Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO KOMUNIKACÍ A INFORMACÍ BĚLORUSKÉ REPUBLIKY

VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE "BĚLORUSKÁ STÁTNÍ AKADEMIE KOMUNIKACÍ"

disciplína: "konfliktologie"

na téma: „Základní styly chování vůdce v konfliktní situaci“

Provedeno:

student skupiny PI-421

Tereshchenko Victoria Alexandrovna

1. Základní styly chování vůdce v konfliktní situaci

Podívejme se nejprve na chování člověka v konfliktní situaci z hlediska jeho souladu s psychologickými standardy. Tento model chování vychází z myšlenek E. Melibrudy, Siegerta a Laiteho. Jeho podstata je následující. Předpokládá se, že konstruktivní řešení konfliktů závisí na následujících faktorech:

· přiměřenost vnímání konfliktu, tedy poměrně přesné posouzení činů a záměrů nepřítele i vlastních, nezkreslené osobními předsudky;

· otevřenost a efektivita komunikace, připravenost ke komplexní diskusi o problémech, kdy účastníci upřímně vyjadřují své porozumění tomu, co se děje a východisku z konfliktní situace, vytváří atmosféru vzájemné důvěry a spolupráce.

Pro manažera je také užitečné vědět, jaké charakterové rysy a charakteristiky chování jsou charakteristické pro konfliktní osobnost.

Shrneme-li výzkum psychologů, můžeme říci, že tyto vlastnosti mohou zahrnovat následující:

· nedostatečné sebehodnocení vlastních schopností a schopností, které může být buď přeceňováno nebo podceňováno. V obou případech to může odporovat adekvátnímu hodnocení ostatních – a půda je připravena ke konfliktu;

· touha dominovat za každou cenu tam, kde je to možné a nemožné;

· konzervatismus myšlení, názorů, přesvědčení, neochota překonávat zastaralé tradice;

· přílišné lpění na zásadách a přímočarost ve výrocích a úsudcích, touha říkat pravdu tváří v tvář za každou cenu;

· určitý soubor emocionálních osobnostních rysů: úzkost, agresivita, tvrdohlavost, podrážděnost.

K.U. Thomas a R.H. Kilman vyvinul základní nejpřijatelnější strategie chování v konfliktní situaci. Poukazují na to, že existuje pět základních stylů konfliktního chování: přizpůsobení, kompromis, spolupráce, ignorování, rivalita nebo soutěživost. Upozorňují, že styl chování v konkrétním konfliktu je určen tím, do jaké míry chcete uspokojit své vlastní zájmy, a to pasivně nebo aktivně, a zájmy druhé strany, jednající společně nebo jednotlivě. Doporučení pro nejvhodnější použití konkrétního stylu v závislosti na konkrétní situaci a povaze osobnosti člověka:

1.1 Styl soutěže, rivalita

Styl soutěže a soupeření může využít člověk, který má pevnou vůli, dostatečné pravomoci, moc, nemá velký zájem o spolupráci s druhou stranou a snaží se především uspokojit své zájmy. Může být použit, pokud je pro vás výsledek konfliktu velmi důležitý, pak:

· udělat velkou sázku na své řešení vzniklého problému;

· máte pocit, že nemáte jinou možnost a nemáte co ztratit;

· musíte učinit nepopulární rozhodnutí a máte dostatek pravomocí, abyste zvolili tento krok;

· komunikovat s podřízenými, kteří preferují autoritářský styl.

Je však třeba mít na paměti, že toto není styl, který lze použít v blízkých osobních vztazích, protože nemůže způsobit nic jiného než pocit odcizení. Nevhodné je také použití v situaci, kdy nemáte dostatečnou moc a váš pohled na nějakou problematiku se liší od pohledu vašeho šéfa.

1.2 Kolaborativní styl

Kooperativní styl lze použít, pokud jste při hájení vlastních zájmů nuceni brát ohled na potřeby a přání druhé strany. Tento styl je nejobtížnější, protože vyžaduje delší práci. Smyslem jeho aplikace je vyvinout dlouhodobě oboustranně výhodné řešení. Tento styl vyžaduje schopnost vysvětlit své touhy, naslouchat si navzájem a omezit své emoce. Absence jednoho z těchto faktorů činí tento styl neúčinným.

K vyřešení konfliktu lze tento styl použít v následujících situacích, pokud:

· je nutné nalézt společné řešení, pokud je každý z přístupů k problému důležitý a neumožňuje kompromisní řešení;

· máte s druhou stranou dlouhodobý, silný a vzájemně závislý vztah;

· hlavním cílem je získání společných pracovních zkušeností;

· strany jsou schopny si navzájem naslouchat a nastínit podstatu svých zájmů;

· je nutné integrovat úhly pohledu a posílit osobní zapojení zaměstnanců do činností.

1.3 Kompromisní styl

Její podstata spočívá v tom, že se strany snaží spory řešit vzájemnými ústupky. V tomto ohledu to trochu připomíná styl spolupráce, ale je to prováděno na povrchnější úrovni, protože strany jsou vůči sobě nějakým způsobem nižší. Tento styl je nejúčinnější, obě strany chtějí totéž, ale vězte, že toho dosáhnout zároveň nelze. Například touha obsadit stejnou pozici nebo stejné pracovní prostory. Při použití tohoto stylu není kladen důraz na řešení, které uspokojí zájmy obou stran, ale na variantu, kterou lze vyjádřit slovy: „Nemůžeme plně naplnit svá přání, proto je nutné se rozhodnout se kterým by každý z nás mohl souhlasit.“ .

Tento přístup k řešení konfliktů lze použít v následujících situacích: vůdce konflikt konkurence

· obě strany mají stejně přesvědčivé argumenty a mají stejnou moc;

· uspokojení vaší touhy pro vás není příliš důležité;

· můžete být spokojeni s dočasným řešením, protože na to není čas

· vývoj jiného nebo jiných přístupů k řešení problému se ukázal jako neúčinný;

· kompromis vám umožní alespoň něco získat, než všechno ztratit.

1.4 Styl uhýbání

Styl vyhýbání se obvykle nastává, když pro vás daný problém není tak důležitý, nehájíte svá práva, nespolupracujete s nikým na vývoji řešení a nechcete trávit čas a úsilí jeho řešením. Tento styl se také doporučuje v případech, kdy má jedna ze stran více

orgány nebo se domnívá, že se mýlí, nebo se domnívá, že neexistují vážné důvody pro pokračování v kontaktech.

· zdroj nesouhlasu je pro vás triviální a nedůležitý ve srovnání s

· jiné důležitější úkoly, a proto si myslíte, že nestojí za to utrácet

· jeho síla;

· víte, že nemůžete nebo dokonce nechcete vyřešit problém ve váš prospěch;

· máte malou moc vyřešit problém tak, jak chcete;

· chtějí získat čas na prostudování situace a získání dalších informací, než učiní jakékoli rozhodnutí;

· snaha o okamžité řešení problému je nebezpečná, protože otevření a otevřená diskuse o konfliktu může situaci jen zhoršit;

· podřízení sami dokážou úspěšně vyřešit konflikt;

· měli jste těžký den a vyřešení tohoto problému může přinést další potíže.

Neměli byste si myslet, že tento styl je únikem z problému nebo únikem z odpovědnosti. Ve skutečnosti může být odchod nebo odkládání vhodnou reakcí na konfliktní situaci, protože se mezitím může vyřešit sama, nebo se s ní můžete vypořádat později, až budete mít dostatek informací a chuť ji vyřešit.

1.5 Styl svítidla

Vstřícný styl znamená, že spolupracujete s druhou stranou, ale nesnažíte se prosazovat své vlastní zájmy, abyste uklidnili atmosféru a obnovili normální pracovní atmosféru. Thomas a Kilmann věří, že tento styl je nejúčinnější, když je výsledek případu pro druhou stranu extrémně důležitý a pro vás nepříliš významný, nebo když obětujete své vlastní zájmy ve prospěch druhé strany.

Styl přizpůsobení lze použít v následujících nejtypičtějších situacích:

· nejdůležitějším úkolem je obnovit klid a stabilitu, a ne

· řešení konfliktů;

· předmět neshody pro vás není důležitý nebo vás nijak zvlášť nezajímá, co se stalo;

· uvědomit si, že pravda není na vaší straně;

· pocit, že nemáte dostatek síly nebo šance na výhru.

Stejně jako žádný styl vedení nemůže být účinný ve všech situacích bez výjimky, nelze žádný z diskutovaných stylů řešení konfliktů označit za nejlepší. Musíme se naučit používat každý z nich efektivně a vědomě činit tu či onu volbu s přihlédnutím ke konkrétním okolnostem.

Literatura

1. Krichevsky R.L. Pokud jste vůdce... - M.: Delo, 1993.

2. Stručný psychologický slovník/Ed. A.V. Petrovský, N.G.

3. Cornelius H., Fair S. Vyhrát může každý. -M., 1992.

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Zvažování pojmu, příčin a funkcí konfliktů; popis jejich struktury a typologie. Charakteristika kooperace, kompromisu, ignorování, přizpůsobování a vyhýbání se jako hlavní styly chování zaměstnanců v konfliktních situacích.

práce v kurzu, přidáno 02.05.2012


Klasifikace stylů vedení v závislosti na konkrétní situaci. Situační model chování vůdce. Faktory ovlivňující styl vedení. Styl řízení nadřízeného manažera, sociální původ, výchova, temperament.

abstrakt, přidáno 19.12.2008


Studium stylů chování, souboru metod a chování vedoucího organizace ve vztahu k zaměstnancům. Studium autoritářských, autokratických, konzervativních stylů. Analýza vlivu stylů řízení na výkon týmu.

práce v kurzu, přidáno 17.06.2011


Pojem konfliktní situace v psychologii. Vlastnosti konfliktní interakce v malém týmu. Strategie a taktiky konfliktního chování osobnosti vůdce. Praktická doporučení pro řešení konfliktů jako lídr v malém týmu.

práce v kurzu, přidáno 20.11.2010


Koncept konfliktu jako skryté nebo otevřené konfrontace mezi stranami. Chování v konfliktní situaci: postoj k iniciátorovi konfliktu, pozitivní formulace akutní situace, emoční odolnost. Cesta z konfliktu: násilí, rozchod, usmíření.

prezentace, přidáno 17.03.2016


Obecná definice konfliktu, jeho typů a modelů v týmu. Typy chování lidí v konfliktní situaci, jednání vůdce při řešení sporů. Stanovení způsobů řešení a ukončení konfliktních situací v procesu reorganizace instituce.

práce, přidáno 24.11.2012


Podstata, příčiny konfliktní situace, model jejího vývoje. Typologie konfliktů R. Dahrendorfa. Vlastnosti jejich výskytu v týmu, hlavní fáze, funkce a důsledky. Akce manažera k řešení napětí mezi podřízenými.

prezentace, přidáno 20.10.2013


Podstata konfliktu, jeho pojetí, model a technika řešení. Analýza činnosti kosmetického salonu "Krasotka": organizační struktura řízení, identifikace konfliktního prostředí, analýza chování zaměstnanců v konfliktní situaci. Doporučení manažerovi.

práce v kurzu, přidáno 11.11.2012


Klasifikace typů konfliktů v organizaci, charakteristika hlavních metod jejich řešení. Analýza konfliktní situace na příkladu Brest Dairy Plant OJSC. Obecná charakteristika organizace. Role manažera při řešení konfliktní situace.

práce v kurzu, přidáno 29.12.2014


Popis metod a strategických prostředků řešení konfliktních situací. Racionálně-intuitivní model zvládnutí konfliktní situace. Aplikace strategií a metod k vytvoření modelu chování v konfliktní situaci.

2.4 Chování vůdce v konfliktu

Pro nejúplnější posouzení konfliktů vyskytujících se ve společnosti nelze nezmínit roli manažera v těchto procesech. Ve výše diskutovaném konfliktu vystupoval vedoucí oddělení jako jedna ze stran konfliktu. Nejčastěji však v OJSC Svyaznoy NN manažer vystupuje jako prostředník při řešení konfliktu, tzn. jako třetí strana, která se snaží obnovit psychickou rovnováhu v týmu. Mezi činnosti manažera jako mediátora patří analýza situace a řešení konfliktu.

Analýza konfliktní situace spočívá v: získání informací o konfliktu; shromažďování údajů o něm; analýza obdržených informací; kontrola jeho spolehlivosti; posouzení konfliktní situace.

Manažer dostává informace o konfliktu různými kanály. Sám může být svědkem konfliktu mezi zaměstnanci organizace. Jeden nebo oba účastníci se mohou obrátit na manažera s žádostí o pomoc při řešení problému. Informace mohou pocházet z nejbližšího okruhu oponentů (21, s. 121).

A konečně informace o nutnosti řešit konflikty mezi podřízenými mohou pocházet od vrcholového vedení. Pokud obdržené informace naznačují nebezpečný vývoj konfliktu, pak vůdce zastaví konfrontaci mezi protivníky nebo omezí jejich interakci.

Je nutné neustále kontrolovat správnost obdržených informací, upřesňovat a doplňovat je pomocí osobních pozorování a setkání s různými lidmi.

Efektivita řešení konfliktu je ovlivněna manažerovou volbou způsobu řešení. Vedoucí, který má moc ve vztahu k podřízeným, může realizovat jakýkoli typ zprostředkování (arbitr, rozhodce, mediátor, asistent, pozorovatel) (25, s. 136).

Model „arbiter“ je optimální v situacích, kdy:

– vůdce se potýká s rychle eskalujícím konfliktem,

- jedna ze stran se zjevně mýlí,

– konflikt se odehrává v extrémních podmínkách (nouzová situace, bojová situace),

– služební povinnosti určují jeho jednání konkrétně jako rozhodce (například v ozbrojených silách atd.),

– není čas na podrobné vyšetřování,

– konflikt je krátkodobý a bezvýznamný.

Je vhodné, aby manažer při regulaci vertikálních konfliktů využíval roli arbitra, zvláště pokud jsou oponenti odděleni několika stupni hierarchické pyramidy.

Manažer může působit jako prostředník při řešení konfliktů v situacích:

– rovnost oficiálního postavení stran konfliktu,

- dlouhodobé, nepřátelské, složité vztahy mezi stranami,

- oponenti mají dobré komunikační a chování,

– nedostatek jasných kritérií pro řešení problému.

Realizace zvolené metody zahrnuje samostatné rozhovory s oponenty, přípravu na společné projednání problému, společnou práci s oponenty a záznam ukončení konfliktu (10, s. 146).

Se souhlasem oponentů může manažer problém přinést na týmovou schůzku nebo schůzku odborníků, případně zapojit do mediace neformální vůdce či přátele oponentů.

Pro lídra, který působí jako regulátor konfliktů, je kompetence zvládání konfliktů velmi důležitá. To zahrnuje:

- pochopení podstaty rozporů a konfliktů mezi lidmi,

- formování konstruktivního přístupu ke konfliktům v organizaci u sebe a podřízených,

- schopnost nekonfliktní komunikace v obtížných situacích,

- schopnost posoudit a vysvětlit vznikající problémové situace,

- schopnost zvládat konflikty,

- schopnost rozvíjet konstruktivní principy vznikajících konfliktů,

- schopnost předvídat možné důsledky konfliktů,

- schopnost konstruktivně zvládat rozpory a konflikty,

– dostupnost dovedností k odstranění negativních důsledků konfliktů.

Tato kompetence může vzniknout se speciálním vzděláním nebo rozsáhlými zkušenostmi s řešením konfliktů (26, s. 265).

V tomto ohledu je třeba poznamenat, že žádný z vedoucích pracovníků OJSC Svyaznoy NN nemá speciální psychologické vzdělání, proto všechna rozhodnutí o zvládání konfliktů probíhají intuitivně na základě situace a znalostí konfliktních stran.

Podívejme se na příkladu na chování manažera v mezilidském konfliktu v OJSC Svyaznoy NN.

Jedním z důvodů konfliktů v kanceláři je neschopnost týmu přijmout nového zaměstnance. Bohužel takové situace nejsou ve Svyaznoy OJSC neobvyklé. Důvodem je skutečnost, že většinu týmu tvoří dlouholetí zaměstnanci, kteří jsou ve společnosti od jejího založení. Na příchod nového zaměstnance je proto zpočátku pohlíženo s rezervou. S nováčkem spolupracuje vedoucí oddělení, kde bude nový zaměstnanec pracovat, a vedoucí HR oddělení.

První věc, kterou manažer udělá ještě předtím, než se v oddělení objeví „nováček“, je, že o něm obecně řekne členům týmu. Toto jsou informace, které zaměstnance vždy zajímají: jeho věk a rodinný stav, jaké má zkušenosti, jaká pozice byla nabídnuta, jaký úsek práce mu bude svěřen, jak mohou být jeho pracovní zkušenosti užitečné pro tým.

Manažer se nejprve snaží svěřit péči o „nováčka“ nejkontaktnějšímu a nejpřátelštějšímu členu týmu. Pokud nový zaměstnanec nemá pracovní zkušenosti, pak manažer přemýšlí o mentorovi, který pomůže „novákovi“ vstoupit do profese nebo zvládnout přidělenou oblast práce v co nejkratším čase.

Dále vedoucí vypráví „nováčkovi“ o tradicích týmu a normách komunikace v něm přijatých, stručně charakterizuje každého člena týmu se zaměřením na pozitivní vlastnosti a velmi jemně a laskavě pojmenuje ty, které se mohou stát překážkou navazování vztahů a také poskytuje rozumné rady, které vám pomohou najít společnou řeč s každým členem týmu.

Další věc, o kterou se manažer stará je, aby měl po příchodu nového zaměstnance vše, co potřebuje: pracovní stanici, počítač, psací potřeby atd. A kdyby si „nováček“ musel hned první den v práci sám „obstarat nástroje“, nevědomky by nabyl dojmu, že je zde každý „sám za sebe“. „Nováček“ se bude cítit velmi trapně, pokud se náhodou dozví o tak důležitých detailech, jako je vytvoření zdravotního pojištění nebo propustka do jídelny. Malé známky pozornosti a péče pomohou „nováčkovi“ rychle cítit, že patří, a pocit vděčnosti ho povzbudí, aby byl pozorný k ostatním členům týmu.

Pokud pracovní výsledky a chování nového zaměstnance neodpovídají očekáváním týmu, přijme manažer následující opatření.

Pokud mluvíme o nepřijatelném chování, manažer nařídí tomu členu týmu, se kterým má nejpřátelštější vztahy, aby si s „nováčkem“ taktně promluvil. Co se týče výrobních poruch, ty jsou projednávány přímo s vedoucím (39, s. 2).

Zpravidla se ukazuje, že produkční a emoční aspekty života týmu jsou úzce propojeny a je na manažerovi, aby problémovou situaci vyřešil.

V marketingovém oddělení Svyaznoy NN OJSC se objevil mladý zaměstnanec - mladá dívka, absolventka univerzity. V rozpacích hledat pomoc u jiných, zkušenějších zaměstnanců, udělala řadu chyb, které vyvolaly všeobecnou nespokojenost. „Starší“ čekají, až ji požádá o pomoc, a její chování považují za neuctivé a arogantní. Dívka se zase domnívá, že na všechno musí přijít sama, aby neodváděla pozornost ostatních zaměstnanců od důležitějších záležitostí. Nemyslí ani na nějakou aroganci nebo sebevědomí. Skrytý konflikt je jasně viditelný.

Aby nedošlo k další eskalaci situace, která by nepochybně ovlivnila především práci marketingové služby, rozhodli se vedoucí marketingového oddělení a vedoucí HR oddělení vést otevřený rozhovor se všemi stranami konfliktu.

Struktura rozhovoru byla následující: nejprve nestranný popisný popis toho, co se stalo všem stranám konfliktu, poté nabídka k prezentaci jejich verze události.

Dalším krokem bylo vyjádřit názor vůdce na tuto událost (ale ne na účastníky!) a jeho návrh a přání účastníkům konfliktu.

Aby nedošlo k eskalaci konfliktu, rozehrála vedoucí HR oddělení obchodní hru s pracovníky marketingu. Účastníci byli rozděleni do 2 skupin: 1 – ti, kteří podporují nového zaměstnance; 2 – kdo je jejím zaníceným protivníkem. Navíc v první i druhé skupině byl stejný počet lidí. Protože se jedná o hru, HR manažer zaměstnancům vysvětlil, že mohou přijmout roli pro nebo proti, bez ohledu na jejich skutečné pocity. Hlavní věcí je provést jakýsi „brainstorming“: použít kolektivní vůli a inteligenci a najít racionální cestu z problému. Vedle vedoucího HR oddělení bylo sídlo nového zaměstnance.

První skupina „proti“ hned na začátku vyjádřila veškerou nespokojenost, která se v týmu s prací nového zaměstnance vyvinula. Vše bylo zapsáno na tabuli. Poté se druhá skupina „pro“ snažila najít vysvětlení tohoto chování, včetně těch pozitivních aspektů, které nový zaměstnanec projevil během pracovní doby. To bylo také zaznamenáno na tabuli. Poté byla řeč představena samotné zaměstnankyni, která vyjádřila svůj názor na podstatu problému. Na závěr vedoucí personálního oddělení na základě diskusních dat zaznamenaných na tabuli vyzval účastníky, aby promysleli všechny možné varianty racionálního východiska ze současné situace. Vedoucí personálního oddělení vyzval, abychom nedělali radikální opatření – zaměstnankyni propustili nebo ji převedli na jiné oddělení, ale abychom se pokusili tento konflikt vyřešit vlastními silami. Během diskuse bylo rozhodnuto o převzetí záštity nad zaměstnankyní na dobu, než bude plně v pořádku.

Nejdůležitější sociální problémy. V tomto příspěvku byl učiněn pokus podat stručný analytický přehled některých psychologických teorií a studií, které zkoumaly konflikt, a provést teoretickou analýzu konceptu konfliktu v organizaci. Pracovní kolektiv je formální (formalizované) společenství lidí spojených společnými aktivitami k dosažení určitých cílů (výrobní...

K funkčním důsledkům tohoto konfliktu je třeba přičíst i rozdělení rolí v týmu. Mezi nefunkční důsledky konfliktní situace patří skutečnost, že v důsledku tohoto konfliktu z organizace odešlo několik perspektivních zaměstnanců, kteří by mohli přinést významné výhody. Tito lidé, kteří znali svou hodnotu, raději změnili zaměstnání, než aby plýtvali energií...

Pokud si tuto okolnost uvědomí vedoucí superorganizace a mají-li k dispozici potřebné organizační prostředky, mají tito vůdci možnost řídit konflikt nebo konfliktní situace tak, aby byl zajištěn pohyb podřízených organizací a divizí. k nim správným směrem. Proklamace perspektivní funkce organizačního konfliktu v...

Vůdce, odhalený svým oficiálním postavením, klade před

členové týmu, někdy úkoly nejsou nejjednodušší. Jejich realizace vyžaduje

určité napětí, zlepšení organizace práce, revize stávajících

reprezentace. V takové situaci nejsou všichni zaměstnanci schopni situaci okamžitě porozumět

a rychle se adaptovat. Některé budou stále fungovat staromódním způsobem a překážet

týmu k dokončení zadaného úkolu. Je zřejmé, že

rychlé přizpůsobení může způsobit napětí. Protože

nový šéf pracovníky dost dobře neznal a nedůvěřoval jim, rozhodl se tak

je nutná přísná disciplína. Dělníci byli tímto postojem uraženi a začali

pracovat hůř, ne na plný výkon. Přísný dohled ale problém vyřešit nepomohl. A

V důsledku toho se vytvořil začarovaný kruh lhostejnosti pracovníků vůči nim

povinnosti se staly důvodem k přísnější kázni, způsobené ještě větším

lhostejnost a odpor. Dělníci byli nepřátelští, protože

cítil, že se vůdce choval, jako by byl „lepší“ než jeho vrstevníci

podřízených. Znalý a zkušený vůdce převezme kontrolu

situaci, naváže normální mezilidské vztahy a nedovolí

eskalace rozporu v konflikt.

Styl vedoucího musí odpovídat úrovni rozvoje týmu. Pro

normální situace v týmu, je nutné, aby na oficiální pozici

vůdce nebyl v rozporu se svým postavením v neoficiálním

skupinová struktura. Jeho činnost musí splňovat požadavky, které

přítomní členové týmu. Kompetentní znalosti jsou zde velmi důležité

nastavení kontroly provádění. Každý by tedy měl znát požadavky

požadavky na objem a kvalitu její práce, načasování a druhy ovládání. A to nejlepší

kontrola - systematická pozornost k práci podřízeného. Svědomitý a

Kvalitně odvedenou práci by měl vedoucí zaznamenat. Důležité

pamatujte - nic nestojí tak málo a není tak ceněno jako laskavé slovo.

Kritické poznámky a forma jejich vyjádření by měly být voleny s ohledem

osobní vlastnosti podřízeného zaměstnance. Vedoucí musí

vzít v úvahu následující obecná pravidla:

První poznámka je provedena soukromě, což vám umožní zjistit důvody

které lze odstranit bez účasti dalších pracovníků, aby nedošlo k ovlivnění

sebevědomí;

Je třeba se snažit porozumět pohledu oponenta, aniž bychom ho odmítli

okamžitě a ostře;

Chyba nebo chybný krok podřízeného by měl být rozpoznán rychle a

rozhodně.

Konflikty v organizaci mohou nastat, pokud manažer a podřízení

chápou úkoly, které před nimi stojí, různými způsoby, z různých pozic.

Takže podstata konfliktu mezi manažerem a zaměstnanci

design bureau byl následující: před implementací do výroby

je důležité provést testy na všech jednotkách, ale termíny jsou velmi specifické

stlačený. Manažer se rozhodl otestovat jen to nejdůležitější

uzly a pracovníci projekční kanceláře vyjádřili nespokojenost. Li

zaměstnanci projekční kanceláře byli seznámeni se všemi podmínkami, požadavky,

nedošlo k žádné konfliktní situaci.

Vedoucí je povolán k regulaci vztahů v týmu. V podmínkách

přechodu na tržní ekonomiku bude úspěšnost manažera určována stupněm

rozvoj svých obchodních a osobních kvalit, schopnost dosahovat kompromisů,

vyhnout se mezilidským konfliktům. Z etických norem vůdce, jeho dovedností

komunikovat s podřízenými, úspěch závisí na síle jeho vlivu na lidi

tým a jeho osobní úspěchy. Lídr takové musí vlastnit a rozvíjet

vlastnosti jako diplomacie, flexibilita v metodách řízení, schopnost být

zásadoví a mají umění dosáhnout kompromisu.

Mezi nejčastější faktory způsobující exacerbaci mezi

manažer a podřízení, lze rozlišit:

Vzájemné nepřátelství stran;

Porušení jednoty veřejných a osobních zájmů;

Ignorování právních norem;

Nedodržování morálních zásad;

Ignorování požadavků pracovní a výrobní kázně.

Může vzniknout vzájemné nepřátelství mezi manažerem a podřízenými

různé okolnosti: manažer neplní své sliby,

jeho nevšímavost k požadavkům a zájmům zaměstnanců atp. A jaká je odezva

Nepřátelství jeho podřízených vůči němu. Například za účelem vyřízení objednávky

brigádníci budou mít dovolenou zpožděnou, ale pozitivních výsledků dosaženo

brigáda a podnik, získá se za cenu zanedbání zájmů

zaměstnanci.

Je třeba poznamenat, že kvalita, jako je nepřátelství, může být iniciována

a samotnými podřízenými. Může za to nedostatek disciplíny,

tvrdohlavost, opozice osobních zájmů vůči veřejným. Jakmile povstal,

nepřátelství může komplikovat rozdíly a vést k novým konfliktům.

Vůdce je nejvlivnější a autoritativní osoba ve stvoření

normální mezilidské vztahy. Pokud si vedoucí nevšimne jeho

podřízených, nebere v potaz jejich názor – může dojít ke konfliktu.

2.1 Základní styly chování vůdce v konfliktní situaci

Podívejme se nejprve na chování člověka v konfliktní situaci z hlediska jeho souladu s psychologickými standardy. Tento model chování vychází z myšlenek E. Melibrudy, Siegerta a Laiteho. Jeho podstata je následující. Předpokládá se, že konstruktivní řešení konfliktů závisí na následujících faktorech:

přiměřenost vnímání konfliktu, tedy poměrně přesné posouzení činů a záměrů nepřítele i vlastních, nezkreslené osobními předsudky;

otevřenost a efektivita komunikace, připravenost ke komplexní diskusi o problémech, kdy účastníci upřímně vyjadřují své porozumění tomu, co se děje, a východiskům z konfliktní situace;

vytváření atmosféry vzájemné důvěry a spolupráce.

Pro manažera je také užitečné vědět, jaké charakterové rysy a charakteristiky chování jsou charakteristické pro konfliktní osobnost. Shrneme-li výzkum psychologů, můžeme říci, že tyto vlastnosti mohou zahrnovat následující:

nedostatečné sebehodnocení vlastních schopností a schopností, které může být buď přeceňováno nebo podceňováno. V obou případech to může odporovat adekvátnímu hodnocení ostatních – a půda je připravena ke konfliktu;

touha dominovat za každou cenu tam, kde je to možné a nemožné;

konzervatismus myšlení, názorů, přesvědčení, neochota překonat zastaralé tradice;

přílišné lpění na zásadách a přímočarost ve výrocích a úsudcích, touha říkat pravdu tváří v tvář za každou cenu;

určitý soubor emocionálních rysů osobnosti: úzkost, agresivita, tvrdohlavost, podrážděnost.

K.U. Thomas a R.H. Kilman vyvinul základní nejpřijatelnější strategie chování v konfliktní situaci. Poukazují na to, že existuje pět základních stylů konfliktního chování: přizpůsobení, kompromis, spolupráce, ignorování, rivalita nebo soutěživost. Upozorňují, že styl chování v konkrétním konfliktu je určen tím, do jaké míry chcete uspokojit své vlastní zájmy, a to pasivně nebo aktivně, a zájmy druhé strany, jednající společně nebo jednotlivě. Uvažujme je například z pohledu vedoucího organizace.

Je tedy nutné určit nejvhodnější styl chování pro danou situaci a daného člověka.

Styl soutěže a soupeření může využít člověk, který má pevnou vůli, dostatečné pravomoci, moc, nemá velký zájem o spolupráci s druhou stranou a snaží se především uspokojit své zájmy. Může být použit, pokud:

výsledek konfliktu je pro vás velmi důležitý a velmi sázíte na své řešení vzniklého problému;

pocit, že nemáte jinou možnost a nemáte co ztratit;

musíte učinit nepopulární rozhodnutí a vy máte dostatek pravomocí zvolit tento krok;

komunikovat s podřízenými, kteří preferují autoritářský styl.

Je však třeba mít na paměti, že toto není styl, který lze použít v blízkých osobních vztazích, protože nemůže způsobit nic jiného než pocit odcizení. Nevhodné je také použití v situaci, kdy nemáte dostatečnou moc a váš pohled na nějakou problematiku se liší od pohledu vašeho šéfa.

Kooperativní styl lze použít, pokud jste při hájení vlastních zájmů nuceni brát ohled na potřeby a přání druhé strany. Tento styl je nejobtížnější, protože vyžaduje delší práci. Smyslem jeho aplikace je vyvinout dlouhodobě oboustranně výhodné řešení. Tento styl vyžaduje schopnost vysvětlit své touhy a naslouchat si navzájem a omezit své emoce. Absence jednoho z těchto faktorů činí tento styl neúčinným. K vyřešení konfliktu lze tento styl použít v následujících situacích:

je nutné najít společné řešení, pokud je každý z přístupů k problému důležitý a neumožňuje kompromisní řešení;

máte s druhou stranou dlouhodobý, silný a vzájemně závislý vztah;

hlavním cílem je získání společných pracovních zkušeností;

strany jsou schopny si navzájem naslouchat a nastínit podstatu svých zájmů;

je nutné integrovat úhly pohledu a posílit osobní zapojení zaměstnanců do činností.

Kompromisní styl. Její podstata spočívá v tom, že se strany snaží spory řešit vzájemnými ústupky. V tomto ohledu to trochu připomíná styl spolupráce, ale je to prováděno na povrchnější úrovni, protože strany jsou vůči sobě nějakým způsobem nižší. Tento styl je nejúčinnější, obě strany chtějí totéž, ale vězte, že toho dosáhnout zároveň nelze. Například touha obsadit stejnou pozici nebo stejné pracovní prostory. Při použití tohoto stylu není kladen důraz na řešení, které uspokojí zájmy obou stran, ale na variantu, kterou lze vyjádřit slovy: „Nemůžeme plně naplnit svá přání, proto je nutné se rozhodnout se kterým by každý z nás mohl souhlasit.“ .

Tento přístup k řešení konfliktů lze použít v následujících situacích:

obě strany mají stejně přesvědčivé argumenty a mají stejnou moc;

na uspokojení vaší touhy pro vás příliš nezáleží;

můžete se spokojit s dočasným řešením, protože není čas na vývoj jiného, ​​nebo se jiné přístupy k řešení problému ukázaly jako neúčinné;

kompromis vám umožní alespoň něco získat, než všechno ztratit.

Styl vyhýbání se obvykle nastává, když pro vás daný problém není tak důležitý, nehájíte svá práva, nespolupracujete s nikým na vývoji řešení a nechcete trávit čas a úsilí jeho řešením. Tento styl se doporučuje i v případech, kdy má jedna ze stran větší moc nebo má pocit, že se mýlí, nebo se domnívá, že neexistují vážné důvody pro pokračování kontaktu.

zdroj nesouhlasu je pro vás ve srovnání s jinými důležitějšími úkoly triviální a nedůležitý, a proto se domníváte, že nemá cenu na něj utrácet energii;

víte, že nemůžete nebo dokonce nechcete vyřešit problém ve váš prospěch;

máte malou moc vyřešit problém tak, jak chcete;

chtějí získat čas na prostudování situace a získání dalších informací, než učiní jakékoli rozhodnutí;

snaha o okamžité řešení problému je nebezpečná, protože otevření a otevřená diskuse o konfliktu může situaci jen zhoršit;

podřízení sami dokážou konflikt úspěšně vyřešit;

měli jste těžký den a vyřešení tohoto problému může přinést další potíže.

Neměli byste si myslet, že tento styl je únikem z problému nebo únikem z odpovědnosti. Ve skutečnosti může být odchod nebo odkládání vhodnou reakcí na konfliktní situaci, protože se mezitím může vyřešit sama, nebo se s ní můžete vypořádat později, až budete mít dostatek informací a chuť ji vyřešit.

Vstřícný styl znamená, že spolupracujete s druhou stranou, ale nesnažíte se prosazovat své vlastní zájmy, abyste uklidnili atmosféru a obnovili normální pracovní atmosféru. Thomas a Kilmann věří, že tento styl je nejúčinnější, když je výsledek případu pro druhou stranu extrémně důležitý a pro vás nepříliš významný, nebo když obětujete své vlastní zájmy ve prospěch druhé strany.

Styl přizpůsobení lze použít v následujících nejtypičtějších situacích:

nejdůležitějším úkolem je obnovit klid a stabilitu, nikoli vyřešit konflikt;

předmět neshody pro vás není důležitý nebo vás nijak zvlášť nezajímá, co se stalo;

uvědomte si, že pravda není na vaší straně;

máte pocit, že nemáte dost síly nebo šanci vyhrát.

Stejně jako žádný styl vedení nemůže být účinný ve všech situacích bez výjimky, nelze žádný z diskutovaných stylů řešení konfliktů označit za nejlepší. Musíme se naučit používat každý z nich efektivně a vědomě činit tu či onu volbu s přihlédnutím ke konkrétním okolnostem.

Vztah mezi hodnotovými orientacemi a metodami chování v konfliktní situaci mezi studenty

Hodnoty jsou „specifickou formou sémantických útvarů v osobních strukturách“, a proto přímo souvisí se smysluplnou motivací činnosti. Termín „hodnota“ je široce používán v sociologických...

Vliv úrovně osobní a sociální kreativity adolescentů na volbu strategie chování v konfliktní situaci

Konflikty jsou nedílnou součástí společenského života. Moderní život ruské společnosti je obzvláště bohatý na konflikty. To vše předurčuje pozornost vědců ke studiu konfliktů...

Genderové charakteristiky strategií chování v konfliktech

Genderové preference pro volbu strategie chování žáků v konfliktních situacích

Studium vztahu mezi úrovní empatických schopností a strategií chování v konfliktní situaci

Koncepty slova „konflikt“: 1) Konflikt je vědomý rozpor mezi komunikujícími jedinci za přítomnosti pokusů o vyřešení rozporu na pozadí emocionálních stavů (K.K. Platonov, 1977). 2) Konflikt je akce protikladu...

Konflikt a jeho typy

Lidé se v konfliktních situacích chovají odlišně: někteří častěji ustupují, vzdávají se svých tužeb a názorů, jiní strnule hájí svůj názor. Doktor psychologických věd N...

Konflikty v komunikaci

V reálném životě není tak snadné zjistit pravou příčinu konfliktu a najít adekvátní způsob, jak jej vyřešit. Bylo vyvinuto mnoho doporučení týkajících se různých aspektů chování lidí v konfliktních situacích...

Konflikty v organizaci: faktory spojené se sociálně-psychologickým klimatem

Existuje pět základních strategií řešení konfliktů. Jsou založeny na systému zvaném Thomas-Kilmannova metoda. Metodu vyvinul K.W. Thomas a R.H. Kilmenn v roce 1972...

Pojetí, typy a strategie chování v konfliktu

Když se člověk nachází v konfliktní situaci, je pro efektivnější řešení problému nutné zvolit určitý styl chování s přihlédnutím ke stylu ostatních lidí i k povaze samotného konfliktu...

Způsoby řešení konfliktu

Pokud tedy rozumíte skutečným příčinám konfliktu, musíte pečlivě analyzovat celý řetězec vztahů mezi událostmi a lidmi. Při analýze důvodů chování stran v různých konfliktech je snadné si všimnout...

Styly řešení konfliktů

Čeljabinsk, 2010
Obsah

Kapitola I. Teoretické základy prevence konfliktů v systému personálního řízení

Relevance výzkumného problému. V moderních podmínkách se v ruské společnosti objevila jasně vyjádřená potřeba základních i aplikovaných znalostí o podstatě, zákonitostech vývoje a způsobech, jak předcházet mezilidským konfliktům. Řešení zvažovaného problému může pomoci překonat obtíže, které se objevily v souvislosti s nutností zvládat konflikty v organizačním prostředí.
Konflikty v organizacích mají často rozhodující vliv na kvalitu jejich činnosti. Značné potíže vznikají ve způsobu plnění zadaných úkolů a dosahování strategických cílů organizace. Nerovnováha ve vztazích skupinových aktivit v důsledku destruktivního mezilidského konfliktu v týmu nevyhnutelně vede ke ztrátě efektivity v kvalitě činností, nárůstu osobní nespokojenosti každého člena týmu, fluktuaci zaměstnanců a dalším negativním důsledkům.
Jak ukazuje praxe, mezilidské konflikty v organizacích nepatří mezi jevy a procesy, které lze efektivně řídit pouze na základě životní zkušenosti. To vyžaduje systém teoretických a metodologických znalostí o předcházení takovým konfliktům.
Význam výzkumného problému je dán tím, že v poslední době jsme často svědky zjednodušených a tudíž neúspěšných přístupů k hodnocení, předcházení a řešení interpersonálních konfliktů v týmech. Aby se tomu zabránilo, musí mít každý člověk, a zvláště vedoucí, potřebné znalosti o konfliktu jako o jevu, který neustále provází život člověka a má negativní dopad na rozvoj jeho profesionální činnosti, duševní zdraví a život obecně.
Relevantnost studie potvrzuje i fakt, že u nás bohužel míra pochopení mezilidských konfliktů v organizačním prostředí ze strany vědců zapojených do jejich výzkumu zatím dostatečně neumožnila získat poznatky, které by bylo možné efektivně slouží k vysvětlení a regulaci organizačních konfliktů s přihlédnutím k jejich moderním specifikům.
Stav vědeckého vývoje problému
Prioritu ve vývoji fenomenologických aspektů konfliktu mají zahraniční vědci různých metodologických směrů (A. Adler, K. Bowling, R. Dahrendorf, M. Deutsch, K. Levin, R. Lang, N. Miller, J. Moreno , K. Thomas, V. Frankl, Z. Freud, K. Horney atd.). V oblasti sociálního managementu je konflikt studován jako faktor, který brání organizačnímu a profesnímu rozvoji, a to i v kontextu veřejné služby (G. Derlien, A. Lawton, E. Rose atd.).
Problémy konfliktů se v ruské psychologii rozvíjely již dlouho. Psychologickým pracím věnovaným konfliktům dominují práce o obecné teorii konfliktů (A.Ya. Antsupov, V.V. Druzhinin, V.N. Kudryavtsev aj.), studie struktury, charakteristik a dynamiky konfliktů (N.V. Grishina, A.A. Ershov, A.N. Suchov), psychologické důvody (A.Ya. Antsupov, V.G. Zazykin, N.S. Nechaeva, T.S. Sulimova atd.), psychologické charakteristiky konfliktních jedinců (V.G. Zazykin, E.V. Zaitseva., N.V. Krogius), role chování v konfliktu ( E.G. Baranov).
Konflikty v systémech řízení jsou podrobně rozebrány v dílech A.Ya. Antšupová, V.G. Zazykina, A.L. Zhuravleva, D.L. Moiseeva, A.V. Filippová, A.I. Shipilova a další Přitom jejich studie probíhala podle logiky obecných konfliktních studií.
Problém předcházení mezilidským konfliktům je v podstatě hluboce nelogický, neboť vychází ze základních principů akmeologie: předmět činnosti (B.G. Ananyev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, A.V. Brushlinsky, A.A. Derkach, E.A. Klimov atd.) ; potenciální a aktuální (S.L. Rubinshtein a další); optimalita (V.G. Aseev, V.A. Bokarev atd.)
Základem účinné prevence mezilidských konfliktů v organizacích je primární psychologická diagnostika, která umožňuje získat informace o stavu a charakteristikách mezilidských vztahů v organizační struktuře. K tomuto účelu využívá tuzemská psychologická praxe jak adaptované verze zahraničních diagnostických metod (V.B. Olshansky, V.A. Yadov, L.I. Umansky, Yu. Khanin, A.E. Vidrenko), tak originální diagnostické metody (A. Y. Antsupov, V.V. Stolin, A.I. Shipilov ad. .).
Zároveň se upozorňuje na nedostatečný rozvoj psychologických základů a metod předcházení konfliktům v organizačním prostředí. V rámci předcházení konfliktům a snižování míry konfliktů ve výrobních týmech byly metody prevence konfliktů přezkoumány V.N. Petrovský, N.V. Grishina, A.N. Alekseeva, M.P. Krapivin, A.I. Shipilov. Empirická data o problému jsou však nedostatečná a kusá, zasahující do určitých oblastí jeho studia.
Účelem studie je na základě teoretické analýzy vypracovat doporučení pro vytvoření modelu prevence konfliktů v předškolním vzdělávacím zařízení č. 17.
Předmětem studia je systém personálního řízení.
Předmět - model prevence konfliktů.
Jako pracovní hypotéza se navrhuje, že prevence destruktivních mezilidských konfliktů v organizacích je spojena s vytvářením podmínek, které minimalizují pravděpodobnost vzniku rozporů. Tyto podmínky jsou realizovány integrovaným využitím účinných psychologických metod prevence, které jsou založeny na zohlednění faktorů ovlivňujících míru konfliktu v týmech. Hlavními faktory zajišťujícími úspěšnost předcházení mezilidským konfliktům jsou: úroveň komunikativní a konfliktní kompetence účastníků interakce, individuální psychické kvality jedince, postavení a role zaměstnanců v týmu.
Cíle kvalifikační práce:
1 identifikovat úkoly řízení moderní obchodní organizace;
2 určit povahu konfliktu, jeho druhy a klasifikaci;
3 určit hlavní styly chování vůdce v konfliktní situaci;
4 charakterizovat činnost MDOU d/s č. 17 k předcházení konfliktům v systému personálního řízení;
5 zavést doporučení pro vytvoření modelu prevence konfliktů v MDOU d/s č. 17;
6 určit očekávané výsledky pro implementaci doporučení.
Teoretickým a metodologickým základem studia byly tyto principy: jednota vědomí a činnosti, rozvoj osobnosti v činnosti (A.N. Leontyev, S.L. Rubinshtein, A.V. Brushlinsky); sociální determinace duševních jevů (S.L. Rubinshtein, L.S. Vygotsky, B.F. Lomov); činnostně založené zprostředkování mezilidských vztahů (A.V. Petrovskij, V.N. Mjasiščev); systematický přístup ke studiu psychologických jevů (V.M. Bekhterev, B.G. Ananyev, B.F. Lomov); jednota teorie, experimentu a praxe (B.M. Kedrov, K.K. Platonov, G.P. Shchedrovitsky); ustanovení akmeologie o dosahování vrcholných bodů v profesním a osobním rozvoji (B.G. Ananyev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, A.A. Bodalev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, E.A. Klimov, E.I. Markova, I.N. Semenov atd.); koncept interdisciplinárního přístupu k analýze konfliktů (A.L. Antsupov); princip jednoty otevřených a skrytých úrovní konfliktu (A.Ya. Antsupov); výsledky studia aktivních metod psychoprofylaxe, koncepčních opatření akmeologického přístupu k osobnímu a profesnímu rozvoji a formování profesionality osobnosti a činnosti (A.A. Derkach, A.S. Guseva, V.G. Zazykin, N.V. Kuzmina, A.K. Markova, Yu.V. Sinyagin atd.).
Výzkum je založen na teoretických principech psychologie konfliktů (A.Ya. Antsupov, N.V. Grishina, V.G. Zazykin, A.S. Guseva, V.V. Kozlov, A.A. Ershov, A.I. Shipilov atd.) a psychologie managementu (V.N. Knyazev, V.F. Rubakhin, V.F. Rubakhin, Filippov, V.M. Shepel atd.).
Praktický význam studie je následující:
1. Byla vyvinuta hlavní ustanovení systému prevence mezilidských konfliktů v organizacích.
2. Byly identifikovány faktory ovlivňující míru konfliktnosti v organizačních týmech.
3. Byly vyvinuty a vyzkoušeny metody pro zvýšení kompetence zvládání konfliktů jako formy prevence konfliktů v rámci akademického výcviku.
Základní ustanovení a metody systému prevence mezilidských konfliktů lze využít při práci personálních služeb a služeb psychologické podpory ve státních i nestátních institucích za účelem zvýšení efektivity činnosti strukturálních jednotek a optimalizace fungování organizačních jednotek. a řídící struktury obecně. Metodický vývoj lze využít i ve vzdělávacím procesu ke zkvalitnění odborné přípravy, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků státních i nestátních institucí.
Struktura práce: Práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěrů po kapitolách, závěru, seznamu literatury, glosáře a příloh. Text je uveden na 58 stranách. Bibliografie obsahuje 58 titulů.
Kapitolajá. Teoretické základy prevence konfliktův systému personálního řízení

1.1 Výzvy řízení moderní obchodní organizace

Charakteristickým rysem činnosti obchodní organizace je dnes práce v podmínkách intenzivní konkurence nejen v rámci země, ale také na mezistátní úrovni. Zrychlený rozvoj komunikačních prostředků, elektronických prostředků, které zajišťují ukládání a zpracování informací, vedl ke vzniku nového informačního prostředí, ve kterém organizace působí. To následně způsobilo změnu požadavků na řídicí systémy.
Moderní systém manažerských funkcí může být reprezentován následujícím seznamem hlavních úkolů:
koordinace a integrace úsilí členů organizace o dosažení společného cíle;
organizování interakce a udržování kontaktů mezi pracovními skupinami a jednotlivými členy organizace;
shromažďování, vyhodnocování, zpracování a ukládání informací;
distribuce materiálních a lidských zdrojů;
personální management (rozvoj motivačního systému, potírání konfliktních situací, sledování činnosti členů a skupin organizace);
kontakty s externími organizacemi, jednání, marketingové a reklamní aktivity;
inovační činnost;
plánování, sledování realizace rozhodnutí, úprava činností v závislosti na změnách pracovních podmínek.
Toto samozřejmě není úplný výčet úkolů, které musí často řešit vedoucí organizace, manažer a strukturální útvary řídící úrovně. V tomto ohledu je v moderní manažerské vědě zvykem mluvit o umění managementu a porovnávat jej s komplexní kombinační hrou. Řešení řady těchto problémů je možné pouze tehdy, jsou-li v procesech řízení použity nejmodernější nástroje pro zpracování a komunikaci informací.
Při analýze výše uvedeného seznamu manažerských úkolů je zřejmé, že problémy řízení moderní organizace se týkají především:
s komplikací organizační struktury;
s rozvojem komunikačních prostředků jak uvnitř organizace, tak v komunikaci s vnějším světem;
díky přítomnosti velkého počtu konkurentů, díky výraznému rozvoji výroby po celém světě;
s potřebou vytvořit pružný systém ekonomické a psychologické motivace, který pomáhá zvyšovat zájem zaměstnanců o dosažení cíle, před kterým organizace stojí.
Je známo, že úspěchy a neúspěchy organizace do značné míry závisí na personálním složení a chování členů týmu. Soudržnost či konfliktnost týmu, jeho stabilita, úroveň kvalifikace, vědomí zaměstnanců, jejich obchodní činnost a mnoho dalších lidských faktorů určují efektivitu řízení organizace. V tomto ohledu je v procesech řízení organizace, spolu s takovými oblastmi, jako je řízení finančních, informačních nebo administrativních služeb organizace, zvláště vyzdvihován směr sociálně-psychologického managementu.
Při řešení problému stimulace růstu produktivity se využívají principy formulované v rámci teorie výběru manažerů ovládajících sociálně psychologické metody řízení, teorie realizace cílů, teorie uspokojování potřeb a teorie spravedlnosti.
Teorie výběru manažerů, kteří ovládají sociálně-psychologické metody řízení, je založena na dvou principech.
První počítá s tím, že určitá část personálu si nerada organizuje práci. Jsou to lidé, kteří postrádají jakékoli ambice nebo iniciativu. Dávají přednost tomu, aby byli vedeni, dostali velmi specifické a specifické úkoly, aby o ně bylo pečováno a aby byli chráněni. Takoví lidé potřebují náročné, autoritativní, tvrdé a rozhodné vůdce, kteří jsou schopni organizovat práci podřízených a přesvědčovat je o nutnosti pracovat „neúnavně“.
Druhý princip platí pro lidi s iniciativou a velkou kreativitou, se silným smyslem pro sebeúctu. S náležitým morálním a materiálním povzbuzením mohou organizaci i sobě přinést velké výhody. Takoví zaměstnanci potřebují demokratické vůdce s flexibilitou, citlivostí a taktem.
V každém týmu jsou zpravidla oba lidé, takže vedoucí musí být vysoce kvalifikovaný a kompetentní odborník, který zná sociálně psychologické metody řízení a ví, jak tyto metody aplikovat v praxi.
Teorie realizace cílů vychází z toho, že v týmu jsou lidé, kteří mohou dobře pracovat pouze tehdy, jsou-li dosaženy cíle stanovené manažerem, tzn. jestli se naplní jejich očekávání. Tito lidé musí neustále vidět výsledky své práce, jinak bude jejich činnost paralyzována. Teorie realizace cílů naznačuje, že manažeři pro takové lidi vybírají rychle dosažitelné úkoly a neustále je upozorňují na přínosy práce, kterou vykonávají.
Teorie potřeb je založena na stimulaci lidské činnosti uspokojováním jeho potřeb a zájmů. Všimněte si, že peníze nejsou lidskou potřebou, jsou pouze prostředkem k realizaci těchto potřeb.
Teorie spravedlnosti je založena na subjektivním očekávání každého člověka odměny za jeho práci. Pokud se zaměstnanec domnívá, že jeho kolega dostal za stejnou práci větší odměnu než on, bude to mít jistě negativní dopad na jeho produktivitu. Teorie spravedlnosti vyžaduje, aby vůdce vzal v úvahu velkou pozornost podřízených jeho jednání ve vztahu k ostatním.
Lídr, když dělá rozhodnutí a realizuje je, musí být schopen eliminovat rozpory a zvládat neshody, které vznikají, vyjádřené ve formě necitlivosti, polarizace, střetů a antagonismu. Přitom musí zaujímat velmi určité a logicky smysluplné místo ve schématu základních vztahů mezi členy týmu. Přechod od plné podpory k vrcholu nesouhlasu - antagonismu se provádí zpravidla postupně v následujícím pořadí (obr. 1)
Rýže. 1. Etapy vývoje neshod
Ukažme si pomocí grafického výkladu reakci podřízených na vliv managementu v případě neshody (obr. 3.3).
Rýže. 2. Etapy růstu konfliktní situace
Stručně charakterizujme každou z fází neshody, počínaje situací plné podpory (spodní fáze na obr. 2), kdy mezi interpretem a manažerem nevznikají žádné rozpory. S plnou podporou umělec po obdržení úkolu (objednávka - P) okamžitě, počínaje okamžikem T = 0, bez jakýchkoli časových prodlev, zahájí práci a dokončí ji v době stanovené normou (N) nebo dokonce dopředu rozvrhu. Plná podpora rozhodnutí manažera (tedy absence rozporů) ze strany podřízených může ukazovat buď na pasivitu podřízených, nebo na velkou autoritu manažera, nebo na nekompetentnost podřízených. Je známo, že pravda se rodí ve sporech. V některých případech je plná podpora manažerových rozhodnutí příznakem potíží v organizaci.
Na úrovni nereagování (druhý krok odspodu na obr. 2) účinkující z důvodu nepochopení úkolu nebo nesouhlasu s vedoucím ihned nezahájí práci. Je zde určitá časová prodleva, která je na obrázku dobře patrná. K dokončení úkolu potřebuje dodavatel další informace nebo jakékoli upřesnění. V této fázi neshody je pro zkušeného manažera snadné dosáhnout porozumění s podřízeným, pokud je schopen vykonávat práci. Prvotní názorové rozdíly mezi vedoucím a podřízeným, které vznikají ve fázi imunity, jsou zpravidla krátkodobého charakteru a nekumulují se. Kompetentní manažer může tento nesouhlas poměrně snadno překonat a zajistit, aby byl úkol dokončen včas.
Polarizace (třetí krok zdola na obr. 2) se vyznačuje rozporuplným přístupem vedoucího a performera k prostředkům a metodám řešení problému, který však nezasahuje do dosažení konečného cíle, pokud panuje mezi nimi vzájemné porozumění. Rozdílný přístup k jednotlivým aspektům realizace daného úkolu (různá polarita prvotních názorů) často pomáhá najít správnou cestu a přispívá k plodnější a kreativnější práci. Rozumný a fundovaný pohled podřízeného může v procesu společného projednávání úkolu dokonce „převážit“ nad názorem vedoucího. Tímto způsobem je nalezeno optimální řešení a jak je patrné z obrázku, v této fázi je úkol úspěšně a včas dokončen.
Počáteční necitlivost (nepochopení cíle a způsobu jeho dosažení) a polarizace (rozdílnost názorů) jsou přirozené procesy v pracovněprávních vztazích, kdy se podnikavý a zkušený umělec snaží nejlépe pochopit, zhodnotit a provést zadanou práci.
Konflikt (druhý od nejvyššího stupně na obr. 2) se vyznačuje pochopením a podporou pouze části přijatého úkolu. Manažer a vykonavatel vnímají konečný cíl odlišně a nabízejí různé způsoby jeho realizace. V tomto případě performer s manažerem v mnoha ohledech nesouhlasí a kategoricky trvá na svém názoru. Manažer s ním nesouhlasí. Existují tři hlavní důvody, proč ke kolizím dochází:
přechod na výrobu nového produktu nebo na poskytování nového typu služby;
nedostatečná vzdělávací kvalifikace podřízeného;
nízká úroveň manažerských kompetencí.
Pokud se manažerovi a podřízenému podaří vypracovat společný úhel pohledu, pak se kolize může stát impulsem k nalezení nového řešení problému. V tomto případě se neshoda posune na nižší úroveň a cíl, který si vůdce stanovil, bude dosaženo. V opačném případě bude úloha přerušena, jak je znázorněno na obrázku tečkovanou čarou.
Antagonismus (nejvyšší úroveň na obr. 2) se vyznačuje neadekvátním přístupem mezi manažerem a podřízeným ke společnému cíli a konkrétním úkolům, jakož i k prostředkům a způsobům jejich realizace. Graficky je to znázorněno jako netlumené oscilace. Se zručným a zkušeným vůdcem lze překonat antagonismus. V některých případech, kdy lze dosáhnout konsensu, jsou nalezena konstruktivní řešení. Častěji však antagonismus způsobuje destruktivní, rušivé jevy (na obrázku přerušovaná čára), u kterých nemůže být řeč o dokončení úkolu. Provoz v tomto režimu, pokud k tomu dojde, je možný pouze po krátkou dobu.
Pro dobrého vůdce jsou fáze nesouhlasu zvládnutelné kategorie. Správné vytvoření vhodné úrovně rozporů může zvýšit efektivitu organizace. Zkušený manažer má téměř vždy možnost eliminovat neshody, které mezi ním a interpretem vznikají v jakékoli fázi jejich vývoje.
Přechod z jedné fáze neshody do druhé se provádí vytvářením nebo předcházením konfliktům, které jsou dočasnou emoční změnou nálady člověka nebo skupiny lidí v důsledku některých rušivých vlivů. Konflikty mohou být přirozené nebo umělé. Vedoucí musí umět zvládat konflikty při dodržení určitých pravidel (obr. 3.).
Na Obr. 3. Některá vzájemně se vylučující pravidla chování vedoucího nebo manažera jsou formulována tak, aby zajistila předcházení (horní část postavy) nebo vytváření (spodní část postavy) konfliktu v týmu.
Je třeba poznamenat, že „kvantitativní ukazatel“, který odráží počet výkonných pracovníků přímo podřízených manažerovi, má nemalý význam pro správnou organizaci práce manažera, a tedy pro prevenci konfliktních situací v týmu.
Rýže. 3. Důvody vzniku konfliktů a pravidla pro jejich předcházení
V teorii i v praxi se používá zásada, že všechny druhy práce by měly být seskupeny a složeny tak, že každý zaměstnanec se hlásí pouze jednomu vedoucímu a odpovídá pouze jemu. Připomeňme si známou zásadu z historie: „Vazal mého vazala není můj vazal“. Kromě toho se doporučuje, aby počet zaměstnanců podřízených jednomu manažerovi nebyl příliš vysoký, protože každý manažer má omezenou energii, znalosti a kvalifikaci. Je fyzicky nemožné vést velké množství lidí. Navíc, čím vyšší kvalifikace účinkujících, tím méně by jich měl manažer mít.
Aritmetický nárůst počtu podřízených vede ke geometrickému nárůstu počtu vztahů pod kontrolou manažera (s přihlédnutím ke křížovým vztahům mezi podřízenými). Chcete-li vypočítat počet potenciálních vztahů mezi manažerem a podřízenými, můžete použít následující vztah:
kde C je počet potenciálních vztahů;
n - počet podřízených.
Pomocí tohoto vzorce vypočítáme počet potenciálních vztahů pro různé počty podřízených (od jednoho do 6):

Nejobecnější definice konfliktu (z lat. konfliktus - střet) je střet protichůdných nebo neslučitelných sil. Úplnější definice je rozpor, který vzniká mezi lidmi nebo týmy v procesu jejich společných pracovních aktivit v důsledku nedorozumění nebo protichůdných zájmů, nedostatků mezi dvěma nebo více stranami.
Konflikt je skutečností lidské existence. Mnoho lidí vnímá lidskou historii jako nekonečný příběh konfliktů a bojů. Nikde nejsou konflikty zjevnější než ve světě byznysu. Existují konflikty mezi firmami, společnostmi, sdruženími, v rámci stejné organizace atd. Konflikt, který v organizaci vzniká, se nazývá organizační. Jedná se zejména o konfrontace, rozpory atp.
Organizační konflikt může mít mnoho podob. Bez ohledu na povahu organizačního konfliktu musí být manažeři schopni jej analyzovat, chápat a řídit. Některé společnosti zavádějí pozici zaměstnaneckého manažera (konfliktní specialista) do personální tabulky.
Když je konflikt v organizaci nezvladatelný, může vést ke konfrontaci (strukturální jednotky organizace nebo členové mikro- či makrotýmu přestanou spolupracovat a vzájemně komunikovat). V konečném důsledku povede taková situace nejednotnosti k degradaci týmu a organizace jako celku.
Většina lidí spojuje konflikt s agresí, spory, nepřátelstvím, válkou atd. Existuje názor, že konfliktu je třeba se vyhnout, kdykoli je to možné, nebo jej řešit okamžitě, jakmile k němu dojde. Je však třeba mít na paměti, že konflikt spolu s problémy může organizaci přinést také výhody. V tomto ohledu manažeři často záměrně podněcují konflikty, aby oživili organizaci, která „hnije“. Má se za to, že pokud v organizaci nebo pracovním kolektivu nedochází ke konfliktům, pak je tam něco špatně. V životě neexistují žádné bezkonfliktní organizace: je důležité, aby konflikt nebyl destruktivní. Úkolem manažera je navrhnout konstruktivní, řešitelný konflikt. Abyste z toho měli prospěch, potřebujete otevřené, nevraživé a podporující prostředí. Pokud takové prostředí existuje, pak se organizace díky přítomnosti konfliktů pouze zlepšuje, protože rozmanitost úhlů pohledu poskytuje další informace a pomáhá identifikovat více alternativ nebo problémů.
Nelze však podceňovat fakt, že individuální, nejčastěji mezilidské konflikty jsou destruktivní. O tom by měl vědět i manažer, protože do společných aktivit se zapojují lidé, kteří se liší svou odbornou připraveností, životními zkušenostmi, individuálními povahovými vlastnostmi a temperamentem atd. Tyto rozdíly nevyhnutelně zanechávají stopy v hodnoceních a názorech na otázky, které jsou pro jednotlivce a organizaci významné, a někdy vedou ke konfrontaci, která je zpravidla doprovázena emocionálním vzrušením a často přechází v konflikt. V některých případech jdou střety hodnocení a názorů tak daleko, že zájmy věci ustupují do pozadí: všechny myšlenky konfliktních směřují k boji, který se stává cílem sám o sobě, což negativně ovlivňuje rozvoj organizace. . Model konfliktu je znázorněn na obr. 1.
Jaká je povaha konfliktu? Základem každého konfliktu je situace, která zahrnuje buď protichůdné postoje stran k nějaké otázce, nebo protichůdné cíle nebo prostředky k jejich dosažení za daných okolností, nebo rozdílnost zájmů, tužeb, sklonů oponentů atd. Konfliktní situace tedy nutně zahrnuje předměty a předměty konfliktu. To je základ konfliktu.
Aby se konflikt začal rozvíjet, je nutný incident, kdy jedna ze stran začne jednat způsobem, který porušuje zájmy druhé. Incident může vzniknout buď z iniciativy subjektů konfliktu (odpůrců), nebo nezávisle na jejich vůli a přání – v důsledku objektivních okolností nebo náhody.
Konfliktní situace mohou vznikat i z podnětu oponentů nebo objektivně. Navíc konfliktní situace může být zděděna a přenesena na nové protivníky. Může být vytvořen oponenty záměrně – za účelem dosažení určitých cílů v budoucnu, ale může být generován, byť záměrně, ale bez konkrétního cíle, a někdy i k jejich škodě. Totéž platí pro incident.
Ve vývoji každého konfliktu je možné zaznamenat vznik nové konfliktní situace, její vymizení a zastavení incidentu. Jakákoli změna konfliktní situace vede k zastavení tohoto konfliktu a případně k začátku nového.
Konflikt tedy může být funkční, užitečný pro členy pracovního týmu i organizace jako celku a nefunkční, snižující produktivitu, osobní spokojenost a eliminující spolupráci mezi členy týmu. Důsledky konfliktu závisí především na tom, jak efektivně jej manažer zvládá. V tomto ohledu musíte znát nejen povahu, ale i typy konfliktů.
Rýže. 5. Konfliktní model
Existují čtyři hlavní typy konfliktů: intrapersonální, interpersonální, individuální a skupinový konflikt a meziskupinový konflikt.
Intrapersonální konflikt nastává, když jsou na jednu osobu kladeny protichůdné požadavky. Manažer může například vyžadovat, aby umělec byl neustále v kanceláři cestovní společnosti a „pracoval“ s klienty na místě. Jindy už dává najevo nespokojenost s tím, že jeho zaměstnanec tráví příliš mnoho času na klientech a nevěnuje se marketingovým aktivitám.
Intrapersonální konflikt může vzniknout také v důsledku skutečnosti, že výrobní požadavky nejsou v souladu s osobními potřebami nebo hodnotami. Například podřízený plánoval na sobotu nějaké rodinné akce – svůj volný den – a jeho šéf mu v pátek večer oznámil, že kvůli potřebám výroby musí pracovat v sobotu. Intrapersonální konflikt vzniká jako reakce na pracovní přetížení nebo nedostatek.
Mezilidský konflikt. Tento typ konfliktu je možná nejčastější. Nejčastěji se jedná o boj manažera o omezené zdroje, práci, finance atd. Každý věří, že pokud jsou zdroje omezené, musí přesvědčit své nadřízené, aby je přidělili jemu a ne jinému vůdci.
Mezilidský konflikt se může projevit i jako střet osobností, tzn. lidé s odlišnými charaktery a neslučitelnými povahami spolu prostě nejsou schopni vycházet.
Konflikt mezi jednotlivcem a skupinou. Ve výrobních skupinách jsou stanoveny určité normy chování a stává se, že očekávání skupiny jsou v rozporu s očekáváním jednotlivce. V tomto případě nastává konflikt. Jinými slovy, konflikt mezi jedincem a skupinou vzniká tehdy, když tento jedinec zaujme pozici odlišnou od pozice skupiny.
Meziskupinový konflikt. Jak víte, organizace se skládají z mnoha formálních i neformálních skupin. I v těch nejlepších organizacích mezi nimi mohou vznikat konflikty.
Kromě toho jsou konflikty také klasifikovány podle stupně projevu: skryté a otevřené.
Skryté konflikty většinou postihnou dva lidi, kteří se zatím snaží nedat najevo, že jsou v konfliktu. Jakmile ale jeden z nich ztratí nervy, skrytý konflikt se změní v otevřený. Existují také náhodné, spontánně vznikající a chronické i záměrně vyvolané konflikty. Intriky se rozlišují jako typ konfliktu. Intrikou se rozumí záměrné nečestné jednání, které je prospěšné svému iniciátorovi a které nutí tým nebo jednotlivce k určitému jednání, které je pro něj škodlivé. Intriky jsou zpravidla pečlivě promyšlené, naplánované a mají svůj vlastní příběh.
V odborné literatuře existují různé klasifikace konfliktů dle našeho názoru, nejoptimálnější je rozdělení podle objemu, trvání a zdroje výskytu.
Podle objemu se konflikty dělí na: intrapersonální; mezilidské; mezi jednotlivcem a skupinou; meziskupina.
Intrapersonální konflikty vznikají v důsledku skutečnosti, že výrobní požadavky nejsou v souladu s osobními potřebami nebo hodnotami zaměstnance, a také v reakci na pracovní vytížení nebo přetížení, protichůdné požadavky.
Je třeba mít na paměti, že tento typ konfliktu plně neodpovídá této definici. Zde nejsou účastníky konfliktu lidé, ale různé psychologické faktory vnitřního světa jedince (potřeby, motivy, hodnoty, pocity atd.).
Intrapersonální konflikt může mít různé podoby. Jedním z nejčastějších je konflikt rolí, kdy jsou na jednoho člověka kladeny protichůdné požadavky na to, jaký má být výsledek jeho práce.
Intrapersonální konflikt může také nastat, když požadavky na práci nejsou v souladu s osobními potřebami nebo hodnotami.
Mezilidský konflikt zahrnuje dva nebo více jedinců, kteří se vnímají jako v opozici vůči sobě s ohledem na cíle, dispozice, hodnoty nebo chování. Toto je možná nejběžnější typ konfliktu.
V organizacích se projevuje různými způsoby. Mnoho manažerů se domnívá, že jediným důvodem je odlišnost postav. Hlubší analýza však ukazuje, že takové konflikty jsou zpravidla založeny na objektivních důvodech. Nejčastěji se jedná o boj o omezené zdroje, materiální prostředky atd. Ke konfliktům mezi manažerem a podřízeným dochází například tehdy, když je podřízený přesvědčen, že na něj manažer klade nepřiměřené požadavky, a manažer se domnívá, že podřízený nechce pracovat naplno.
Konflikt mezi jednotlivcem a skupinou se projevuje jako rozpor mezi očekáváními či požadavky jednotlivce a normami chování a práce stanovenými ve skupině. Tento konflikt vzniká v důsledku nepřiměřenosti stylu vedení k úrovni vyspělosti týmu, v důsledku nesouladu mezi kompetencí vedoucího a kompetencí specialistů týmu a v důsledku odmítání morálního charakteru a charakteru ze strany skupiny. vůdce.
Konflikt může nastat mezi jednotlivcem a skupinou, pokud tento jednotlivec zaujme pozici odlišnou od pozice skupiny.
Meziskupinové konflikty jsou konflikty uvnitř formálních skupin týmu (administrativa a odbory), v rámci neformálních skupin i mezi formálními a neformálními skupinami.
Tyto konflikty jsou obvykle intenzivní a pokud nejsou správně řízeny, nepřinášejí zisk ani jedné skupině.
Podle toho, jak dlouho trvají, lze konflikty rozdělit na krátkodobé a vleklé. Ty první jsou nejčastěji výsledkem nedorozumění nebo chyb, které si rychle uvědomí. Ty jsou spojeny s hlubokým morálním a psychickým traumatem nebo objektivními obtížemi.
Podle zdroje jejich vzniku lze konflikty rozdělit na objektivně a subjektivně způsobené. Za objektivní je považován vznik konfliktu ve složité rozporuplné situaci, ve které se lidé nacházejí (špatné pracovní podmínky, nejasné rozdělení funkcí a odpovědností).
Vznik konfliktu v souvislosti s osobními charakteristikami těch, kteří jsou v konfliktu, se situacemi, které vytvářejí překážky pro uspokojení našich tužeb a zájmů, bude subjektivní. Učinené rozhodnutí se zdá špatné, pracovní hodnocení je nesprávné, chování kolegů je nepřijatelné.
1.3 Základní styly chování rukouřidič v konfliktní situaci

Odborníci vypracovali mnoho doporučení týkajících se různých aspektů chování lidí v konfliktních situacích, výběru vhodných strategií chování a prostředků řešení konfliktů i jeho zvládání.
Podívejme se nejprve na chování člověka v konfliktní situaci z hlediska jeho souladu s psychologickými standardy. Tento model chování vychází z myšlenek E. Melibrudy, Siegerta a Laiteho. Jeho podstata je následující. Předpokládá se, že konstruktivní řešení konfliktů závisí na následujících faktorech:
- přiměřenost vnímání konfliktu, to znamená poměrně přesné posouzení akcí a záměrů nepřítele i vlastních, nezkreslené osobními předsudky;
- otevřenost a efektivita komunikace, připravenost ke komplexní diskusi o problémech, kdy účastníci upřímně vyjadřují své pochopení toho, co se děje, a východiska z konfliktní situace,
- vytváření atmosféry vzájemné důvěry a spolupráce.
Pro manažera je také užitečné vědět, jaké charakterové rysy a charakteristiky chování jsou charakteristické pro konfliktní osobnost. Shrneme-li výzkum psychologů, můžeme říci, že takové vlastnosti mohou zahrnovat následující:
- nedostatečné sebehodnocení vlastních schopností a schopností, které může být buď přeceňováno nebo podceňováno. V obou případech to může odporovat adekvátnímu hodnocení ostatních – a půda je připravena ke konfliktu;
- touha dominovat za každou cenu tam, kde je to možné a nemožné;
- konzervatismus myšlení, názorů, přesvědčení, neochota překonávat zastaralé tradice;
- přílišné lpění na zásadách a přímočarost ve výrocích a úsudcích, touha říkat za každou cenu pravdu;
- určitý soubor emočních rysů osobnosti: úzkost, agresivita, tvrdohlavost, podrážděnost.
K.U. Thomas a R.H. Kilman vyvinul základní nejpřijatelnější strategie chování v konfliktní situaci. Poukazují na to, že existuje pět základních stylů konfliktního chování: přizpůsobení, kompromis, spolupráce, ignorování, rivalita nebo soutěživost. Upozorňují, že styl chování v konkrétním konfliktu je určen tím, do jaké míry chcete uspokojit své vlastní zájmy, a to pasivně nebo aktivně, a zájmy druhé strany, jednající společně nebo jednotlivě.
Dáme doporučení pro nejvhodnější použití konkrétního stylu v závislosti na konkrétní situaci a povaze osobnosti člověka.
Styl soutěže a soupeření může využít člověk, který má pevnou vůli, dostatečné pravomoci, moc, nemá velký zájem o spolupráci s druhou stranou a snaží se především uspokojit své zájmy. Může být použit, pokud:
- výsledek konfliktu je pro vás velmi důležitý a velmi sázíte na své řešení vzniklého problému;
- máte dostatečnou moc a autoritu a zdá se vám zřejmé, že řešení, které navrhujete, je nejlepší;
- máte pocit, že nemáte jinou možnost a nemáte co ztratit;
- musíte učinit nepopulární rozhodnutí a máte dostatek pravomocí zvolit tento krok;
- komunikovat s podřízenými, kteří preferují autoritářský styl.
Je však třeba mít na paměti, že toto není styl, který lze použít v blízkých osobních vztazích, protože nemůže způsobit nic jiného než pocit odcizení. Nevhodné je také použití v situaci, kdy nemáte dostatečnou moc a váš pohled na nějakou problematiku se liší od pohledu vašeho šéfa.
Kooperativní styl lze použít, pokud jste při hájení vlastních zájmů nuceni brát ohled na potřeby a přání druhé strany. Tento styl je nejobtížnější, protože vyžaduje delší práci. Smyslem jeho aplikace je vyvinout dlouhodobě oboustranně výhodné řešení. Tento styl vyžaduje schopnost vysvětlit své touhy, naslouchat si navzájem a omezit své emoce. Absence jednoho z těchto faktorů činí tento styl neúčinným. K vyřešení konfliktu lze tento styl použít v následujících situacích:
- je nutné najít společné řešení, pokud je každý z přístupů k problému důležitý a neumožňuje kompromisní řešení;
- máte s druhou stranou dlouhodobý, silný a vzájemně závislý vztah;
- hlavním cílem je získání společných pracovních zkušeností;
- strany jsou schopny si navzájem naslouchat a nastínit podstatu svých zájmů; je nutné integrovat úhly pohledu a posílit osobní zapojení zaměstnanců do činností.
Kompromisní styl. Její podstata spočívá v tom, že se strany snaží spory řešit vzájemnými ústupky. V tomto ohledu to trochu připomíná styl spolupráce, ale je to prováděno na povrchnější úrovni, protože strany jsou vůči sobě nějakým způsobem nižší. Tento styl je nejúčinnější, obě strany chtějí totéž, ale vězte, že toho dosáhnout zároveň nelze. Například touha obsadit stejnou pozici nebo stejné pracovní prostory. Při použití tohoto stylu není kladen důraz na řešení, které uspokojí zájmy obou stran, ale na variantu, kterou lze vyjádřit slovy: „Nemůžeme plně naplnit svá přání, proto je nutné se rozhodnout se kterým by každý z nás mohl souhlasit.“ .
Tento přístup k řešení konfliktů lze použít v následujících situacích:
- obě strany mají stejně přesvědčivé argumenty a mají stejnou moc;
- na uspokojení vaší touhy pro vás příliš nezáleží;
- můžete být spokojeni s dočasným řešením, protože není čas na vývoj jiného, ​​nebo se jiné přístupy k řešení problému ukázaly jako neúčinné;
- kompromis vám umožní alespoň něco získat, než všechno ztratit.
Styl vyhýbání se obvykle nastává, když pro vás daný problém není tak důležitý, nehájíte svá práva, nespolupracujete s nikým na vývoji řešení a nechcete trávit čas a úsilí jeho řešením. Tento styl se doporučuje i v případech, kdy má jedna ze stran větší moc nebo má pocit, že se mýlí, nebo se domnívá, že neexistují vážné důvody pro pokračování kontaktu.
Únikový styl lze doporučit pro použití v následujících situacích:
- zdroj nesouhlasu je pro vás ve srovnání s jinými důležitějšími úkoly triviální a nedůležitý, a proto si myslíte, že na něj nemá cenu utrácet energii;
- víte, že nemůžete nebo dokonce nechcete vyřešit problém ve váš prospěch;
- máte malou moc vyřešit problém tak, jak chcete;
- chtějí získat čas na prostudování situace a získání dalších informací;
- informace před jakýmkoli rozhodnutím;
- snaha o okamžité řešení problému je nebezpečná, protože otevření a otevřená diskuse o konfliktu může situaci jen zhoršit;
- podřízení sami dokážou úspěšně vyřešit konflikt;
- měli jste těžký den a vyřešení tohoto problému může přinést další potíže.
Neměli byste si myslet, že tento styl je únikem z problému nebo únikem z odpovědnosti. Ve skutečnosti může být odchod nebo odkládání vhodnou reakcí na konfliktní situaci, protože se mezitím může vyřešit sama, nebo se s ní můžete vypořádat později, až budete mít dostatek informací a chuť ji vyřešit.
Vstřícný styl znamená, že spolupracujete s druhou stranou, ale nesnažíte se prosazovat své vlastní zájmy, abyste uklidnili atmosféru a obnovili normální pracovní atmosféru. Thomas a Kilmann věří, že tento styl je nejúčinnější, když je výsledek případu pro druhou stranu extrémně důležitý a pro vás nepříliš významný, nebo když obětujete své vlastní zájmy ve prospěch druhé strany.
Styl akomodace lze použít v následujících nejtypičtějších situacích;
- nejdůležitějším úkolem je obnovit klid a stabilitu a ne vyřešit konflikt;
- předmět nesouhlasu pro vás není důležitý nebo vás nijak zvlášť nezajímá, co se stalo;
- myslíte si, že je lepší udržovat dobré vztahy s ostatními lidmi, než hájit svůj vlastní názor;
- uvědomíte si, že pravda není na vaší straně;
- máte pocit, že nemáte dostatek síly nebo šancí na výhru.
Stejně jako žádný styl vedení nemůže být účinný ve všech situacích bez výjimky, nelze žádný z diskutovaných stylů řešení konfliktů označit za nejlepší. Musíme se naučit používat každý z nich efektivně a vědomě činit tu či onu volbu s přihlédnutím ke konkrétním okolnostem.
závěryPodlejákapitola

Vyvodíme-li z této kapitoly hlavní závěr, nelze si nevšimnout, že veškerá různorodost pohledů na konflikt lze celkově zredukovat na dvě možnosti: konflikt je negativní jev nebo je zdrojem rozvoje.
Nejběžnějším vědeckým přístupem je chápat konflikt jako „střet“, „rozpor“, „boj“, „reakce“ osobností, sil, zájmů, pozic v důsledku jejich opozice, neslučitelnosti a opozice. Při tomto přístupu je konflikt spíše negativním jevem. V rámci tohoto pohledu jsou pojmy „zvládání konfliktů“ a „zvládání konfliktní situace“ vykládány spíše jako manipulace s cílem získat pro sebe maximální prospěch.
V poslední době se většina sociálních psychologů a organizačních poradců přiklání k jinému názoru: konflikt je „systém vztahů“, „proces rozvoje interakce“. Navíc k rozvoji interakce dochází právě kvůli rozdílům v zájmech, hodnotách nebo typech činností. Jinými slovy, konflikt je proces rozvoje interakce mezi subjekty ohledně rozdílů. V rámci tohoto přístupu spočívá prevence konfliktů ve vytváření podmínek pro bezkrizový a rychlý přechod z jedné fáze do druhé pro všechny potenciální konflikty. A zvládání konfliktů se stává samostatnou činností pro zajištění rozvoje konfliktní interakce. Takový vývoj by navíc umožnil přechod z jedné fáze konfliktu do druhé: z fáze konfrontační přes kompromisní do fáze komunikativní. S tímto chápáním je konflikt táborem atd.................