovu jedinstvenog formata, može se tvrditi da BDT – baš kao iu Bilansu uspjeha – uključuje uzastopna, postupna oduzimanja od bruto finansijskih rezultata (prihoda, marže doprinosa, itd.) relevantnih rashodnih stavki. Dakle, na osnovu rezultata ovakvog odbitka troškova na svakom koraku, formiraju se finansijski rezultati „očišćeni“ od određenog dijela troškova. A ako se u prvoj fazi formira granični prihod kao razlika između ukupnog prihoda i troškova, onda u posljednjoj fazi dobijamo neto profit.

U pojedinim slučajevima preporučljivo je uneti dodatne redove „Finansijski rezultat iz finansijskih aktivnosti“ i „Finansijski rezultat iz ostalih poslovnih operacija“, što će poboljšati upravljanje njihovim finansijskim rezultatima.

Budžet novčanih tokova (CFB) odražava kretanje sredstava (novčanih tokova) po svim vrstama bankovnih računa, kasa i drugih mjesta na kojima se pohranjuju sredstva kompanije.

Na osnovu svog smjera, novčani tokovi se dijele na dvije vrste:

Primici preduzeću (gotovinski primici preduzeću);

Plaćanja preduzeća (plaćanja preduzeća).

Razlika između ulaznih novčanih tokova (primanja) i izlaza (plaćanja) određuje neto novčani tok preduzeća, koji može biti ili pozitivan kada preduzeće akumulira privremeno slobodan novac, ili negativan kada gotovinska plaćanja premašuju primitke. Postoji korespondencija između primitaka i prihoda, kao i između plaćanja i rashoda. Formiranje većine prihoda i rashoda povezano je sa prijemom i uplatom sredstava. Nivo detalja članaka BDDS i BDR trebao bi biti isti. Primjer korespondencije članaka BDDS i BDR prikazan je u tabeli. 5.8.

Tabela 5.8

Usklađenost članaka BDDS i BDR

Ova korespondencija izaziva znak jednakosti između dobiti i neto novčanog toka. Međutim, čak i početnik poduzetnik shvaća da među njima postoje prilično značajne razlike. Glavni razlozi koji uzrokuju razlike između prihoda i primitaka ili između troškova i plaćanja su:

1) razlike u vremenu. Primici mogu vremenom zaostajati za prihodima ili ih unaprijediti, u nekim slučajevima se mogu poklopiti. Ista stvar se dešava i sa plaćanjem. Mogu se odvijati sinhrono sa troškovima, mogu biti ispred njih, ili mogu značajno zaostajati za njima - ponekad prilično značajno;

2) razlike u iznosima. Postoje priznanice koje nisu prihod i obrnuto. Preduzeće može da prima prihod, a da nema prihode koji odgovaraju ovim prihodima. U odnosu na rashode/plaćanja postoji potpuna analogija: preduzeće može da pravi troškove koji ne zahtevaju plaćanja i da vrši plaćanja koja sa računovodstvenog stanovišta nisu rashodi.

Pogledajmo svaku neslaganje detaljnije.

Razlike u linijama u odnosu na prihod su sljedeće (tabela 5.9).

Tabela 5.9

Nesklad u redovima u odnosu na prihode i primitke

Definisanjem veza između BDT-a, BGRK-a i bilansa stanja može se naznačiti da avansi formiraju obaveze preduzeća, a komercijalni (robni) kredit koji se daje kupcima formira potraživanja.

Razlika u linijama u odnosu na troškove i plaćanja izgleda ovako (tabela 5.10):

Tabela 5.10

Rok plaćanja u odnosu na troškove

U bilansu stanja, avansi su prikazani kao potraživanja, a primljeni trgovinski krediti od dobavljača prikazani su kao obaveze prema dobavljačima.

Neslaganja u iznosima u odnosu na prihode nisu toliko raznolika: prihod od osnovne djelatnosti ne može biti veći od prihoda. Oni mogu biti manji samo zbog gubitaka povezanih sa „nepoštenim“ potraživanjima. Shodno tome, u onim preduzećima u kojima se proizvodi (rad, usluge) prodaju isključivo za gotovinu, prihodi se poklapaju sa prihodima i po vremenu i po obimu. U preduzećima koja primaju plaćanje za proizvode (radove, usluge) unapred, obim prihoda i primici se poklapaju, ali se primici generišu ranije. U istim preduzećima prodaju proizvoda uglavnom na komercijalni uslovi(roba) kredita, primanja zaostaju za prihodima i po pitanju i po iznosu. Međutim, kako se konkurencija povećava, komercijalni (robni) krediti će se širiti i ova vrsta prihoda će postati dominantna.

Finansijske aktivnosti preduzeća mogu generisati prihode koji nisu prihodi, već krediti, kao i prihode koji se ne odnose na prihod, već ulaganja u osnovni kapital preduzeća i sponzorstva (uključujući i budžetska).

Neslaganja u iznosima u odnosu na troškove moguća su u oba smjera: kao što je gore navedeno, postoje plaćanja koja nisu rashodi i troškovi koji ne zahtijevaju plaćanja. Glavne stavke za koje se EDV i BDDS razlikuju jedna od druge date su u tabeli. 5.11

Dakle, BDDS je obavezan alat za upravljanje novčanim tokovima preduzeća. Uz njegovu pomoć planiraju i analiziraju:

Obim specifičnih plaćanja i primitaka;

Rokovi plaćanja i prijema novca;

Smjer tokova gotovine - primanja po izvoru, plaćanja prema namjeni;

Gotovinski promet za period (sa potrebnom učestalošću), koji je ponekad neophodan za procjenu potrebe za dodatnim finansiranjem;

Stanje sredstava na računima na određene (kontrolne) datume.

Sve navedeno omogućava vam da upravljate solventnošću preduzeća, odnosno njegovom sposobnošću da blagovremeno otplaćuje obaveze. Ovo se postiže sledećim merama:

Održavanje potrebnog iznosa sredstava na računu (za izvršenje svih planiranih plaćanja);

Tabela 5.11

Neslaganja u člancima između BDT-a i BDDS-a