- preliminarni– njen glavni zadatak je da proveri spremnost organizacije da započne sledeću fazu aktivnosti (da započne aktivan rad sledeće faze u razvoju organizacije). Izvodi se u sledećim oblastima: za materijalna sredstva– utvrđivanje karakteristika kvaliteta sirovina, materijala...; za finansijska sredstva– izradu predračuna (budžeta) za planirane radove; za ljudske resurse– provjera nivoa usklađenosti kvalifikacija, znanja i vještina zaposlenih; provjera potrebnih uslova za izvođenje radova, npr. tehnološka uputstva..., provjera sastavnih dokumenata...;
- struja– izvodi se direktno u toku rada i izvodi se u međunamjene kako bi se dalje aktivnosti mogle na vrijeme prilagoditi. Predmet je aktivnost podređenih. Cilj je otklanjanje odstupanja od planiranih planova i uputstava. Ova vrsta kontrole je moguća kada kontrolni sistem ima uspostavljene povratne kanale za blagovremeni prijem informacije o rezultatima rada;
- final- izvode se nakon završetka radova. Omogućava vam da: spriječite primanje nedostataka potrošaču; daje rukovodiocu informacije za planiranje i organizaciju rada; razviti za budućnost efikasan sistem motivisanja aktivnosti zaposlenih procenom kvaliteta posla koji obavljaju.
Sve ove vrste kontrole su identične po obliku implementacije., jer imaju isti cilj, a to je osigurati da stvarni dobijeni rezultati budu što bliži traženim, ali se razlikuju samo u vremenu implementacije.
po pokrivenosti:
- solidan– uključuje posmatranje svih procesa i rezultata aktivnosti; koristi se u uslovima visokih zahteva za nivoom kvaliteta, kada je apsolutno neprihvatljivo dozvoliti nedostatke u dalju proizvodnju (posebno u pojedinačnoj proizvodnji) i kada se kvalitet proizvoda ne može proveriti u narednim fazama upotrebe proizvoda;
- selektivno– koristi se prilikom provjere usklađenosti sa tehnološkim procesima, prvenstveno u proizvodnji velikih serija dijelova, u masovnoj proizvodnji. Suština ove metode: uzorci odabrani iz serije se testiraju na poseban način, a zaključci se donose za cijelu seriju proizvoda.
po prirodi kontrole:
- pasivno (reaktivno)– to je kontrola odstupanja od planiranog kvaliteta, rokova, rezultata itd. Zapravo, ovo je odgovor kontrolnog sistema na otkrivena odstupanja. Ako se otkriju odstupanja, kontrola se pojačava. Takva kontrola usmjerava menadžere da izvrše promjene ako postoje objektivni razlozi;
- aktivan– anticipirajuća kontrola, osmišljena da spriječi neželjene posljedice.
Rezultati kontrole u menadžmentu
Pozitivno (rezultati premašuju ciljeve) - potrebno je ulagati u razvoj proizvodnje, podržavati postignute rezultate zaposlenih kroz razvoj efikasnog sistema motivacije;
Negativno (rezultati ispod planiranih indikatora) - identifikovani faktori nam omogućavaju da odredimo pravac mjera za poboljšanje postojećeg stanja (subjektivni i objektivni razlozi)
Neutralno – organizacija funkcioniše prema planu i nisu potrebne korektivne radnje. To ne znači prekid procesa kontrole, jer ravnoteža između stvarnih i planiranih rezultata može biti poremećena u bilo kom trenutku.
Kontrola je proces utvrđivanja kvaliteta i prilagođavanja posla koji obavljaju podređeni kako bi se osigurala implementacija planova usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije.
Oblici kontrole: finansijski i administrativni.
Finansijska kontrola- primanje od svake poslovne jedinice finansijskih izvještaja o najvažnijim ekonomskim pokazateljima djelatnosti u standardnim obrascima. Ovi izvještaji, dobijeni od velikih podružnica na ključnim tržištima, daju osnovu za poređenje stvarnog učinka sa planovima i analizu razloga za odstupanja. U ovom slučaju, glavni indikatori su: nivo dobiti, troškovi proizvodnje i njihov odnos sa neto prodajom, efikasnost kapitalnih ulaganja, obezbeđenje sopstvenih sredstava, finansijsko stanje (solventnost i likvidnost) itd. Analiza ovih pokazatelja se vrši i za proizvodne odjele i za kompaniju u cjelini.
Organizaciona finansijska kontrola vrši se:
♦ na najvišem nivou upravljanja - od strane centralne službe;
♦ u proizvodnim odeljenjima i podružnicama - preko računovodstvenih službi, finansijskih službi, sistema planiranja.
Povećanje uloge kontrolnih funkcija u upravljanju firmama povezano je sa upotrebom:
♦ automatizovani informacioni sistemi i računari koji omogućavaju brz i precizan prenos, obradu, analizu informacija i donošenje hitnih odluka vezanih za prilagođavanje proizvodnih i prodajnih aktivnosti u zavisnosti od promena tržišnih uslova,
♦ savremena sredstva transporta i komunikacija.
Centralizovani kontrolni sistem vam omogućava da održite racionalnu kombinaciju centralizacije i decentralizacije.
Administrativna kontrola- kontrola na nivou proizvodnih odjela i podružnica usklađenosti ekonomskih rezultata sa pokazateljima planiranim tekućim budžetom; poređenje stvarnog i planiranog obima prodaje; analiza promjena udjela kompanije na tržištu kako u cjelini tako i za pojedine proizvode i tržišne segmente, te stanja portfelja narudžbi.
Metode kontrole u upravljanju direktno zavise od prirode računovodstvenih i analitičkih poslova, a karakteriše ih velika raznolikost, jer pokrivaju gotovo sve procedure i operacije koje se izvode radi postizanja određenih ciljeva. Drugim riječima, metode kontrole u menadžmentu- to su načini vršenja kontrole u organizaciji.
Procedura kontrole uključuje tri jasno prepoznatljive faze:
razvoj standarda i kriterijuma
poređenje stvarnih rezultata sa njima
preduzimanje potrebnih korektivnih radnji.
Postavljanje standarda. Prva faza kontrolnog postupka pokazuje koliko su u suštini funkcije kontrole i planiranja spojene.
Poređenje postignutih rezultata sa utvrđenim standardima. Druga faza procesa kontrole sastoji se od poređenja ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima.
Akcije. Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi u treću fazu. Menadžer mora izabrati jedan od tri pravca akcije: ne raditi ništa, eliminisati odstupanje ili revidirati standard.
Glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama uključuju:
metoda poređenja, poređenje faktora, metoda procesnog istraživanja, zapažanja, ankete itd.
86. Vrste organizacionih struktura, njihove karakteristike .
Organizacijske strukture- skup načina na koji se radni proces prvo dijeli na pojedinačne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija djelovanja na rješavanju problema. U suštini, organizaciona struktura određuje raspodjelu odgovornosti i ovlaštenja unutar organizacije. U pravilu se prikazuje u obliku organigrama - grafičkog dijagrama, čiji su elementi hijerarhijski uređene organizacione jedinice (odjeljci, radna mjesta).
Linearna organizaciona struktura zasniva se na principu jedinstva raspodjele naredbi, prema kojem samo viši organ ima pravo da izdaje naredbe. Usklađenost sa ovim principom treba da osigura jedinstvo menadžmenta. Takva organizaciona struktura nastaje kao rezultat konstruisanja upravljačkog aparata od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice, tj. Svaki podređeni ima jednog vođu, a vođa ima nekoliko podređenih. Dva menadžera ne mogu međusobno direktno komunicirati, već to moraju učiniti preko najbližeg višeg organa. Ova struktura se često naziva jednolinijskom.
Linearnu upravljačku strukturu koriste mala i srednja preduzeća koja se bave jednostavnom proizvodnjom, u nedostatku širokih kooperativnih veza između preduzeća. Rukovodilac ove vrste strukturnog menadžmenta ima nekoliko podređenih.
Funkcionalna organizaciona struktura zasniva se na stvaranju odjeljenja za obavljanje određenih funkcija na svim nivoima upravljanja. Takve funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje, uz pomoć direktivnog vodstva, niži nivoi upravljanja mogu biti hijerarhijski povezani sa različitim višim nivoima upravljanja. Prijenos naredbi, instrukcija i poruka vrši se ovisno o vrsti zadatka.
Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visoko kvalifikovane stručnjake koji obavljaju određene vrste poslova u zavisnosti od zadataka koji su im dodeljeni.
Linearno-funkcionalna organizaciona struktura
Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i ima za cilj da otkloni njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Linearno-funkcionalna struktura obuhvata specijalizovane jedinice (štabove), koje nemaju prava odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu odgovarajućem rukovodiocu u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj.
Divizijska struktura. Ova vrsta strukture pokušava da kombinuje centralizovanu koordinaciju i kontrolu aktivnosti sa decentralizovanom kontrolom. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela (odjeljenja).
Struktura upravljanja projektom. Glavni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost preduzeća se smatra skupom tekućih projekata, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa, kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada i njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili bivaju otpušteni.
Matrična struktura upravljanja. Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, rukovodiocu projekta. projekat ili ciljni program, kome su data neophodna ovlašćenja za sprovođenje procesa upravljanja
1. Suština i principi kontrole
Kontrola je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Neophodno je otkriti i riješiti probleme koji se pojavljuju prije nego što postanu preozbiljni, a mogu se koristiti i za stimulaciju uspješnog rada.
Proces kontrole se sastoji od postavljanja standarda, promjene stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ukoliko se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.
Menadžeri počinju da vrše kontrolnu funkciju od samog trenutka kada su formulisali ciljeve i kreirali organizaciju. Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije.
Kontrolna funkcija je karakteristika upravljanja koja vam omogućava da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što se ovi problemi razviju u krizu.
Klasici nauke o menadžmentu (F.W. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Church) su isticali da je bez kontrole nemoguće upravljati bilo kojim procesom. Tako je A. Fayol napomenuo da je u svakom slučaju svrha kontrole da provjeri da li se sve dešava u skladu sa usvojenim planom, aktuelnim uputstvima i utvrđenim principima. Svrha kontrole je uočavanje slabosti i grešaka, njihovo blagovremeno ispravljanje i sprečavanje njihovog ponavljanja. Prema njegovom mišljenju, sve treba kontrolisati: objekte, ljude, radnje.
S obzirom na kontrolne aktivnosti u upravljanju preduzećem, A. Fayol ga je podijelio u šest glavnih grupa:
· sa administrativne tačke gledišta - potrebno je utvrditi da li postoji program rada i da li odgovara trenutku;
· sa komercijalne tačke gledišta - svi materijali koji ulaze i izlaze moraju se tačno obračunati u smislu količine, kvaliteta, cene;
· sa tehničkog stanovišta – potrebno je pratiti tok operacija, njihove rezultate, stanje mašina i opreme;
· sa finansijske tačke gledišta - potrebno je kontrolisati kasu, imovinu, materijal, potrošni kapital i sl.;
· sa sigurnosnog stanovišta - potrebno je provjeriti sredstva za zaštitu imovine (od požara, krađa i sl.);
· sa računovodstvene tačke gledišta – potrebno je saznati koliko brzo se izveštaji primaju, da li daju tačnu sliku stanja preduzeća, kako se vodi statistika.
Dakle, prema A. Fayolu, kontrola korelira sa svim glavnim funkcijama menadžmenta i zapravo sama postaje posebna funkcija.
Trenutno, izraz "kontrola" znači:
· funkcija organskog upravljanja;
· skup sredstava za regulisanje ponašanja pojedinca ili organizacije u celini;
· sistemska funkcija koja obavlja zadatak povratne sprege i obezbjeđuje praćenje stanja sistema.
2. Vrste kontrole
Postoje tri vrste kontrole: prethodna, tekuća i konačna.
U pogledu oblika implementacije, sve ove vrste kontrole su slične, jer imaju isti cilj: osigurati da stvarni dobijeni rezultati budu što bliži traženim. Razlikuju se samo u vremenu implementacije.
Preliminarna kontrola.
Glavne metode ove kontrole su implementacija, a ne stvaranje određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Budući da se pravila i linije ponašanja razvijaju kako bi se osigurala implementacija plana, njihovo striktno pridržavanje je način da se osigura da se rad razvija u datom smjeru, a svrha mu je provjeriti spremnost organizacije za početak rada. Ova kontrola se koristi u tri oblasti: ljudskom, materijalnom, finansijskom. U oblasti ljudskih resursa kontrola se ostvaruje analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su neophodne za obavljanje konkretnih zadataka organizacije. U oblasti materijalnih resursa vrši se kontrola kvaliteta sirovina kako bi se proizveo odličan proizvod. U oblasti finansijskih sredstava, mehanizam preliminarne kontrole je budžet. Odgovara na pitanje kada, koliko i kakva negotovinska ili gotovinska sredstva će organizaciji biti potrebna. Ima dvije vrste: dijagnostičku i terapijsku. Dijagnostika uključuje kategorije kao što su brojila, standardi, signali upozorenja koji ukazuju da nešto nije u redu u organizaciji. Terapeutski omogućava ne samo prepoznavanje odstupanja od standarda, već i poduzimanje korektivnih mjera.
Trenutna kontrola
Kao što mu samo ime govori, trenutna kontrola se vrši direktno tokom rada. Tekuća kontrola se obično sprovodi u vidu praćenja rada podređenog od strane njegovog neposredno pretpostavljenog.
Tekuća kontrola se ne provodi bukvalno istovremeno sa izvođenjem samog posla. Umjesto toga, zasniva se na mjerenju stvarnih rezultata nakon obavljenog posla. Trenutna kontrola se zasniva na povratnim informacijama. Kontrolni sistemi u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, budući da menadžer, koji je eksterni element u odnosu na sistem, može ometati njegov rad, mijenjajući i ciljeve sistema i prirodu njegovog rada.
Konačna kontrola
Završna kontrola se vrši nakon završetka radova ili isteka vremena predviđenog za to. Iako se konačna kontrola provodi prekasno da bi se reagovalo na probleme kako se pojave, ona ipak ima dvije važne funkcije. Jedna od njih je da se završnom inspekcijom dobijaju informacije neophodne za planiranje u slučaju da se slični radovi izvode u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promoviranje motivacije.
3. Kontrolni proces
U procesu kontrole se jasno razlikuju tri faze: razvijanje standarda i kriterijuma, upoređivanje stvarnih rezultata sa njima i preduzimanje potrebnih korektivnih radnji. U svakoj fazi implementira se niz različitih mjera.
Prva faza kontrolnog procesa pokazuje koliko se u suštini spajaju funkcije kontrole i planiranja. Standardi su specifični ciljevi prema kojima se napredak može promijeniti. Ovi ciljevi eksplicitno proizlaze iz procesa planiranja. Svi standardi koji se koriste za kontrolu moraju biti odabrani iz brojnih ciljeva i strategija organizacije.
Ciljevi koji se mogu koristiti kao standardi za kontrolu imaju dvije vrlo važne karakteristike. Karakteriše ih prisustvo vremenskog okvira u kojem se posao mora završiti i specifičnog kriterijuma prema kojem se može proceniti stepen završenosti posla.
Određeni kriterijum i određeni vremenski period nazivaju se indikatori učinka. Indikator učinka tačno definiše šta se mora postići da bi se postigli postavljeni ciljevi. Takvi indikatori omogućavaju menadžmentu da uporedi stvarni rad sa planiranim i odgovori na sljedeća pitanja: „Šta moramo učiniti da bismo postigli planirane ciljeve? “ i „Šta je ostalo neurađeno?”
Relativno je lako uspostaviti indikatore učinka za takve stvari kao što su profit, obim prodaje i troškovi materijala jer se oni mogu kvantificirati. Ali neki važni ciljevi i zadaci organizacija ne mogu se izraziti brojkama.
Druga faza procesa kontrole sastoji se od poređenja ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima. U ovoj fazi, menadžer mora odrediti koliko dobro postignuti rezultati odgovaraju njegovim očekivanjima. Istovremeno, menadžer donosi još jednu veoma važnu odluku: koliko su uočena odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. U ovoj fazi se ocjenjuju kontrolni postupci, koji služe kao osnova za donošenje odluke o pokretanju radnje. Aktivnosti koje se sprovode u ovoj fazi kontrole su najvidljiviji dio cjelokupnog sistema kontrole. Ova aktivnost se sastoji od utvrđivanja obima odstupanja, mjerenja rezultata, saopštavanja informacija i njihove evaluacije.
Rezultati mjerenja. Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo koliko su dobro uspostavljeni standardi ispunjeni je najteži i najskuplji element kontrole. Da bi bio efikasan, sistem mjerenja mora biti prikladan vrsti aktivnosti koja se prati.
Prijenos i diseminacija informacija. Širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju efektivne kontrole. Da bi kontrola bila efikasna, potrebno je relevantnim zaposlenima u organizaciji skrenuti pažnju na utvrđene standarde i postignute rezultate. Takve informacije moraju biti tačne, stizati na vrijeme i biti dostavljene zaposlenima nadležnim za relevantnu oblast u obliku koji im omogućava da lako donose potrebne odluke i radnje. Takođe je preporučljivo biti potpuno siguran da zaposleni dobro razumiju utvrđene standarde. To znači da mora postojati efikasna komunikacija između onih koji postavljaju standarde i onih koji ih moraju implementirati.
Evaluacija informacija o ishodu. Završna faza faze poređenja je evaluacija informacija o dobijenim rezultatima. Menadžer mora odlučiti da li su primljene informacije tačne i da li su važne. Važna informacija je informacija koja na adekvatan način opisuje fenomen koji se proučava i bitna je za donošenje ispravne odluke.
Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi u treću fazu. Menadžer mora izabrati jedan od tri pravca akcije: ne raditi ništa, eliminisati odstupanje ili revidirati standard.
Ne radi ništa. Osnovna svrha kontrole je postizanje pozicije u kojoj bi proces upravljanja organizacijom zapravo doveo do toga da ona funkcioniše u skladu sa planom. Ako poređenje stvarnih rezultata sa standardima pokazuje da se postavljeni ciljevi ostvaruju, najbolje je ne raditi ništa. U menadžmentu se, međutim, ne može računati da će se ponoviti ono što se jednom dogodilo. Čak i najnaprednije metode moraju biti podložne promjenama.
Uklonite odstupanja. Kontrolni sistem koji ne uspijeva ispraviti ozbiljna odstupanja prije nego što postanu veliki problemi je besmislen. Sva izvršena prilagođavanja treba da se fokusiraju na eliminisanje pravog uzroka odstupanja. U idealnom slučaju, faza mjerenja bi trebala pokazati stepen odstupanja od standarda i precizno odrediti uzrok.
Poenta prilagođavanja u svim slučajevima je odmah razumjeti razlog odstupanja i osigurati da se organizacija vrati na ispravan tok akcije.
Prilagođavanje se može postići poboljšanjem vrijednosti bilo koje interne promjene u faktorima date organizacije, poboljšanjem upravljačkih funkcija ili tehnoloških procesa.
Revizija standarda. Ne treba ispravljati sva uočljiva odstupanja od standarda. Ponekad sami standardi možda nisu realni jer su zasnovani na planovima, a planovi su samo projekcije budućnosti. Kada se planovi revidiraju, moraju se revidirati i standardi.
4. Oblici kontrole
Sva upravljačka kontrola može se podijeliti u 2 glavna oblika koje koriste organizacije:
1. finansijska kontrola
2. administrativna kontrola
1) Finansijska kontrola omogućava praćenje najvažnijih ekonomskih pokazatelja poslovanja poslovnih jedinica prema standardnim obrascima, kroz sastavljanje finansijskih izvještaja.
Indikatori u fokusu:
Nivo profita;
Troškovi proizvodnje;
Efikasnost kapitalnih ulaganja;
Samodovoljnost;
Solventnost, likvidnost itd.
Kontrola nad radom jedinica vrši se preko posebnog aparata (centralna služba). Takođe kroz računovodstvo, finansijske usluge i sisteme planiranja. Prikupljaju informacije i obrađuju informacije koje karakterišu stvarne rezultate poslovanja za određeni period, odstupanja od planiranih pokazatelja, a posebno o dobiti i troškovima. Stoga sistem planiranja i računovodstva mora biti izgrađen u identičnom obliku. Centralizovani sistem kontrole vam omogućava da održite određenu kombinaciju centralizacije i decentralizacije u upravljanju, jer predviđa prenos kontrole nad operativnim aktivnostima nižih nivoa na rukovodioce nadležnih službi.
2) Administrativna (operativna) kontrola je osmišljena tako da sistematski prati realizaciju proizvodnog programa i tekućih planova: prate se budžetski pokazatelji, upoređuju planirani i stvarni obim prodaje, analiziraju promjene tržišnog udjela kompanije itd.
Istovremeno, opšta upravljačka kontrola je usmjerena na rješavanje strateških problema i zahtijeva centralizaciju u upravljanju, a operativna kontrola zahtijeva decentralizaciju.
Obavljanje funkcija marketinga i planiranja direktno je povezano sa kontrolnom funkcijom, bez koje se ostale funkcije centraliziranog upravljanja ne mogu u potpunosti realizirati. Kontrola ima za cilj da obezbijedi ispravnu procjenu realnog stanja i time stvori preduslove za prilagođavanje planiranih pokazatelja razvoja kako pojedinih odjela tako i cijele kompanije.
Kontrolna funkcija uključuje prikupljanje, obradu, analizu informacija i stvarnih rezultata ekonomskih aktivnosti svih sektora kompanije, upoređivanje sa planiranim pokazateljima, utvrđivanje odstupanja i analizu uzroka ovih odstupanja; razvoj aktivnosti neophodnih za postizanje zacrtanih ciljeva.
Važna funkcija kontrole je razvoj standardnog sistema izvještavanja, verifikacija ovog izvještavanja i njegova analiza kako prema rezultatima privrednih aktivnosti kompanije u cjelini tako i svakog pojedinačnog odjeljenja. Stoga se realizacija kontrolne funkcije ogleda prvenstveno u organizaciji sistema računovodstva i izvještavanja, koji uključuje pokazatelje finansijskog učinka i njihovu analizu.
Kompanija naširoko koristi različite oblike kontrole: finansijsku (kao osnovu opšte upravljačke kontrole), kvalitet proizvoda, cjenovnu, administrativnu.
Kontrolna funkcija, kao i funkcija planiranja, služi kao najvažnije sredstvo centralizacije upravljanja od strane najvišeg menadžmenta kompanije i istovremeno nam omogućava da postignemo optimalnu kombinaciju centralizacije i decentralizacije u upravljanju kompanijom kao cijeli.
5. Upravljanje devijacijama
Proces kontrole je osnova upravljanja devijacijama (upravljačko računovodstvo, njegovi podsistemi: regulatorni i kontrolni).
Suština je da su ciljevi formalizovani u sistemu standarda, odstupanja od kojih, identifikovana kao rezultat kontrole, služe kao osnova za donošenje upravljačkih odluka.
Faktori i razlozi koji uzrokuju odstupanja različiti su po obimu i posljedicama, pa otuda i odnos prema njima: ne obraćajte pažnju, prepustite kontroli samih radnika (samokontrola je lična stigma) onima koji mogu ugroziti život preduzeća, što je nivo menadžera.
Najveći dio ovlasti za razvoj i donošenje odluka o odstupanjima delegiran je na podređene, koji procjenjuju situaciju (na primjer, prekomjerna potrošnja materijala), identifikuju šta je uzrok i donose upravljačke odluke o odstupanjima. Zahtijeva stvaranje posebnog računovodstvenog sistema.
6. Bihevioralni aspekti kontrole
Kontrolu vrše ljudi i usmjerena je na aktivnosti ljudi. Stoga je nemoguće izgraditi njegov sistem bez uzimanja u obzir njihove psihologije i karakteristika ponašanja. Postoje dvije vrste kontrole: eksterna i interna. Ideja eksterne kontrole je da se ljudi bolje snalaze u svojim obavezama kada se njihov rad stalno prati, a da pritom tačno znaju kakvu će nagradu dobiti za dobro obavljen posao i kakvu će kaznu pretrpjeti za loš posao. . Psiholozi navode nekoliko razloga za poboljšanje rada pod eksternom kontrolom: menadžment koristi informacije dobijene nakon rada za ocjenu učinka zaposlenih; povećana kontrolna pažnja može značiti da je ovo područje aktivnosti uključeno u važan dio; Većina ljudi voli vidjeti rezultate svog rada vlastitim očima, a kontrola ih čini javno poznatim.
Sistem interne kontrole izgleda drugačije, zasnovan na kolektivnom određivanju ciljeva organizacije i njenih podjela. Ova kontrola ne služi za evidentiranje grešaka, već za njihovo sprečavanje, da kaže ljudima kako da rade bolje. Samokontrola je moguća samo u uslovima kada u timu vlada zdrava moralna i psihološka klima. Iz tog razloga se interna i eksterna kontrola najčešće koriste zajedno, iako je naglasak na jednom ili drugom.
Da biste pronašli odgovarajuću dozu za svaku, potrebno je uzeti u obzir niz okolnosti:
Koliko je kompatibilna strategija kontrole i stil upravljanja u organizaciji?
Eksternu kontrolu treba koristiti u slučajevima kada je moguće dobiti ocjenu o radu zaposlenih i na osnovu toga tražiti od njih zadati posao.
Prilikom provođenja kontrole potrebno je uzeti u obzir prirodu podređenih i mikroklimu tima u kojem rade.
7. Efikasnost kontrole
Da bi kontrola ispunila svoj pravi zadatak, tj. da bi se osiguralo postizanje ciljeva organizacije, mora imati nekoliko važnih svojstava.
Kontrola je efikasna ako je strateška, orijentisana na rezultate, pravovremena, fleksibilna, jednostavna i isplativa.
Kontrola je kontinuirani proces koji se u svom razvoju poklapa sa proizvodnim ciklusom.
Karakteristike efektivne kontrole:
1.Strateški fokus kontrole, tj. odražavajući i podržavajući sveukupne prioritete organizacije.
2. Orijentacija ka rezultatima. Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje problema s kojima se organizacija suočava. Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati efikasnom samo kada organizacija zaista ostvari svoje željene ciljeve i kada je u stanju da formuliše nove ciljeve koji joj osiguravaju opstanak u budućnosti.
3. Relevantnost za slučaj. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti u skladu sa vrstom aktivnosti koja se kontroliše. Ono mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je zaista važno.
4. Pravovremenost kontrole ne leži u izuzetno velikoj brzini ili učestalosti njenog sprovođenja, već u vremenskom intervalu između merenja ili procene, koji adekvatno odgovara kontrolisanoj pojavi. Najprikladniji vremenski interval ove vrste određuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i diseminacije rezultata.
5. Fleksibilnost kontrole. Kontrola, kao i planovi, mora biti dovoljno fleksibilna da se prilagodi promjenama.
Kontrola na međunarodnom nivou je posebno teška zbog velikog broja različitih područja djelovanja i komunikacijskih barijera. Efikasnost kontrole može se poboljšati periodičnim održavanjem sastanaka odgovornih menadžera u sjedištu organizacije iu inostranstvu. Posebno je važno ne smatrati strane menadžere odgovornim za rješavanje problema koji su izvan njihove kontrole.
Kontrola je obavezna funkcija upravljanja, koja je završna faza procesa upravljanja i igra ulogu poveznice između kontrolnog i upravljanog sistema.
Kontrola je višedimenzionalni koncept. Ako apstrahujemo od specifičnog obima kontrole, onda je njena suština u mjerenju i analizi prolaska i realizacije određenih operacija vezanih za realizaciju planova i programa, te korištenje dobijenih informacija za korektivne radnje.
U menadžmentu, kontrola se može definisati kao proces praćenja kako se preduzeće kreće ka zacrtanom cilju i ispravljanja odstupanja od prihvaćenog kursa ako je potrebno.
Kontrola u menadžmentu: pojam i suština
Kontrola u menadžmentu je funkcija menadžmenta čiji je zadatak da kvantitativno i kvalitativno procijeni i evidentira rezultate rada organizacije.
Postoje dvije glavne oblasti kontrole:
- kontrola realizacije planiranih poslova;
- mjere za ispravljanje svih bitnih odstupanja od plana.
Kontrolna funkcija uključuje:
- računovodstvo (prikupljanje, obrada) i analiza informacija o stvarnim rezultatima aktivnosti svih odjela organizacije;
- poređenje rezultata sa planiranim indikatorima;
- utvrđivanje odstupanja i analiza njihovih uzroka;
- razvoj aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva.
Glavni alati za kontrolu su:
- posmatranje;
- provjeravanje svih aspekata aktivnosti;
- računovodstvo;
- analiza.
U cjelokupnom procesu upravljanja kontrolu je element povratne sprege.
Podsticaji za kontrolu:
- neizvjesnost;
- opasnost od kriznih situacija;
- potreba da se održi uspeh organizacije;
- pritisak konkurenata;
- osiguravanje suštine pokrivenosti objekta, procesa, sistema.
Kontrola, kao upravljačka aktivnost, mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:
- biti sveobuhvatan, svaki rukovodilac mora da vrši kontrolu kao sastavni deo svojih radnih obaveza;
- fokus na konačne rezultate u ovom kontekstu, kontrola se posmatra kao sredstvo za postizanje ciljeva;
- mora biti kontinuirana i redovna;
- biti fleksibilan, tj. ne ometaju obavljanje glavnog posla;
- ispuniti sadržaj onih radova koji se kontrolišu, provjeriti ne samo kvantitet i rokove, već i kvalitet rada;
- biti razumljiv onima koji se kontrolišu i testiraju;
- biti blagovremeni kako bi mogli intervenirati u ispravljanju tekućih procesa;
- pružati inspektorima potpune, potrebne, razumljive i koncizne informacije;
- biti ekonomičan, tj. troškovi njegovog sprovođenja ne mogu biti veći od rezultata postignutih u procesu kontrole;
- mora biti efikasan, tj. ne samo da bi trebalo da otkriva stvarno stanje objekta, već i da bude propraćeno odgovarajućim odlukama.
Vrste kontrole
Prema vremenu kontrole razlikuju se:
- prethodna kontrola;
- kontrola struje;
- konačna kontrola.
Preliminarna kontrola prethodi aktivnim aktivnostima organizacije. Ovo je organizacioni proces čiji je zadatak da provjeri spremnost organizacije, njenog osoblja, proizvodnog aparata i drugih elemenata za rad. Prilikom planiranja organizacije potrebno je izvršiti preliminarnu kontrolu.
Ova vrsta kontrole se primjenjuje na:
- postojeća struktura organizacije, donesene odluke;
- osoblje;
- stanje materijalnih i finansijskih sredstava.
Trenutna kontrola sprovedeno kroz sistem povratnih informacija, koji:
- ima prirodu menadžerske potrebe;
- ima ciljeve;
- koristi eksterne resurse koji se pretvaraju u resurse za unutrašnje pojačanje;
- ispravlja odstupanja koja nastaju tokom procesa upravljanja.
Tekuća kontrola se vrši u vidu strateške i operativne kontrole.
Strateška kontrola ima za glavni cilj efikasnost korišćenja resursa organizacije u smislu postizanja njenih krajnjih ciljeva i sprovodi se prema kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima. Ova kontrola se svodi na prikupljanje, obradu i procjenu informacija.
Operativna kontrola fokusiran na tekuće proizvodne i ekonomske aktivnosti.
Konačna kontrola povezano s procjenom implementacije njenih planova od strane organizacije i sastavljanjem novih planova. Uključuje sveobuhvatnu analizu specifičnih rezultata učinka u proteklom periodu, kao i prednosti i slabosti organizacije.
U zavisnosti od sadržaja i obima implementacije, razlikuju se sljedeće vrste kontrole:
- ekonomska kontrola;
- društvena kontrola;
- kontrola životne sredine;
- tehnološka kontrola.
Ovisno o korištenom izvoru informacija:
- kontrola dokumentacije (provjere);
- vizuelna kontrola (pregled).
U zavisnosti od stepena pokrivenosti kontrolnog objekta:
- potpuna kontrola;
- selektivna kontrola.
Faze procesa kontrole
Kontrola u menadžmentu se sastoji od sljedećih faza:
- utvrđivanje parametara funkcionisanja i razvoja organizacije koja treba da kontroliše izvore informacija o njoj;
- kreiranje modela upravljanja organizacijom koji odražava tokove resursa, mjesta formiranja srednjih i konačnih rezultata, kao i najpogodnija mjesta za provođenje kontrolnih radnji;
- prikupljanje informacija o stvarno postignutim rezultatima i njihovo poređenje sa postojećim standardima kako bi se utvrdilo da li postoje odstupanja od planiranih rezultata;
- prilagođavanje aktivnosti organizacije, modificiranje ciljeva, revizija planova, poboljšanje tehnologije proizvodnje i upravljanja.
Karakteristike performansi kontrole:
- strateški pravac kontrole;
- orijentacija na rezultat;
- blagovremenost kontrole;
- fleksibilnost;
- usklađenost sa poslovnim ciljevima;
- jednostavnost;
- efikasnost;
- visoka kvaliteta.
Za efikasnu kontrolu potrebno je:
- razviti standarde koji efektivno odražavaju rezultate učinka;
- osigurati dvosmjernu komunikaciju između kontrolora i kontrolisanog;
- koristiti metode razvoja standarda koje će osigurati strogu, ali pravednu kontrolu;
- koristiti metode finansijskih podsticaja za postizanje standarda;
- implementirati sistem kontrole informacija;
- posebnu pažnju posvetiti kontroli proizvodnih procesa.
Ključne karakteristike efikasnog sistema upravljanja
Svrha sistema kontrole je povećanje vjerovatnoće postizanja organizacionih ciljeva i standarda.
Osnovni sistemi upravljanja:
- finansijska kontrola;
- kontrola budžeta;
- kontrola kvaliteta;
- kontrola materijalno-tehničkih sredstava.
Kontrolni sistemi imaju tendenciju da se mijenjaju u zavisnosti od obima njihove upotrebe na različitim nivoima upravljanja. Sistemi inspekcije se fokusiraju na različita pitanja: od vremena inspekcije (prije, tokom ili nakon procesa proizvodnje proizvoda) do važnosti inspekcije.
Sistem kontrole u preduzeću ima za cilj:
- uspostavljanje datog nivoa kvaliteta koji zadovoljava zahtjeve potrošača;
- prilagođavanje procesa proizvodnje radi poboljšanja kvaliteta;
- otklanjanje uočenih nedostataka u kvalitetu proizvoda i proizvodnom procesu;
- obezbjeđivanje stabilizacije dostignutog nivoa kvaliteta;
- smanjenje troškova proizvodnje;
- mogućnost izvršavanja narudžbi na vrijeme.
Ovo poglavlje će detaljno ispitati jednu od glavnih funkcija menadžmenta – kontrolu. Naučićete šta je kontrola u preduzeću i koje vrste postoje. Razmotrićemo tri faze kontrole: izradu standarda i kriterijuma, poređenje stvarnih rezultata sa njima, korekciju. Detaljnije će biti razmotrene takve vrste kontrole kao što su preliminarna, tekuća i konačna.
Naučit ćete primijeniti takav metod praćenja aktivnosti osoblja kao što su „menadžerske petice“.
Kontrola, njen koncept
Najčešća zabluda neiskusnog menadžera je uvjerenje da će odluku koju donese njegovi podređeni izvršiti automatski, bez mnogo truda s njegove strane. Odluka menadžmenta može ostati nerealizovana ako menadžer ne obavi neke organizacione poslove i ne pribegne implementaciji takvih funkcija upravljanja kao što je regulisanje i kontrola radnji zaposlenih u preduzeću. Iskusni, efikasno radeći menadžeri već u fazi razvoja rješenja postavljaju sljedeća organizaciona pitanja:
- ko će od podređenih implementirati ovu upravljačku odluku;
- koji je nivo kvalifikacije zaposlenog koji će implementirati ovu upravljačku odluku;
- u kojoj meri ova odluka menadžmenta odgovara kvalifikacijama zaposlenog koji će je sprovoditi;
- da li postoje resursi za implementaciju ove upravljačke odluke iu kojoj mjeri.
Kontrola je posljednja od glavnih funkcija menadžmenta nakon planiranja, organiziranja i motiviranja.
Kontrola je proces koji osigurava da kompanija ostvaruje svoje ciljeve.
Kontrola je upravljačka aktivnost čiji zadaci uključuju kvantitativno i kvalitativno ocjenjivanje, vođenje računa o rezultatima rada organizacije.
Kontrola u preduzeću treba da bude usmerena na prepoznavanje i sprečavanje odstupanja i nedostataka, kao i na njihovo brzo otklanjanje.
Glavni alati za obavljanje ove funkcije su posmatranje, verifikacija svih aspekata aktivnosti preduzeća, računovodstvo i analiza. U opštem procesu upravljanja, kontrola deluje kao element povratne sprege, budući da se prema njenim podacima, prethodno donete odluke, planovi, pa čak i norme i | standardi, j
Svaka odluka menadžmenta se pre svega deli na zasebne fragmente, koji određuju sadržaj zadataka za određene podređene i strukturne divizije preduzeća. Zatim slijedi vrlo važna faza u aktivnosti menadžera - dovođenje zadatka do podređenih, odnosno instrukcija. U ovoj fazi aktivnosti, menadžer mora odgovoriti na brojna pitanja.
- SZO? Ko će izvršiti odluku, koliko je opravdan izbor određenog zaposlenika da izvrši ovaj zadatak, da li je sposoban za zadatak itd.?
- Šta? Kakav bi bio detaljan zadatak za zaposlenog ili grupu zaposlenih?
- Zašto? Zašto su ovi ljudi ti koji će izvršiti odluku? Potrebno im je ukazati na njen značaj za preduzeće. Za to je potrebno pobuditi interesovanje i odrediti odgovarajuću motivaciju.
- Kada? Kada i u kom vremenskom roku zadatak treba da bude završen i sa kojim rezultatom?
- Kako i na koji način? Kako podređeni treba da rade na implementaciji odluke, koje metode i metode rada treba da koriste, ko treba da pruži podršku i kome?
- Gdje? Gde zaposleni treba da obavlja zadatak - u okviru svog preduzeća ili u kontaktu sa predstavnicima drugih kompanija i organizacija, šta treba da sadrži sadržaj interakcije sa njima?
Izvršenje upravljačke odluke određeno je uspjehom menadžerovih napora da prenese zadatke podređenima. Zaposlenik mora imati sliku budućeg učinka (FEA) Ova slika ima takve karakteristike kao što su potpunost, tačnost, snaga, fleksibilnost i individualnost u odnosu na specifične radnje određenog zaposlenika.
Djelatnost menadžera usmjerena je, prvo, na analizu procesa rada podređenih na izvršavanju instrukcija i zadataka (kontrola procesa aktivnosti), te u širem smislu na analizu prirode njihovog obavljanja službenih dužnosti, i drugo. , o praćenju rezultata njihovih aktivnosti (1" I podređeni.
Za kontrolu se obično postavljaju sljedeći ciljevi:
- blagovremeno i u potpunosti otkrivaju propuste, greške i nedostatke u radu podređenih i strukturnih jedinica;
- ukazati na načine otklanjanja nedostataka i kroz instrukcije, demonstraciju, lični primer i obuku zaposlenih pružiti im pravu praktičnu pomoć;
- sumirati i širiti najbolje prakse, pokazati mogućnosti progresivnih metoda za unapređenje aktivnosti i sistema upravljanja.
U aktivnostima upravljanja, kontrola obavlja niz zadataka:
- dijagnostika stanja u preduzeću;
- povratne informacije od zaposlenih;
- informisanje zaposlenih;
- orijentacija na aktivnost;
- pogon ili motivacija;
- organizovanje aktivnosti podređenih;
- proučavanje i širenje najboljih praksi.
Kontrolne faze
- generalno - kontrola upravljanog sistema u cjelini;
- funkcionalna - kontrola posebne funkcije ili posebnog odjeljenja, posebnog područja;
- preliminarna - kontrola u početnoj fazi izvršenja zadatka. Ovu vrstu kontrole rukovodilac provodi uglavnom u fazi stvaranja kompanije ili u fazi pokretanja bilo kakvog posla.
U fazi formiranja i organizacije kompanije, funkcije menadžera uključuju kontrolu izrade regulatornih dokumenata, formulisanje prava i odgovornosti zaposlenih, kao i pripremu i objavljivanje internih dokumenata u kompaniji.
Prilikom vršenja prethodne kontrole rukovodilac mora voditi računa o raspoloživosti materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa ljudskih resursa, kontrola se ostvaruje analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su neophodne za obavljanje konkretnih zadataka preduzeća. U oblasti finansijskih sredstava, mehanizam preliminarne kontrole je budžet u smislu da daje odgovore na pitanja: kada, koliko, koja sredstva (gotovina i bezgotovinska) će preduzeću biti potrebna.
U fazi preliminarne kontrole moguće je identifikovati odstupanja od standarda i normi u različitim tačkama. Preliminarna kontrola ima dvije vrste; dijagnostički i terapijski. Ova imena su došla u menadžment iz medicine:
Dijagnostika - kontrola, uključujući kategorije kao što su brojila, etaloni, signali upozorenja, itd.; ove kategorije ukazuju da nešto nije u redu u preduzeću;
Terapeutska - kontrola koja omogućava ne samo da se identifikuju odstupanja od standarda, već i da se poduzmu korektivne mjere,
U toku rada neminovno dolazi do promjena i odstupanja koje zahtijevaju prilagođavanje prethodno izrađenih planova. Trenutna kontrola u ovoj situaciji igra ulogu osnove sistema povratnih informacija. Pravovremeno, potpuno i tačno obračunavanje raznih vrsta odstupanja i promena u toku rada omogućava, uz pomoć tekuće kontrole, da se takva odstupanja brzo isprave i regulišu, usmeravajući tok procesa rada u skladu sa izrađenim planom i koristeći eksterni resursi za internu upotrebu. Drugi naziv za ovu vrstu kontrole je operativni. Pokazuje jednu od svojih glavnih prednosti - efikasnost.
Predmet tekuće kontrole su najčešće zaposleni, a vrši je njihov neposredni rukovodilac. Takva kontrola omogućava otklanjanje odstupanja od planiranih planova i uputstava.
Srednja kontrola je kontrola usred završenog zadatka ili posla.
Završna kontrola ili završna kontrola je kontrola koja se vrši po završetku zadatka ili posla.
Svrha završne kontrole je spriječiti buduće greške. Ova vrsta kontrole se provodi nakon završetka bilo kojeg određenog posla ili faze rada. Mora biti izvedena kvalitetno i svakako imati veću pouzdanost, jer je ovdje glavna poenta upoređivati stvarne dobijene podatke sa planiranim. Takvo poređenje nam omogućava da objektivno procenimo efikasnost proizvodnje i upravljanja u preduzeću.
Nedostatak završne kontrole je niža efikasnost u odnosu na trenutnu kontrolu.
Planska kontrola - kontrola koja se vrši po planu, na primjer, mjesečno, tromjesečno.
Iznenadna kontrola je kontrola koja se vrši kada se iz unutrašnjeg okruženja preduzeća prime negativni signali. Na primjer, ima pritužbi da zaposlenici sistematski kasne, ili zaposleni ne ispunjavaju svoje radne obaveze, stalno piju čaj ili uzimaju pauze za cigarete.
Svako preduzeće ima internu kontrolu - sistem mjera koji osigurava normalan rad preduzeća. Obično internu kontrolu sprovodi samo preduzeće. Na primjer, u finansijskoj oblasti možemo govoriti o sigurnosti imovine, postizanju planiranih ciljeva, uključujući i profit. Ovu vrstu kontrole obično sprovodi uprava preduzeća. Pored toga, postoje interne računovodstvene kontrole. Za tekuću internu kontrolu koju sprovode organi upravljanja preduzeća koriste se podaci analize, uključujući statističke podatke, materijale za procenu kvaliteta realizacije plana i dr. Sa stanovišta kontrole od strane računovodstvene službe, ovdje se ocjenjuje striktno poštovanje rukovodnih odluka i pravila izvještavanja od strane zaposlenih, a posebno tačan odraz izvršenih transakcija.
Eksterna kontrola - kontrola koju vrše vanjski stručnjaci ili organizacije trećih strana, na primjer, kontrola sanitarne i epidemiološke stanice, revizija itd. Provjera rezultata rada preduzeća od strane revizorske kuće ima za cilj utvrđivanje nivoa pouzdanosti pokazatelja sadržanih u dokumentima i izvještajima biti evidentirani i eliminisani.
Opšti zahtevi za efektivno sprovedenu kontrolu. Karakteristike efektivne kontrole
Svi kontrolni sistemi treba da se zasnivaju na sledećim osnovnim zahtevima ili kriterijumima.
Efikasnost kontrole. To uključuje: ispunjenje obaveza, sprečavanje nedostataka, troškove kontrole. Glavni ciljevi treba da budu: smanjenje troškova povezanih sa otkrivanjem i otklanjanjem nedostataka identifikovanih tokom procesa kontrole; smanjenje troškova kontrole; smanjenje troškova za osoblje i kontrolnu opremu.
Efikasno sprovedena kontrola mora:
- imati strateški fokus, tj. biti svrsishodan;
- fokus na rezultate;
- odgovaraju prirodi aktivnosti preduzeća;
- biti pravovremen, fleksibilan, ekonomičan, potpun, sistematičan, proaktivan, objektivan (pravedan), kompetentan, poslovni, prijateljski nastrojen,
Obavezni element svake efektivne kontrole je njena relativna i dovoljna jednostavnost. Ekonomičnost i jednostavnost posebno su važne u savremenim uslovima, kada organizacije nastoje da svoj rad grade na principu poverenja u ljude, a to dovodi do potrebe i mogućnosti značajnog smanjenja kontrolnih funkcija koje obavljaju direktno menadžeri. U ovim uslovima, kontrola postaje manje stroga i ekonomičnija.
Kontrola će biti efikasna ako menadžer uzme u obzir niz uslova:
- važno je da menadžer formira ispravan odnos prema kontroli, shvatajući njenu suštinu ne sa pozicije „uhvati, razotkrij i kritikuje“, već sa pozicije konstruktivnog rada na otklanjanju uočenih nedostataka;
- potrebno je stalno razmišljati o stvaranju povoljnih preduslova za kontrolu prilikom realizacije drugih upravljačkih funkcija (na primjer, prilikom izvršavanja zadatka, postavljanja roka za njegovo izvršenje);
- kontrola je efikasna ako postoji dobro osmišljen sistem kontrolnih aktivnosti svih menadžera preduzeća. U kontrolu su uključeni kvalifikovani stručnjaci. Koristi se kombinacija planirane i neočekivane kontrole itd.;
- važno je da menadžer pravilno odabere objekte, „tačke” primene kontrole i primeni efikasne metode i tehnike za njeno sprovođenje;
- Menadžer treba da kombinuje praćenje rada podređenih sa samopraćenjem efektivnosti sopstvenih aktivnosti.
Efikasnost uticaja na ljude. U ovom slučaju treba dobiti odgovore na sljedeća pitanja: kakve poticaje primijenjena tehnologija kontrole stvara kod radnika (pozitivne ili negativne); da li primijenjena tehnologija kontrole izaziva stresne reakcije kod zaposlenih (ako je tako, onda je riječ o demotivaciji rada, što može imati duboke negativne posljedice kako za samog zaposlenog tako i za preduzeće u kojem radi).
Obavljanje kontrolnih zadataka. Ovaj zahtjev je da kontrola mora identificirati podudarnosti ili odstupanja u sistemu upravljanja organizacije i pomoći u otklanjanju odstupanja i razvoju djelotvornih rješenja.
Određivanje granica kontrole. Menadžer mora razumjeti da se kontrolne aktivnosti ne mogu obavljati bez ograničenja. Podaci testiranih segmenata trebali bi omogućiti identifikaciju odstupanja u najranijoj fazi. Preduzeće je dužno da poštuje standarde kontrole definisane važećim zakonodavstvom.
Tipične greške pri implementaciji upravljačkih funkcija. Nepravilno provedena kontrola često je praćena raznim incidentima sa zaposlenima u kompaniji, što, naravno, negativno utiče na klimu u timu, lične odnose, a može dovesti i do pada produktivnosti rada.
Sprovođenje potpune kontrole od strane menadžera nad postupcima podređenih povlači iritaciju i, kao posljedicu, nemar u radu.
Javna kontrola ima i negativne posljedice. Niko ne voli kada se njihove greške prijavljuju svima.
I na kraju, najvažnije pravilo koje svaki menadžer mora da poštuje: kontrola ne može biti posledica nepoverenja zaposlenih, kontrola je funkcija menadžera.
Završna kontrolna dokumentacija
Rukovodilac mora biti u stanju da kompetentno sačini završnu kontrolnu dokumentaciju. Morate znati kriterije za ocjenu izvršenja zadatka. Ako su takvi kriteriji kvantitativni ili kvalitativni pokazatelji, onda ocjenjivanje rada nije tako teško. Ali ako se obavljeni posao ne može tako ocijeniti, onda nastaje problem kako pratiti izvršenje zadatka. Uporedite dva primjera.
Primer 1. Kriterijum za povećanje broja određenih proizvedenih proizvoda je od 100 do 200 komada. za 1 sat Radnik nastavlja da proizvodi 110 komada dugo vremena. za 1 sat i ne teži povećanju produktivnosti svog rada. U tom slučaju, rukovodilac ima pravo da se raspita i sazna razloge zašto se radnik ne može približiti cifri od 200 kom. u 1 sat
Primjer 2. Radionica se suočava sa zadatkom izrade prototipa novog automobila u roku od šest mjeseci. U tom slučaju procesi praćenja i mjerenja individualnih rezultata rada postaju složeniji i zbunjujući.
Da biste olakšali kontrolu složenih proizvodnih procesa, možete kreirati potpunu listu različitih koraka i radnji koje imaju za cilj uspješno rješenje. Međutim, postoje modernije metode. Jedna od takvih metoda je grafički prikaz projekta ili zadatka, koji proces dovršavanja i praćenja zadatka čini lakšim i zanimljivijim. Ovo je posebno važno za složene zadatke. Za to se koriste linijski, tokovni i drugi tipovi dijagrama.
Linijski grafikoni. Ovo je jedna od najjednostavnijih i najčešćih tehnika koje se koriste za ilustraciju i kontrolu procesa dovršavanja zadatka. Takvi grafikoni se ponekad nazivaju Ganttovim grafikonima, nazvani po inženjeru G. L. Ganttu. Menadžeru je dovoljno da čak i na brzinu pogleda takav dijagram kako bi lako shvatio u kojoj se fazi zadatak izvršava do određenog datuma, kao i da može uporediti stvarno stanje stvari sa planom.
Linijski grafikon ima tri glavna elementa.
Vremenska osa definira skalu na kojoj se ocjenjuje postignuti rezultat. Na njega se stavljaju sve potrebne mjerne jedinice: dani, sedmice, mjeseci ili one koje će biti najprikladnije za svaki konkretan slučaj. Tipično, vrijeme se iscrtava duž horizontalne X ose.
Osa faze – Faze se odnose na pojedinačne radnje koje radnici moraju izvršiti dok se kreću od jedne prekretnice do druge. Obično su ove faze označene hronološkim redom duž Y ose."
Linije su ravni segmenti koji su nacrtani na dijagramu. Oni označavaju vremenske periode tokom kojih određene faze treba da budu završene prema planu. Kratki segmenti označavaju kratke vremenske intervale, dugi segmenti označavaju duge vremenske intervale.
Prednost linijskog dijagrama je u tome što, nakon završetka bilo koje faze, možete zasjeniti odgovarajući segment i brzo dobiti vizualne informacije o završenim i nedovršenim fazama.
Gantovi dijagrami se razlikuju od drugih po jednostavnosti, brzini pripreme i upotrebe te niskoj cijeni. Oni su odlični za praćenje i jednostavnih i složenih projekata, međutim, ponekad ne mogu pokazati sekvencijalni razvoj akcija, pa nisu prikladni za vrlo složene projekte.
Dijagrami toka. Takvi dijagrami vrlo dobro ilustruju slijed događaja. Dijagrami toka izgledaju drugačije od linijskih grafikona, ali se također sastoje od tri glavna elementa.
Faze – dijagrami toka prikazuju faze kao strelice koje vode od jednog događaja do sljedećeg, i tako dalje, do završetka projekta. U ovom slučaju, dužina strelica ne odražava nužno trajanje epizode. Glavna svrha strelice u dijagramu toka je da ilustruje slijed i odnos koraka jedan prema drugom,
Događaji su predstavljeni kao numerisani krugovi koji označavaju završetak određene faze.
Vremenski podešeni vremenski intervali su označeni na dijagramu toka pored svake faze (strelica). Zbrajanjem ovih intervala duž bilo koje date putanje, menadžer može odrediti ukupno raspoloživo vrijeme za završetak ovih aktivnosti.
Dijagram toka ilustruje kako su faze međusobno povezane. Odredivši najduži put, menadžer može lako pronaći kritični put cijelog projekta. Pri tome može koristiti nekoliko metoda.
Metoda kritičnog puta pretpostavlja da se vrijeme potrebno za završetak svakog pojedinačnog koraka može odrediti s prilično visokim stupnjem tačnosti. Ova metoda identificira faze koje određuju trajanje cijelog projekta.
Tehnika evaluacije programa i prihoda (PERT) je varijanta metode kritičnog puta koja se koristi kada se ne može precizno odrediti vrijeme završetka pojedinih faza projekta. Ova metoda određuje prosječno vrijeme mogućeg završetka projekta, uzimajući u obzir statističke metode obrade podataka. U ovom slučaju, trajanje svake faze je navedeno.
Pored toga, menadžer može uvesti sistem bodovne kontrole, dodjeljujući bodove za svaki faktor koji se uzima u obzir u radu ili za ponašanje zaposlenih.
Prilikom izrade završne kontrolne dokumentacije, rukovodilac mora biti u stanju da formalno dokumentuje rezultate aktivnosti zaposlenih. Zaposleni u preduzećima obično imaju mnogo neformalnih izvora informacija o rezultatima svog rada. Neformalni izvori povratnih informacija nisu dokumentovani. Mogu biti pozitivne (Rad je obavljen na vrijeme i dobro! Bravo!) i negativni (Jesi li ovo uradio? Kako si mogao? Ti si lud!). Postoje važni razlozi za sprovođenje redovnih formalnih pregleda učinka. Rukovodilac mora striktno dokumentirati sve zadatke koji su dodijeljeni podređenima. Ovo olakšava kontrolu i pomaže u slučaju konfliktnih situacija kada podređeni počne odbijati primljeni zadatak ili opravdava neuspjeh da ga izvrši. Ponekad podređeni može tvrditi da uopće nije primio zadatak. Menadžer mora ocijeniti obavljeni zadatak u skladu sa normama i standardima prihvaćenim u datom preduzeću i industriji,
Norma je neko neformalno ponašanje koje se smatra opšteprihvaćenim na radnom mestu.
Standard je formalni zahtjev koji se odnosi na obavljanje dužnosti direktno na radnom mjestu. Standardi uključuju: pravila koja je usvojila organizacija; ograničenja i utvrđene procedure; poslovne obaveze i druge formalne procedure, pismene i usmene.
U Rusiji se povijesno razvila nešto drugačija definicija pojmova "norma" i "standard". Dakle, u našoj zemlji standardi su formalni zahtjevi koji se odobravaju na najvišem nivou upravljanja (država, industrija, nivo preduzeća). Drugi formalni zahtjevi uspostavljeni za lokaciju, radionicu, odjel i preduzeće nazivaju se tehnički standardi. Ono što definišemo kao normu u ovom poglavlju obično se naziva etičkim normama i pravilima ponašanja.
S obzirom na kontrolu kao aktivnost upravljanja, treba shvatiti da je njen glavni zadatak kvantitativna i kvalitativna procjena i računovodstvo rezultata rada bilo kojeg preduzeća. Glavni alati za obavljanje ove funkcije, kao što je već pomenuto, su posmatranje, provjera svih aspekata aktivnosti, računovodstvo i analiza. su prilagođeni.
Praćenje godišnjih, mjesečnih, sedmičnih i dnevnih planova treba vršiti redovno. Završna kontrolna dokumentacija je pisani izvještaj koji sadrži sljedeća pitanja i odgovore:
- Šta bi se moglo postići od predviđenih zadataka (ciljeva)?
- Koji su rezultati postignuti?
- Šta je ostalo neurađeno i zašto (utvrđivanje razloga, prepreka)?
- Gdje je izgubljeno vrijeme?
- Koji se zaključci mogu izvući za preliminarno planiranje narednog perioda (dan, sedmica, mjesec)?
- Završna kontrolna dokumentacija uključuje i računovodstvenu dokumentaciju, obračun troškova i statističko izvještavanje.
