Plánovači, briefingy a porady jsou nedílnou součástí pracovního dne téměř každého zaměstnance. Dříve nebo později se manažer potýká s potřebou samostatně vést každodenní plánovací schůzku. Ale jak se často stává, nikdo to ve skutečnosti neučí. Proto často vyvstává otázka: jak vést plánovací schůzku?

Cíle plánovací schůzky

První věc, kterou musíte udělat, je určit si cíle, kterých chcete dosáhnout plánovací schůzkou. Hlavním cílem takových schůzek je zpravidla vytvoření jednotného informačního prostoru mezi všemi zaměstnanci v důsledku dosažení vyšší a ucelenější práce. Plánování schůzek pomáhá vyřešit následující problémy:

1. Stanovení cílů a cílů pro tým;
2. Dokončování obecná informace celému týmu;
3. Řešení obecných problémů;
4. Motivace a zapojení zaměstnanců;
5. Školení zaměstnanců prostřednictvím přenosu osvědčených postupů;

Souhlasíte, že dosažení takových cílů je velkým zájmem každého manažera. Proto je praxe plánování schůzek v podnikání tak běžná. Ale dosáhnout efektivity ze schůzek není tak snadné, je důležité dodržovat jasně definovaný akční plán a připravit se na každou plánovací schůzku.

Plánování plánu schůzky

Usoudili jsme tedy, že porada je důležitá a užitečná věc, ale aby se z tohoto nástroje nestalo další zbytečné mučení podřízených, měl by manažer přistupovat k přípravě plánovací schůzky se vší vážností. Dříve jsme diskutovali o cílech schůzky, úkolem manažera je v závislosti na cíli sestavit plán konání schůzky. Setkání pro prodejce a pro TOP manažery se samozřejmě bude radikálně lišit. I když samotná struktura bude přibližně stejná.

Velmi důležité body Při vedení jakékoli schůzky dejte podřízeným příležitost mluvit co nejrychleji. Od prvních minut je vhodné zapojit co nejvíce účastníků plánovací schůzky. To pomůže sestavit tým.

Tajemství úspěchu plánování schůzek

Nejdůležitější! Aby byla schůzka zajímavá, musíte se na ni připravit. Úspěch schůzky závisí na několika důležitých faktorech:

1. Informační složka. Informace prezentované na setkání by měly být užitečné a zajímavé. Pokud jsou informace nudné a monotónní, udělejte to zajímavým způsobem poskytování informací. Odstraňte nudné a neužitečné informace;
2. Emocionální složka. Dokonce i nejvíce zajímavé téma může být zničen nesprávným krmením. Vzpomeňte si na své vysokoškolské učitele na některých přednáškách celé publikum spí, na jiných je úplně vyprodáno.
3. Vedoucí, který schůzku vede. Čím autoritativnější je moderátor, tím lépe ho publikum vnímá. Pokud vaše autorita není vysoká, pečlivě pracujte na bodech 1 a 2.

Pravidla pro pořádání plánovací schůzky

Pozdní zaměstnanci

Vždy se někdo snaží přijít na schůzku pozdě. Takoví zaměstnanci jsou vysoce destruktivní a je třeba s nimi zoufale bojovat. Chtěl bych vás požádat, abyste se předem dohodli se všemi členy týmu, co uděláme s těmi, kteří se opozdí. Příkladů je několik: opozdilec přinese každému kávu nebo ovoce, opozdilec vypráví vtip, opozdilec zazpívá písničku atd. Nejdůležitější je, aby všichni znali pravidla a všichni je dodržovali. Pokud je pravidlo promyšleno a týmem akceptováno, snížíte zpoždění na minimum.

Stejný čas setkání

Je velmi důležité dodržovat jasný zasedací pořádek. Není nic horšího než neplánované schůzky, narušuje plány podřízených a nedovoluje jim se pořádně připravit. Postoj k takovým schůzkám je zpočátku negativní, což práci neprospívá.

Každá schůzka musí být předem oznámena, pokud to není nutné, je nejlepší neměnit data a časy schůzek.

Neodkládejte schůzky

Je velmi důležité dodržet načasování, pokud jste určili, že schůzka by neměla trvat déle než 30 minut, pak dodržte slovo. Čím delší je setkání, tím je méně efektivní. Pokud se potřebujete rozhodnout těžké otázky a vyžadováno dlouho dopracovat detaily, pak vytvořit pracovní skupiny kompetentních zaměstnanců. Často většinu schůzky strávíte prací organizační záležitosti a většina posluchačů z dialogu úplně vypadne.

Mluví pouze moderátorka

Často pozoruji situaci, kdy se zaměstnanci bojí svého šéfa a v důsledku toho se jednání změní v monolog diktátora. To vše se zpravidla děje ve smrtelném tichu a ve vzduchu je cítit napětí. Direktivní styl řízení není na poradách vhodný, odporuje podstatě této akce. V ideálním případě by na plánovací schůzce měli hovořit všichni účastníci.

Diskuse o soukromých otázkách

Někdy se může jeden z účastníků plánovací schůzky pokusit využít tuto událost k vyřešení svého soukromého problému. Pro zaměstnance je veřejné položení otázky obvykle přínosné. Tento přístup může proměnit schůzku ve frašku. Proto je nutné takové manipulace okamžitě zastavit a stanovit čas pro řešení soukromých záležitostí.

Vliv jednání na práci

Vše, na čem jste se na schůzce dohodli, musí být z vaší strany splněno. Pokud neexistuje žádná kontrola, zaměstnanci se rychle přizpůsobí a přestanou plnit vaše příkazy.

Jak zkontrolovat efektivitu schůzky

Účinnost schůzky lze poměrně snadno otestovat. Zeptejte se svých podřízených, co se na schůzce stalo? 5 minut po schůzce, 3 hodiny později a další den. Odpovědi na tyto otázky jsou Zpětná vazba pro organizátora plánovací schůzky. Pokud je informací hodně, donuťte zaměstnance, aby si dělali poznámky. Ale každý by měl v každém případě zaznamenávat informace.

Dnes chci mluvit o konkrétním nástroji správy. Tento článek je reakcí na dopis od přítele z Kazachstánu.

"Dobrý den! Potřebuji pomoc v podobě rady. Byl jsem na schůzce s jedním okresním akimem (podle vás hejtmanem). Má problém. Jsou tam 2 zlodějští zástupci, kteří nepracují (a pracovat nechtějí). a nemá to smysl, flákači, sedí kvůli postavení) a taky je nelze vyhodit, protože je chrání a nechtějí, aby někdo dělal jejich práci v pasti, chtěl bych vědět, jak tento problém vyřešit.

Myslím, že s tímto problémem se potýká nejen Kazachstán, a nejen tam vládní instituce. Občas si takový kamarád sedne ve společnosti, zdá se, že je s ním vše v pořádku, ale výsledky nejsou žádné. A zdá se, že si není na co stěžovat a není za co ho vyhodit. Co dělat v tomto případě?

Navrhuji jednoduchý způsob – týdenní plánovací schůzku

• Plánovací schůzka by neměla být dlouhá

Maximálně - 30-40 minut.

• Na plánovací schůzce se vede deník

Tento protokol zaznamenává vše, čeho chtějí manažeři během týdne dosáhnout.

• Plánovací schůzka začíná přečtením Cíle společnosti.

To znamená Velký cíl. Například: „Prosperující Rusko, které důstojně přispívá k světová civilizace". Poté se přečte aktuální cíl, například: "Zvýšit příjem 5x v tomto roce."

• Poté vedoucí plánovací schůzky požádá vedoucí oddělení, aby postupně promluvili o tom, co udělali minulý týden pro dosažení cíle.

Hlavní funkcí vedoucího porady je přitom zajistit, aby řečník „nerozléval vodu“ a nedovolil fráze jako „zvýšili jsme efektivitu obchodního oddělení o 15 %. V tomto případě se jen slušně zeptá, jaké konkrétní kroky byly podniknuty a jaký byl výsledek.

Odpověď by mohla být například:

Provedli jsme školení pro prodejce. rozeslala více než 500 dopisů našim potenciálním klientům. Celkem bylo přijato 118 hovorů od zainteresovaných klientů a bylo vystaveno 53 faktur na celkovou částku 3 miliony 600 tisíc Celkový příjem pro oddělení v tomto týdnu činil 1,8 milionu rublů. což je o 15 % více než minulý týden.

Tato odpověď je přijatelná. Vedoucí plánovací schůzky může vyvolat krátký potlesk ostatních vedoucích.

Pokud se vůdce snaží „nalít vodu“ nebo „vrhnout stíny na plot“, úkolem vůdce je zajistit, aby to ostatní vůdci viděli. Hodila by se například následující věta: „Byl to těžký týden, hodně jsme přemýšleli...“

Pokud takové pokusy pokračují, vedoucí plánovací schůzky řečníka přeruší a řekne, že toto je plánovací schůzka a pokud nejsou žádné konkrétní výsledky, přejdeme k další sekci. Nebo může požádat sekretářku, aby přečetla poznámky z poslední plánovací schůzky a co přesně bylo naplánováno, aby se tento týden v tomto oddělení dosáhlo.

Například:

1. 1. Proveďte průzkum o novém produktu se 400 zákazníky. Vyrobeno? Ne.
   2. Vystavte faktury v celkové výši 2 miliony 800 tisíc rublů. Vyrobeno? Vystaveno za 17 tisíc rublů Proveďte školení pro prodejce. Vyrobeno? Ne, byli jsme přetížení.
   3. Chápu, to stačí. Pojďme k dalšímu.

Chtěl bych poznamenat, že na takové plánovací schůzce je všem ostatním manažerům odhaleno a zviditelněno, kdo dosahuje výsledků a skutečně pomáhá firmě jít k cíli a kdo umně předstírá, že je flexibilní a napodobuje užitečné činnosti.

• Poté, co se všichni podělí o výsledky, je pro celou společnost stanoven cíl na příští týden a facilitátor přiměje účastníky, aby se na tomto cíli shodli.

Facilitátor požádá vedoucí, aby se střídali v tom, co udělají pro dosažení tohoto cíle ve svých oblastech, a to se zapíše do deníku.

Manažeři mohou požádat ostatní manažery, aby udělali něco navíc, pokud jsou jejich oddělení propojena a potřebují spolupráce. Dojde k dohodě a zapíše se do deníku.

• Po tom všem se vedoucí plánovací schůzky zeptá, zda jsou připraveni tento týden skutečně dosáhnout cíle, a oznámí START!

Tato jednoduchá a efektivní forma uspořádání plánovací schůzky umožňuje dosáhnout zajímavých výsledků. Manažeři buď začnou skutečně produkovat a dosahovat výsledků, nebo z firmy pod různými záminkami utíkají a uvolňují místo novým manažerům, kteří chtějí skutečně přispět týmu, a ne jen předstírat, že jsou užiteční, být v paprscích slávy a cti. , bez výdělku.

No, a co je nejdůležitější, tato forma umožňuje i velmi produktivním lídrům dosáhnout ještě více, což vám upřímně přeji.

ČLÁNKY na stejné TÉMA

Doporučujeme přečíst všem, kteří musí organizovat plánovací schůzky, pětiminutovky a další schůzky. Mnoho lidí je dělá, ale málokdo to dělá dobře. Článek popisuje fáze přípravy schůzky, její strukturu, vyhodnocování efektivity a zaznamenávání výsledků – vše, co potřebujete vědět, abyste uskutečnili skutečně užitečnou schůzku.

Autor o sobě

Evgenia Korjakovtseva. Konzultant, nezávislý obchodní kouč. S retailovým formátem pracuje více než deset let, má zkušenosti jako externí konzultant v poradenské agentuře a interní školitel v obchodních řetězcích a řídila obchodní oddělení B2B.

Zkušenosti s vedením seminářů, školení, přednášek (více než 400 projektů). Znalost moderní metodyřízení, školení a hodnocení personálu v maloobchodě; vytváření komplexních projektů v těchto oblastech. Zkušenosti s popisem podnikových procesů, budováním školicích systémů, vývojem personálních motivačních systémů a řízením projektů.

Setkání se účastníme všichni. A někdo je dokonce musí vařit a dirigovat. Nebo plánování schůzek. Nebo skupinové diskuse. Přiznejte se, mnozí z nás takové „mluvení“ opravdu nemají rádi.

Proč? Protože toto myšlení bylo zakořeněno v krvi každého z našich lidí: schůzka je, když se dlouho mluví, formálně a nudně, ne o věci, a potom se stejně nic nedělá. No, není to ztráta času?

Tento úžasný formát práce

Schůzky ve firmách jsou často plánovány nečekaně a konají se sporadicky. Navíc nejsou řádně připraveni a vedoucí nevědí, jak zorganizovat diskusi. Mnoho účastníků proto vnímá informace nesprávně (neslyšeli, nerozuměli, zapomněli) – nezbytná rozhodnutí nejsou učiněna (odkládána a zavěšována), a i když jsou schválena, často nejsou realizována. Že jo?

Je mi líto tohoto úžasného formátu práce. Proto v dnešním článku probereme, co je na tom dobré, proč je skupinová diskuse nepostradatelná a naučíme se, jak ji efektivně vést.

Pro začátek, proč to všechno potřebujeme? Proč dávat dohromady spoustu zaneprázdněných lidí a odvádět je od práce?

Kvalitní porada umožňuje využívat klíčové mechanismy zvyšující produktivitu práce, o kterých více...

Princip synergie. Efekt synergie je psychologům již dlouho znám. Pamatovat si? — Účinnost celku je vyšší než celková účinnost jeho jednotlivých částí. Nebo ještě jednodušší: jedna hlava je dobrá, ale dvě jsou lepší. A je to pravda. Společně jsme schopni generovat více nápadů, najít mnoho řešení problému a vybrat to optimální z této rozmanitosti. V režimu skupinové diskuse začnou lidé pracovat jako jeden celek a vzájemně se doplňovat. Zvyšuje se také efektivita – kontrola. Proto, pokud potřebujete vyřešit řadu pracovních problémů, pak by kvalitní diskuse, tento obrovský zdroj, neměla být opomíjena.

Princip soudržnosti. Tým, tedy lidé, kteří mají stejnou vizi cíle, věří si a umí spolupracovat, je efektivnější než jeden člověk. Souhlasíš? Jak se z vašich zaměstnanců stane tým? Najednou? Sám? Možná okamžitě vysoce efektivní? A kvůli čemu? Klíčem k sestavení týmu je směřování k cíli společně, proaktivně a organizovaně. A všechny tyto podmínky žijí v režimu setkání. Schůzky a plánovací schůzky jsou mocným nástrojem pro jednotu, budování respektu ke kolegům a manažerům a vynikající výukový nástroj. Pokud je tedy pro vás důležité, aby vaši zaměstnanci pracovali harmonicky a nepatřili pouze k jednomu oddělení nebo firmě, veďte týdenní plánovací schůzky kvalitně.

Princip přehlednosti. Mnoho lidí se bojí neznámého. Normální člověk – dobrovolně či nedobrovolně, vědomě či ne – vzdoruje nepochopitelnému a neznámému, a to je naprosto přirozené. Co když cíle společnosti, ukazatele výkonu, úkoly na další měsíc atd. najednou spadají do kategorie nepochopitelné? Jak se cítí člověk, když ho požádají, aby vykopal jámu, ale neřeknou mu proč, jak hluboko a kde? Samozřejmě odpor a demotivace.

Meetingy jsou platformou pro vysvětlení „párty kurzu“, zvyšující jeho srozumitelnost, akceptaci zaměstnanci, a tedy nástrojem pro snížení jejich odporu vůči neznámému. Pokud tedy zavádíte změny, proveďte je řadou plánovacích schůzek a schůzek.

Zkušený vůdce ví, že schůzky vytvářejí organizaci. S jejich pomocí můžete udržovat spojení v rámci společnosti a realizovat přijatá rozhodnutí, kontrolovat, jak zaměstnanci vidí cíle, a bourat bariéry mezi odděleními. Pokud nepořádáte schůzky, pak ve vaší organizaci vznikají fámy a spekulace. To je problém, který vede k nejednotnosti a nejistotě mezi zaměstnanci. zítra a zde není daleko ke ztrátě ovladatelnosti.

Dobře vedené schůzky mohou dělat zázraky. Klíčové slovo je to tu pěkné. Co je třeba vzít v úvahu při pořádání porad?

Zásady pro efektivní schůzky

Soulad s cíli

Existuje několik formátů setkání: setkání, brainstorming; plánovací schůzka, pět minut. Každý formát má indikace pro použití a metodologii. Když se rozhodnete shromáždit lidi, střízlivě zhodnoťte své cíle a záměry. Co chcete z tohoto formátu získat? Lidé potřebují najít řešení? Pak toto je brainstorming – všichni jste na stejné úrovni a přijímáte jakékoli nápady ke zvážení. Chcete nastavit úkoly? Pak je to plánovací schůzka se zápisem a agendou... Formát je dán klíčovými body: role vedoucího porady, styl komunikace na poradě, výsledek porady.

Příklady formátů:

Setkání. Cílem je vytvářet nápady, vyhodnocovat možnosti a hledat řešení. To znamená, že tým pracuje v kreativním režimu. Apoteóza tohoto formátu je brainstorming. Požadovaný stav— možnost vyjádřit myšlenku/názor, tedy kulturu svobodné komunikace na schůzce. Lidé by měli mít pocit svobody vyjadřovat své myšlenky a měli by být k tomu povzbuzováni. Proto by neměla být žádná ostrá, nekonstruktivní kritika.

Plánovač. Cílem je analyzovat současný stav procesu a identifikovat nové úkoly. Tento formát je bližší ústnímu podávání zpráv o daných indikátorech, takže přítomnost stejných indikátorů je pro něj povinná. Plánovací schůzka vždy probíhá obchodně, podle zamýšleného programu.

Pět minut. Cílem je určit priority a vytvořit fungující myšlení. Pětiminutové schůzky se nekonají kvůli řešení globálních problémů a zodpovězení otázek „Kdo za to může?“ a "Co mám dělat?" Toto je formát připomenutí. Klíčovými požadavky jsou pozitivita a krátkodobost. Pamatujte, že ranní schůzky hrají roli stimulátoru, aktivátoru a motivátoru. Jejich délka je od 5 do 15 minut – déle ne!

Specifičnost

Jsou definovány samotné úkoly? Před schůzkou si jasně sepište program jednání a připravte si potřebné materiály. Rozešlete program všem účastníkům předem (nejméně tři hodiny před začátkem, nejlépe den předem), aby se také mohli připravit. To vám všem umožní neztratit se v úkolech, držet se linie jednání a dodržet stanovený čas.

Krátkodobý

Jakékoli setkání by se mělo konat v co nejkratším čase. Ideální - 30 minut, maximálně - hodina. Je velmi špatné, když musíte mačkat zadek několik hodin. Proč? Dobrovolná pozornost člověka má tendenci se časem rozptýlit, konkrétně během 30–40 minut. V monotónním procesu přestává být to, co se děje, vnímáno po 20-30 minutách. A s poklesem pozornosti funguje paměť člověka mnohem hůř... To nám říká: po 3 hodinách schůzky budou lidé velmi neefektivní.

Načasování

Předpokladem efektivní schůzky je přísné načasování nebo předpisy. Nastavte čas začátku a konce schůzky. Začněte v určený čas, bez ohledu na to, zda všichni dorazili – to lidi naučí nechodit pozdě. Stanovte si POCTIVOU časovou uzávěrku (například hodinu a půl) a 10 minut před uzávěrkou – skončete bez ohledu na výsledek. Nastavte pětiminutový časovač pro každého řečníka, to naučí lidi mluvit k věci. Zastavte na poradě nepodstatné konverzace a přiveďte lidi zpět k tématu. Mějte jasný program schůzky. Mělo by to být před všemi účastníky.

Přiměřenost účastníků

Na jednání by měli být přítomni pouze ti zaměstnanci, kterých se program jednání týká. NIKDY nezvěte lidi na schůzku přívěsem, jen seďte. Dodržujte zásadu optimality: účastníků by mělo být méně, ale míra jejich vlivu na problém by měla být vyšší.

Právo mluvit

Znáte ty schůzky, kde zaměstnanci mluví jen na požádání a dávají manažerovi společensky žádoucí odpovědi typu „ano, samozřejmě, že to uděláme“? Proč se tohle děje? Protože lidé jsou zvyklí dostat ránu po hlavě za vyjádření názoru, zvláště za pochybování. Pokud manažer požádá o zhodnocení, zda lze problém vyřešit, zaměstnanec vysloví pochybnost a manažer odpoví tím, že ho zavře – co se pak ostatní naučí? Mlčte a „nezlobte se“. Co od nich potřebujeme? Inteligence a analýza. Neslučitelné věci, že? Proto je na schůzce více než kdy jindy potřeba dát zaměstnancům právo mluvit, vyjádřit své názory, nápady, pochybnosti a otázky. Navíc se musíte naučit, jak odpovídat na otázky zaměstnanců: stručně, k věci a zároveň potlačit zbytečné a dlouhé sténání o obtížném kancelářském životě.

Konsolidace výsledků

Každá schůzka, zvláště ta, kde si stanovíte cíle, by měla mít písemné shrnutí. Z jednání doporučuji vést elektronický zápis. Například v této podobě:

Po jednání je všem účastníkům zaslán zápis. Právě zápis z jednání se stává kontrolním nástrojem, díky kterému vám nic neunikne nebo nezapomenete na jediný úkol. A přenos protokolu do elektronického systému (například 1C nebo Lotus) umožňuje jeho integraci do systému zadávání úkolů. A hlavně: určitě byste se měli zeptat na úkoly stanovené na poslední schůzce. Právě režim cyklických schůzek „analýza → úkoly → kontrola → analýza“ umožňuje převést schůzku z režimu nečinnosti do pracovního formátu.

Plánování schůzky

Vše, co lze převést do plánovaného režimu, se musí převést. Jediný způsob, jak si zvyknout na kontrolní postupy, je vytyčit jim plánovaný kurz. V ideálním případě by všichni zaměstnanci měli vědět, kdy budou požádáni o tu či onu záležitost, tedy kdy se potřebují hlásit – aby měli čas na sběr dat a přípravu smysluplné zprávy. Neplánované schůzky jsou vhodné pouze pro naléhavé a důležité záležitosti a podíl takových neohlášených schůzek by měl být nízký. Jinak se zaměstnanec prostě nestihne připravit (to znamená, že uslyšíte „nevím“), někdy se ani nestihne dostavit (místo osmi přijdou dva, zbytek je „na polích “), je odváděn od úkolu (a vysoká produktivita vyžaduje soustředění) atd. .d.

Chcete-li vyhodnotit efektivitu vašich schůzek, proveďte tento test:

Máte více než 3 ano? Pojďme optimalizovat!

Fáze přípravy a vedení efektivní schůzky

Stanovte si cíle a cíle schůzky. Jaké problémy je třeba řešit? Jaké informace bych měl sledovat? Jaké závěry bychom měli vyvodit? Jaký je nejlepší způsob strukturování úkolů?

Určete formát schůzky na základě cílů. Vyberte účastníky a čas schůzky. Schůze MUSÍ mít předsedu/prostředníka, který bude dohlížet na pravidla. Tato osoba by měla mít menší odpovědnost za řešení problému, o kterém se schůzka koná. Pak je méně fixovaný na emoce (než např. iniciátor schůzky) a nelobuje, ať už vědomě či nevědomky, za rozhodnutí prospěšná pro toho druhého. A právo mluvit čestně je dáno všem přítomným.

Určete strukturu schůzky. Setkání musí mít jasnou strukturu a pokaždé proběhnout přesně v uvedeném pořadí.

Typická struktura plánovače:

• Úvodní poznámky/rozcvička.

  Cíle. Předpisy. Formát.

  Obecné problémy.

  Obecné výsledky práce. Plnění zadaných úkolů.

  Dílčí výsledky/zprávy účastníků.

  Analýza výsledků. Stanovení cílů. Shrnutí.

Typická struktura setkání:

Identifikace problému, cíle. Důležitost tématu. Plány.

Cíle. Předpisy. Formát.

Diskuse. Analýza.

Analýza výsledků. Stanovení cílů.

Shrnutí.

Typická struktura brainstormingu nebo diskuse:

Úvodní poznámky / cíle jednání / předpisy.

Problém a proč na něm záleží.

Generování VŠECH možností řešení.

Diskutujte o výhodách a nevýhodách každé možnosti.

Výběr možnosti řešení. Na jeho základě jsou účastníkům stanoveny úkoly.

Příprava zápisu z jednání.

Určete předpisy. Při vytváření pravidel pamatujte na to, že by měla být vhodná pro vedoucího i účastníky. Standardní: 3-7 minut na prezentaci o nastavení problému; 5-7 minut na debatu. Je užitečné poskytovat přestávky v rozsahu 10-15 minut na každých 45-60 minut aktivní práce. Podle celkově, schůzky delší než hodinu riskují ztrátu pozornosti účastníků. Taková setkání mohou být neúčinná.

Nastavte pořadí problémů, které mají být vyřešeny. Záležitosti podle předpisů jsou určeny těmi Klíčové body, na kterých závisí celkový výsledek a kvalita práce firmy (například zpětná vazba od klientů, reakce na reklamu, informace o nových produktech atd.).

Rozdělte všechny otázky do tří skupin.

1. Pravidelné dotazy - dle předpisů. Zkuste se rychleji vypořádat s běžnými otázkami. Zpočátku může jejich diskuse zabrat celou dobu. Pak se k nim přidají aktuální témata – aktivizují se sami lidé. Ale vaší prioritou, která určuje rychlost pohybu vpřed, jsou otázky rozvoje. Přidělte jim až 50 % času na schůzku.

   Aktuální problémy - podle plánu porady: vzniklé nápady, problémy, co překáží v práci a jak ji optimalizovat. Celkem můžete analyzovat maximálně 5 otázek. Vždy začněte tím nejdůležitějším. Lepší skončit jedním důležitá záležitost než nechat deset ne zcela vyřešených.

   Rozvojová problematika - dle plánu rozvoje.

Připravit Požadované dokumenty a tvary. Pro efektivní řešení problémů je nesmírně důležité řádně připravit materiál na jednání a poslat ho všem předem. Při samotném jednání je nutné vést zápis z jednání, kde by měla být zaznamenána všechna přijatá rozhodnutí.

Určete čas schůzky. Pokud zaměstnanci nejsou disciplinovaní a často chodí pozdě, doporučuji provádět týdenní porady v dopoledních hodinách, hned na začátku pracovního dne - včasný příchod do práce je zaručen. Ti nejhorší „později“ budou během několika dní rehabilitováni. Vždy uveďte čas ukončení schůzky. Zkuste skončit o něco dříve - pro účastníky to bude příjemné překvapení. V každém případě by po projednání plánovaných záležitostí měl ještě nějaký čas zbýt. Pak budou mít zaměstnanci příležitost, důvod a motivaci klást své otázky – tedy být aktivní a přemýšlet. A co může být pro manažera lepší než aktivní a chytrý zaměstnanec!

Ujistěte se, že schůzka je nezbytná.

Odpovězte si na následující otázky:

1. Jsou otázky relevantní pro schůzku? Je to to, o čem dnes musíme mluvit?

   Odpovídá forma prezentace materiálu účelu, publiku, obsahu?

   Co by se mělo stát/zůstat v myslích zaměstnanců po poradě?

   Je možné schůzku přeskočit a dosáhnout stejného výsledku?

Pokud jste odpověděli „Ano“ na otázky 1, 2 a „Ne“ na otázku 4, neváhejte a uspořádejte schůzku!

99 prodejních nástrojů. Efektivní metody zisk Mrochkovsky Nikolay Sergejevič

Vedení plánovacích schůzek v obchodním oddělení

Manažerské porady jsou rozhodujícím faktorem úspěchu obchodního oddělení. Proč je zde kontrola tak důležitá?

Za prvé, Většina obchodních manažerů jsou od přírody líní lidé. V jakém plánu? Nemají příliš vyvinutou dochvilnost a zodpovědnost. Dobře se prodávají, dobře komunikují, ale stabilita a stálost často nejsou jejich nejsilnějšími vlastnostmi.

Navíc je tu další faktor, který naznačuje, že obchodní manažeři potřebují neustálé sledování. Jedná se o tzv. efekt poklesu prodeje. Řekněme, že váš zaměstnanec pracuje na „studených“ hovorech a potřebuje něco prodat. Právě k vám přišel a první měsíc pracuje a hledá potenciální klienty. V důsledku prvního měsíce práce má pouze jeden prodej.

Ve druhém měsíci pokračuje velmi aktivně, dostává další čtyři prodeje z předchozích požadavků, plus další čtyři nebo pět přicházejí z toho, co se nashromáždilo, protože dochází k opožděnému efektu. Tržby od těch, se kterými pracoval v prvním měsíci, přijdou až ve druhém. Má tři nebo čtyři objednávky od klientů z minulého měsíce a několik dalších v plánu.

Vidí, že svět je krásný, všechno je v pořádku, teď bude mít horu peněz. Zároveň očekává, že objednávek bude z prvního měsíce ještě poměrně hodně, protože klienti říkají: „Ano, objednáme, zaplatíme, jen není čas.“ Manažer s těmito příkazy počítá.

Musíte to pochopit Čím více času uplyne, tím menší je pravděpodobnost, že klient skutečně zaplatí. Ve třetím měsíci tedy bude mít manažer z pěti potenciálních objednávek pouze jeden prodej a čtyři odmítnutí. Zatímco ve druhém měsíci to bylo naopak – z pěti potenciálních objednávek v prvním měsíci měl tři nebo čtyři objednávky a jedno odmítnutí.

Do konce druhého měsíce obchodní manažer očekává, že bude mít spoustu klientů kvůli práci, kterou vykonal. Začne pracovat méně aktivně a doufá, že příští měsíc dostane spoustu objednávek z prvního měsíce, které stále čekají. Objednávky z prvního měsíce však s největší pravděpodobností nedosáhnou očekávaného množství a dojde k silnému poklesu.

Mnoho manažerů takto žije. Dva měsíce pracují jako koně. Pak se jim zdá, že je vše v pořádku, mechanismus běží. Přestávají být aktivní a nastává pokles. Poté, co strávili jeden nebo dva měsíce bez peněz, začnou znovu pracovat, jak jen mohou. Nejprve vzestup, pak pokles – a tak dále neustále.

To vše se děje proto, že manažeři pracují nerovnoměrně. To je otázka psychologie. Prodejci vidí, že zakázek je hodně, a to znamená, že si mohou dovolit odpočívat. To je lidská přirozenost. I když pochopí, že to nemohou udělat, budou se tak chovat.

Důležité zde vševidoucí oko vůdce a plánovací schůzky.

Při pohledu na aktuální zprávy je vidět pokles aktivity zaměstnanců. Vidíte, že manažer začal volat mnohem méně prostřednictvím „studených“ kontaktů. Chápete, že pokud to bude pokračovat, za dva týdny dojde k poklesu. I když manažer říká, že je všechno skvělé, že je hodně objednávek, a teď moc nevolá, protože potřebuje zpracovat staré klienty, chápete, že tomu tak není.

Aby se takovým situacím předešlo, potřebuje obchodní oddělení každodenní plánovací schůzky provádí vedoucí. Každý den, brzy ráno, musíte mít plánovací schůzku. Pokud to uděláte během dne, pak před plánovací schůzkou zaměstnanci udělají vše ledabyle a vlastně začnou pracovat až po obědě.

Musíte pochopit, že vaši zaměstnanci řeknou: „Jaký druh plánovací schůzky? Moje práce hoří a ty mě nutíš dělat nesmyslnou práci." Plánování schůzek ale vůbec není nesmyslná práce. Pro vás, jako obchodního manažera, je prioritou administrativní práce (pro manažery je to naopak: potřebují klienta co nejrychleji dostat na palubu). proč tomu tak je? Protože jste obchodník. Je pro vás důležité, aby systém fungoval a probíhal správně. A systém je postaven právě na administrativní práci. Bez toho se vše jednoduše rozpadne.

Co by si měli manažeři přinést na plánovací schůzky? Každé ráno (například v 9:30) shromáždíte všechny zaměstnance oddělení. Každý z nich přináší protokol hovorů a schůzek za předchozí den, zprávu o prodeji. První ukazuje, co manažer dělal, druhá ukazuje výsledky, kterých dosáhl. Ty lze sestavit do jednoho dokumentu, ale ten se pak stává příliš nepraktickým, takže má smysl je oddělovat.

Následuje seznam hovorů. To je také povinné. Vedoucí (nebo zaměstnanec, za nějž je odpovědný) jej připravuje večer předchozího dne. Pokud to neuděláte, první polovinu dne strávíte klidnou přípravou tohoto seznamu.

Na plánovací schůzce vedoucí obchodního oddělení nejprve zkontroluje hlášení každého zaměstnance. Pokud je něco mimo normu, pak je jasné proč: je to z objektivních důvodů nebo z nedbalosti.

Dále vedoucí obchodního oddělení předkládá obchodnímu řediteli nebo vedoucímu společnosti souhrnnou zprávu o oddělení. To se musí stát každý den. Pokud své manažery nekáráte a nemotivujete každý den, fungují mnohem hůř.