- předběžný– jeho hlavním úkolem je prověřit připravenost organizace zahájit další etapu činnosti (zahájit aktivní práci další etapy rozvoje organizace). Provádí se v následujících oblastech: za materiální zdroje– stanovení jakostních znaků surovin, materiálů...; za finanční prostředky– vypracování odhadu (rozpočtu) na plánované práce; pro lidské zdroje– kontrola úrovně souladu kvalifikací, znalostí a dovedností zaměstnanců; kontrola nezbytných podmínek pro provedení díla, např. technologické pokyny..., kontrola ustavujících dokumentů...;
- aktuální– provádí se přímo v průběhu práce a provádí se pro meziúčely, aby bylo možné včas upravit další činnosti. Objektem je činnost podřízených. Cílem je eliminovat odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Tento typ řízení je možný, když řídicí systém zřídil kanály zpětné vazby pro včasné přijetí informace o výsledcích práce;
- finále- provádí se po dokončení práce. Umožňuje: zabránit převzetí vad spotřebiteli; poskytovat manažerovi informace pro plánování a organizaci práce; Vyvinout do budoucna efektivní systém motivace k činnosti zaměstnanců hodnocením kvality odvedené práce.
Všechny tyto typy řízení jsou ve formě implementace totožné., protože mají stejný cíl, kterým je zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným, liší se však pouze dobou realizace.
podle pokrytí:
- pevný– zahrnuje pozorování všech procesů a výsledků činností; používá se v podmínkách vysokých požadavků na úroveň kvality, kdy je absolutně nepřípustné připustit vady do další výroby (zejména v jednorázové výrobě) a kdy nelze kvalitu výrobku zkontrolovat v dalších fázích používání výrobku;
- selektivní– používá se při kontrole dodržování technologických postupů, především při výrobě velkých sérií dílů, v hromadné výrobě. Podstata této metody: vzorky vybrané z šarže jsou testovány speciálním způsobem a jsou vyvozovány závěry pro celou šarži výrobků.
podle povahy ovládání:
- pasivní (reaktivní)– jedná se o kontrolu odchylek od plánované kvality, termínů, výsledků atd. Ve skutečnosti jde o reakci řídicího systému na zjištěné odchylky. Pokud jsou zjištěny odchylky, kontrola je posílena. Tato kontrola nařizuje manažerům provádět změny, pokud existují objektivní důvody;
- aktivní– předběžná kontrola určená k předcházení nežádoucím následkům.
Výsledky kontroly v managementu
Pozitivní (výsledky přesahují cíle) - je nutné investovat do rozvoje výroby, podporovat dosahované výsledky zaměstnanců rozvojem efektivního motivačního systému;
Negativní (výsledky pod plánovanými ukazateli) - identifikované faktory nám umožňují určit směr opatření ke zlepšení současného stavu (subjektivní a objektivní důvody)
Neutrální – organizace funguje podle plánu a nejsou vyžadována žádná nápravná opatření. Neznamená to ukončení kontrolního procesu, protože rovnováha mezi skutečnými a plánovanými výsledky může být kdykoli narušena.
Řízení je proces zjišťování kvality a úpravy vykonávané práce podřízených pro zajištění realizace plánů směřujících k dosažení cílů organizace.
Formy kontroly: finanční a administrativní.
Finanční kontrola- přijímání od každé obchodní jednotky účetní závěrky o nejdůležitějších ekonomických ukazatelích činnosti ve standardních formulářích. Tyto zprávy získané od velkých dceřiných společností na klíčových trzích poskytují základ pro srovnání skutečné výkonnosti s plány a analýzu důvodů odchylek. V tomto případě jsou hlavními ukazateli: výše zisku, výrobní náklady a jejich vztah k čistým tržbám, efektivnost kapitálových investic, zajištění vlastních zdrojů, finanční situace (solventnost a likvidita) atd. Analýza těchto ukazatelů se provádí jak pro výrobní oddělení i pro společnost jako celek.
Organizační finanční kontrola se provádí:
♦ na nejvyšší úrovni řízení - centrální službou;
♦ ve výrobních odděleních a dceřiných společnostech - prostřednictvím účetních oddělení, finančních služeb, plánovacích systémů.
Zvyšování role kontrolních funkcí v řízení firem je spojeno s používáním:
♦ automatizované informační systémy a počítače, které umožňují rychle a přesně přenášet, zpracovávat, analyzovat informace a činit naléhavá rozhodnutí související s přizpůsobením výrobních a prodejních aktivit v závislosti na změnách podmínek na trhu,
♦ moderní dopravní a komunikační prostředky.
Centralizovaný řídicí systém umožňuje zachovat racionální kombinaci centralizace a decentralizace.
Administrativní kontrola- kontrola na úrovni výrobních útvarů a dceřiných společností nad souladem hospodářských výsledků s ukazateli plánovanými v běžném rozpočtu; srovnání skutečných a plánovaných objemů prodeje; analýza změn podílu společnosti na trhu jako celku i pro jednotlivé produkty a segmenty trhu a stav portfolia zakázek.
Kontrolní metody v managementu přímo závisí na povaze účetních a analytických operací, přičemž se vyznačují velkou rozmanitostí, protože pokrývají téměř všechny postupy a operace, které jsou prováděny za účelem dosažení konkrétních cílů. Jinými slovy, kontrolní metody v managementu- to jsou způsoby provádění kontroly v organizaci.
Kontrolní postup zahrnuje tři jasně odlišitelné fáze:
vývoj norem a kritérií
srovnání skutečných výsledků s nimi
podniknutí nezbytných nápravných opatření.
Stanovení standardů. První fáze kontrolní procedury ukazuje, jak úzce jsou funkce kontroly a plánování v podstatě sloučeny.
Porovnání dosažených výsledků se zavedenými standardy. Druhá fáze kontrolního procesu spočívá v porovnání skutečně dosažených výsledků se stanovenými standardy.
Akce. Po provedení hodnocení se proces kontroly přesune do třetí fáze. Manažer musí zvolit jeden ze tří postupů: nedělat nic, odstranit odchylku nebo upravit standard.
Mezi hlavní kontrolní metody používané v organizacích patří:
srovnávací metoda, srovnávání faktorů, metoda procesního průzkumu, pozorování, průzkumy atp.
86. Typy organizačních struktur, jejich charakteristika .
Organizační struktura- soubor způsobů, kterými se pracovní proces nejprve rozdělí na jednotlivé pracovní úkoly, a poté se dosáhne koordinace akcí k řešení problémů V podstatě organizační struktura určuje rozdělení odpovědností a pravomocí v rámci organizace. Zpravidla se zobrazuje ve formě organigramu - grafického diagramu, jehož prvky jsou hierarchicky uspořádané organizační jednotky (divize, pracovní pozice).
Lineární organizační struktura je založena na principu jednoty distribuce příkazů, podle kterého má právo vydávat příkazy pouze vyšší orgán. Dodržování této zásady by mělo zajistit jednotu řízení. Taková organizační struktura je tvořena v důsledku sestrojení řídícího aparátu ze vzájemně podřízených orgánů v podobě hierarchického žebříčku, tzn. Každý podřízený má jednoho vedoucího a vedoucí má několik podřízených. Dva manažeři spolu nemohou komunikovat přímo, musí tak činit přes nejbližší vyšší orgán. Tato struktura se často nazývá jednořádková.
Lineární strukturu řízení využívají malé a střední firmy zabývající se jednoduchou výrobou, při absenci širokých kooperativních vazeb mezi podniky. Vedoucí tohoto typu strukturálního řízení má několik podřízených.
Funkční organizační struktura je založena na vytváření divizí k výkonu určitých funkcí na všech úrovních řízení. Mezi takové funkce patří výzkum, výroba, prodej, marketing atd. Zde lze pomocí direktivního vedení hierarchicky propojit nižší stupně řízení na různé vyšší stupně řízení. Přenos příkazů, pokynů a zpráv se provádí v závislosti na typu úkolu.
Funkční struktura řízení výroby je zaměřena na provádění neustále se opakujících rutinních úkolů, které nevyžadují rychlé rozhodování. Funkční služby obvykle zahrnují vysoce kvalifikované specialisty, kteří vykonávají specifické typy činností v závislosti na úkolech, které jim byly přiděleny.
Lineárně-funkční organizační struktura
Tento typ organizační struktury je vývojem lineární a má odstranit její nejdůležitější nevýhodu spojenou s nedostatkem vazeb strategického plánování. Lineárně-funkční struktura zahrnuje specializované útvary (ústředí), které nemají právo rozhodovat a řídit žádné útvary nižší úrovně, ale pouze asistují příslušnému manažerovi při výkonu určitých funkcí, především funkcí strategického plánování a analýzy. Jinak tato struktura odpovídá lineární.
Divizní struktura. Tento typ struktury se pokouší kombinovat centralizovanou koordinaci a řízení činností s decentralizovaným řízením. Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou již nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů (divizí).
Struktura řízení projektu. Hlavním principem konstrukce projektové struktury je koncept projektu, kterým se rozumí jakákoli účelová změna systému, například vývoj a výroba nového produktu, zavádění nových technologií, výstavba zařízení atd. Činnost podniku je považována za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevný začátek a konec. Pro každý projekt jsou přiděleny pracovní, finanční, průmyslové atd. zdroje, které spravuje projektový manažer. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje definování jeho cílů, vytváření struktury, plánování a organizaci práce a koordinaci akcí účinkujících. Po dokončení projektu se struktura projektu rozpadne a jeho součásti včetně zaměstnanců přecházejí do nového projektu nebo jsou propuštěny.
Struktura řízení matice. Tato struktura je síťovou strukturou postavenou na principu dvojí podřízenosti účinkujících: na jedné straně bezprostřednímu vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc projektovému manažerovi, na druhé straně manažerovi projekt nebo cílový program, kterému jsou svěřeny nezbytné pravomoci k provádění procesu řízení
1. Podstata a principy ovládání
Kontrola je proces, který zajišťuje dosažení cílů organizace. Je nutné odhalit a vyřešit vznikající problémy dříve, než se stanou příliš vážnými, a lze je také použít ke stimulaci úspěšného výkonu.
Kontrolní proces spočívá ve stanovení norem, změně skutečně dosažených výsledků a provedení úprav, pokud se dosažené výsledky výrazně liší od stanovených norem.
Manažeři začínají vykonávat kontrolní funkci od okamžiku, kdy formulovali cíle a záměry a vytvořili organizaci. Kontrola je velmi důležitá pro úspěšné fungování organizace.
Kontrolní funkce je charakteristika řízení, která vám umožňuje identifikovat problémy a odpovídajícím způsobem upravit činnosti organizace dříve, než se tyto problémy rozvinou v krizi.
Klasici manažerské vědy (F.W. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Church) zdůrazňovali, že bez kontroly není možné řídit žádný proces. A. Fayol tedy poznamenal, že účelem kontroly je v každém případě ověřit, zda se vše děje v souladu s přijatým plánem, aktuálními pokyny a stanovenými zásadami. Účelem kontroly je identifikovat slabá místa a chyby, včas je napravit a zabránit jejich opakování. Podle jeho názoru by mělo být vše kontrolováno: předměty, lidé, činy.
S ohledem na kontrolní činnost v řízení podniku jej A. Fayol rozdělil do šesti hlavních skupin:
· z administrativního hlediska - je nutné zjistit, zda existuje pracovní program a zda odpovídá danému okamžiku;
· z obchodního hlediska - všechny materiály vstupující a vystupující musí být přesně zaúčtovány z hlediska množství, kvality, ceny;
· z technického hlediska - potřebujete sledovat průběh operací, jejich výsledky, stav strojů a zařízení;
· z finančního hlediska - je nutné kontrolovat pokladnu, majetek, materiál, použitelný kapitál atd.;
· z bezpečnostního hlediska - je nutné prověřit prostředky používané k ochraně majetku (před požáry, krádežemi apod.);
· z účetního hlediska - je nutné zjistit, jak rychle jsou zprávy přijímány, zda podávají přesný obraz o situaci podniku, jak jsou vedeny statistiky.
Řízení tedy podle A. Fayola koreluje se všemi hlavními funkcemi řízení a stává se vlastně samo speciální funkcí.
V současné době pojem „kontrola“ znamená:
· funkce organického řízení;
· soubor prostředků pro regulaci chování jednotlivce nebo organizace jako celku;
· systémová funkce, která provádí zpětnovazební úlohu a zajišťuje sledování stavu systému.
2. Typy řízení
Existují tři typy kontroly: předběžná, aktuální a konečná.
Z hlediska formy implementace jsou všechny tyto typy kontroly podobné, protože mají stejný cíl: zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze dobou realizace.
Předběžná kontrola.
Hlavními metodami této kontroly je spíše implementace než vytváření určitých pravidel, postupů a linií chování. Vzhledem k tomu, že pravidla a linie chování jsou vyvíjeny k zajištění realizace plánu, jejich přísné dodržování je způsob, jak zajistit, aby se práce vyvíjela daným směrem, a jejím účelem je prověřit připravenost organizace zahájit práci. Tato kontrola se využívá ve třech oblastech: lidská, materiální, finanční. V oblasti lidských zdrojů se kontroly dosahuje prostřednictvím analýzy těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro plnění konkrétních úkolů organizace. V oblasti materiálových zdrojů se provádí kontrola kvality surovin za účelem výroby vynikajícího produktu. V oblasti finančních zdrojů je předběžným kontrolním mechanismem rozpočet. Odpovídá na otázku kdy, kolik a jaké bezhotovostní či hotovostní prostředky bude organizace potřebovat. Má dva typy: diagnostický a terapeutický. Diagnostika zahrnuje kategorie, jako jsou měřidla, normy, varovné signály, které indikují, že v organizaci není něco v pořádku. Terapeutické umožňuje nejen identifikovat odchylky od normy, ale také přijímat nápravná opatření.
Kontrola proudu
Jak již název napovídá, kontrola proudu se provádí přímo během práce. Běžná kontrola je zpravidla prováděna formou sledování práce podřízeného jeho přímým nadřízeným.
Kontrola proudu se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založen na měření skutečných výsledků po provedení práce. Řízení proudu je založeno na zpětné vazbě. Kontrolní systémy v organizacích mají otevřenou zpětnou vazbu, protože manažer, který je vnějším prvkem ve vztahu k systému, může zasahovat do jeho práce a měnit jak cíle systému, tak povahu jeho práce.
Konečná kontrola
Závěrečná kontrola se provádí po dokončení díla nebo po uplynutí času k tomu určeného. Přestože se konečná kontrola provádí příliš pozdě na to, aby mohla reagovat na vzniklé problémy, má přesto dvě důležité funkce. Jedním z nich je, že výstupní kontrola poskytuje informace potřebné pro plánování pro případ, že by se podobné práce měly provádět i v budoucnu. Druhou funkcí konečné kontroly je podpora motivace.
3. Proces kontroly
V kontrolním procesu existují tři jasně rozlišitelné fáze: vypracování standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi a přijetí nezbytných nápravných opatření. V každé fázi je implementován soubor různých opatření.
První fáze kontrolního procesu ukazuje, jak úzce se v podstatě spojují kontrolní a plánovací funkce. Normy jsou specifické cíle, na jejichž základě lze změnit pokrok. Tyto cíle explicitně vyplývají z procesu plánování. Všechny standardy používané pro kontrolu musí být vybrány z mnoha cílů a strategií organizace.
Cíle, které lze použít jako standardy pro kontrolu, mají dvě velmi důležité vlastnosti. Vyznačují se přítomností časového rámce, ve kterém musí být práce dokončena, a specifickým kritériem, podle kterého lze hodnotit stupeň dokončení práce.
Konkrétní kritérium a určité časové období se nazývají ukazatele výkonnosti. Ukazatel výkonnosti přesně definuje, čeho je třeba dosáhnout, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Tyto ukazatele umožňují vedení porovnat skutečně vykonanou práci s plánovanou a odpovědět na následující otázky: „Co musíme udělat, abychom dosáhli plánovaných cílů? “ a „Co zůstalo nedokončeno?
Je relativně snadné stanovit výkonnostní ukazatele pro takové věci, jako je zisk, objem prodeje a náklady na materiály, protože jsou kvantifikovatelné. Některé důležité cíle a záměry organizací však nelze vyjádřit čísly.
Druhá fáze kontrolního procesu spočívá v porovnání skutečně dosažených výsledků se stanovenými standardy. V této fázi musí manažer určit, jak dobře dosažené výsledky odpovídají jeho očekáváním. Manažer přitom činí další velmi důležité rozhodnutí: jak přijatelné nebo relativně bezpečné jsou zjištěné odchylky od norem. V této fázi se posuzují kontrolní postupy, které slouží jako podklad pro rozhodnutí o zahájení akce. Činnosti prováděné v této fázi kontroly jsou nejviditelnější částí celého kontrolního systému. Tato činnost spočívá ve zjišťování rozsahu odchylek, měření výsledků, sdělování informací a jejich vyhodnocování.
Výsledky měření. Měření výsledků za účelem zjištění, jak dobře byly splněny zavedené normy, je nejobtížnějším a nejdražším prvkem kontroly. Aby byl systém měření účinný, musí odpovídat typu sledované činnosti.
Přenos a šíření informací. Šíření informací hraje klíčovou roli při zajišťování účinné kontroly. Aby byla kontrola efektivní, je nutné upozorňovat příslušné pracovníky organizace jak na stanovené normy, tak na dosažené výsledky. Tyto informace musí být přesné, musí být doručeny včas a musí být sděleny zaměstnancům odpovědným za příslušnou oblast ve formě, která jim umožní snadno přijímat nezbytná rozhodnutí a kroky. Je také vhodné mít úplnou jistotu, že zavedené standardy jsou zaměstnanci dobře srozumitelné. To znamená, že musí existovat účinná komunikace mezi těmi, kdo standardy stanovují, a těmi, kdo je musí implementovat.
Vyhodnocování informací o výsledcích. Poslední fází srovnávací fáze je vyhodnocení informací o získaných výsledcích. Manažer se musí rozhodnout, zda jsou obdržené informace správné a zda jsou důležité. Důležitou informací jsou informace, které dostatečně popisují zkoumaný jev a jsou nezbytné pro správné rozhodnutí.
Po provedení hodnocení se proces kontroly přesune do třetí fáze. Manažer musí zvolit jeden ze tří postupů: nedělat nic, odstranit odchylku nebo upravit standard.
Nedělat nic. Hlavním účelem kontroly je dosažení pozice, ve které by proces řízení organizace skutečně způsobil její fungování v souladu s plánem. Pokud srovnání skutečných výsledků s normami ukazuje, že se stanovených cílů daří dosahovat, je nejlepší nedělat nic. V managementu se ale nedá počítat s tím, že co se stalo jednou, se bude opakovat. I ty nejpokročilejší metody musí podléhat změnám.
Odstraňte odchylky. Řídicí systém, který nedokáže opravit závažné odchylky dříve, než se stanou závažnými problémy, postrádá smysl. Jakékoli provedené úpravy by se měly zaměřit na odstranění skutečné příčiny odchylky. V ideálním případě by fáze měření měla ukázat rozsah odchylky od norem a určit příčinu.
Smyslem úpravy ve všech případech je okamžitě pochopit důvod odchylky a zajistit, aby se organizace vrátila ke správnému postupu.
Úpravy lze dosáhnout zhodnocením případných vnitřních změn ve faktorech dané organizace, zlepšením řídících funkcí nebo technologických procesů.
Revize norem. Ne všechny znatelné odchylky od norem by měly být opraveny. Někdy samotné normy nemusí být realistické, protože jsou založeny na plánech a plány jsou pouze projekcemi budoucnosti. Když jsou plány revidovány, musí být revidovány i normy.
4. Formy kontroly
Veškerou kontrolu řízení lze rozdělit do 2 hlavních forem, které organizace používají:
1. finanční kontrola
2. administrativní kontrola
1) Finanční kontrola umožňuje prostřednictvím sestavování účetní závěrky sledovat nejdůležitější ekonomické ukazatele činnosti obchodních jednotek podle standardních formulářů.
Zaostřené indikátory:
úroveň zisku;
Výrobní náklady;
Efektivita kapitálových investic;
Soběstačnost;
Solventnost, likvidita atd.
Kontrola činnosti jednotek je prováděna prostřednictvím speciálního aparátu (centrální služby). A také prostřednictvím účetních, finančních služeb a plánovacích systémů. Shromažďují informace a zpracovávají informace charakterizující skutečné výsledky hospodaření za určité období, odchylky od plánovaných ukazatelů a zejména o ziscích a nákladech. Proto musí být plánovací a účetní systém postaven v identické podobě. Centralizovaný řídicí systém umožňuje zachovat určitou kombinaci centralizace a decentralizace v řízení, protože zajišťuje přenesení kontroly nad operativní činností nižších stupňů na vedoucí příslušných odborů.
2) Administrativní (provozní) kontrola je navržena tak, aby systematicky sledovala plnění výrobního programu a aktuálních plánů: sledují se rozpočtové ukazatele, porovnávají se plánované a skutečné objemy prodeje, analyzují se změny tržního podílu společnosti atd.
Obecná řídící kontrola je přitom zaměřena na řešení strategických problémů a vyžaduje centralizaci v řízení a operativní kontrola vyžaduje decentralizaci.
Implementace marketingových a plánovacích funkcí přímo souvisí s kontrolní funkcí, bez které se ostatní funkce centralizovaného řízení nemohou plně realizovat. Kontrola je navržena tak, aby zajistila správné vyhodnocení skutečného stavu a vytvořila tak předpoklady pro úpravy plánovaných ukazatelů rozvoje jak jednotlivých útvarů, tak celé společnosti.
Kontrolní funkce zahrnuje sběr, zpracování, analýzu informací a skutečných výsledků hospodaření všech divizí společnosti, jejich porovnávání s plánovanými ukazateli, identifikaci odchylek a analýzu příčin těchto odchylek; rozvoj činností nezbytných k dosažení zamýšlených cílů.
Důležitou funkcí kontroly je vytvoření standardního systému výkaznictví, ověřování tohoto výkaznictví a jeho analýza jak podle výsledků hospodaření společnosti jako celku, tak i jednotlivých divizí. Implementace kontrolní funkce se proto odráží především v organizaci účetního a reportingového systému, který zahrnuje ukazatele finanční výkonnosti a jejich analýzu.
Společnost široce využívá různé formy kontroly: finanční (jako základ obecné řídící kontroly), jakost produktů, cenová, administrativní.
Kontrolní funkce, stejně jako funkce plánování, slouží jako nejdůležitější prostředek centralizace řízení ze strany vrcholového managementu společnosti a zároveň nám umožňuje dosáhnout optimální kombinace centralizace a decentralizace v řízení společnosti jako celku. Celý.
5. Řízení odchylek
Proces kontroly je základem řízení odchylek (manažerské účetnictví, jeho subsystémy: regulační a controlling).
Základem je, že cíle jsou formalizovány v systému standardů, jejichž odchylky, zjištěné v důsledku kontroly, slouží jako základ pro rozhodnutí managementu.
Faktory a důvody, které způsobují odchylky, jsou různé co do rozsahu a důsledků, odtud postoj k nim: nevšímat si toho, nechat to na kontrole samotných pracovníků (sebekontrola je osobní stigma) na těch, kteří mohou ohrozit život podniku, což je úroveň manažera.
Většina pravomocí vyvíjet a rozhodovat o odchylkách je delegována na podřízené, kteří posuzují situaci (například nadspotřebu materiálů), identifikují, co ji způsobuje, a rozhodují o odchylkách vedení. Vyžaduje vytvoření speciálního účetního systému.
6. Behaviorální aspekty kontroly
Kontrola je vykonávána lidmi a je zaměřena na činnost lidí. Proto je nemožné vybudovat jeho systém bez zohlednění jejich psychologie a behaviorálních charakteristik. Existují dva typy ovládání: vnější a vnitřní. Myšlenka vnější kontroly spočívá v tom, že lidé budou lépe plnit své povinnosti, když je jejich výkon neustále sledován, a zároveň přesně vědí, jakou odměnu dostanou za dobře odvedenou práci a jaký trest za špatnou práci dostanou. . Psychologové zaznamenávají několik důvodů pro zlepšení práce pod externí kontrolou: management využívá informace získané po práci k hodnocení výkonu zaměstnanců; zvýšená kontrolní pozornost může znamenat, že tato oblast činnosti je zahrnuta do důležité sekce; Většina lidí ráda vidí výsledky své práce na vlastní oči a kontrola je dává veřejně najevo.
Vnitřní kontrolní systém vypadá jinak, je založen na společném určení účelu organizace a jejích divizí. Tato kontrola neslouží k zaznamenávání chyb, ale k jejich prevenci, k tomu, aby lidem říkala, jak mají lépe pracovat. Sebeovládání je možné pouze v podmínkách, kdy v týmu převládá zdravé morální a psychické klima. Z tohoto důvodu se nejčastěji používá vnitřní a vnější kontrola společně, i když důraz je kladen buď na jedno, nebo na druhé.
Chcete-li najít vhodné dávkování pro každého, je nutné vzít v úvahu řadu okolností:
Jak kompatibilní je kontrolní strategie a styl řízení organizace?
Externí kontrola by měla být využívána v případech, kdy je možné získat hodnocení vykonávané práce zaměstnanců a na základě toho je požádat o přidělenou práci.
Při provádění kontroly je nutné brát ohled na povahu podřízených a mikroklima týmu, ve kterém pracují.
7. Efektivita kontroly
Aby kontrola splnila svůj skutečný úkol, tzn. k zajištění dosažení cílů organizace musí mít několik důležitých vlastností.
Kontrola je efektivní, pokud je strategická, orientovaná na výsledky, včasná, flexibilní, jednoduchá a nákladově efektivní.
Kontrola je nepřetržitý proces, který se svým vývojem shoduje s výrobním cyklem.
Vlastnosti efektivního ovládání:
1.Strategické zaměření kontroly, tzn. odráží a podporuje celkové priority organizace.
2. Orientace na výsledky. Konečným cílem kontroly není shromažďovat informace, stanovovat standardy a identifikovat problémy, ale řešit problémy, kterým organizace čelí. V důsledku toho lze kontrolu nazvat účinnou pouze tehdy, když organizace skutečně dosáhne svých požadovaných cílů a je schopna formulovat nové cíle, které zajistí její přežití v budoucnu.
3. Relevantní pro daný případ. Aby byla kontrola účinná, musí být v souladu s typem kontrolované činnosti. Musí objektivně měřit a vyhodnocovat to, na čem skutečně záleží.
4. Včasnost kontroly nespočívá v mimořádně vysoké rychlosti nebo četnosti jejího provádění, ale v časovém intervalu mezi měřeními nebo hodnoceními, který přiměřeně odpovídá kontrolovanému jevu. Nejvhodnější časový interval tohoto druhu je určen s ohledem na časový rámec hlavního plánu, rychlost změn a náklady na provedení měření a šíření výsledků.
5. Flexibilita ovládání. Kontrola, stejně jako plány, musí být dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobila změnám.
Kontrola v mezinárodním měřítku je obzvláště obtížná kvůli velkému množství různých oblastí činnosti a komunikačních bariér. Efektivitu kontroly lze zlepšit pravidelným pořádáním porad odpovědných vedoucích pracovníků v sídle organizace i v zahraničí. Zvláště důležité je nečinit zahraniční manažery odpovědnými za řešení problémů, které jsou mimo jejich kontrolu.
Kontrola je povinná řídící funkce, která je konečnou fází řídícího procesu a plní roli spojovacího článku mezi řídícím a řízeným systémem.
Ovládání je vícerozměrný koncept. Abstrahujeme-li od konkrétního rozsahu kontroly, pak její podstata spočívá v měření a analýze průchodu a realizace určitých operací souvisejících s realizací plánů a programů a využití získaných informací pro nápravná opatření.
V managementu lze kontrolu definovat jako proces sledování toho, jak podnik směřuje k zamýšlenému cíli, a v případě potřeby koriguje odchylky od přijatého kurzu.
Kontrola v managementu: pojem a podstata
Kontrola v managementu je řídící funkcí, jejímž úkolem je kvantitativně a kvalitativně hodnotit a zaznamenávat výsledky práce organizace.
Existují dvě hlavní oblasti kontroly:
- kontrola nad prováděním plánovaných prací;
- opatření k nápravě všech významných odchylek od plánu.
Funkce ovládání zahrnuje:
- účetnictví (sběr, zpracování) a analýza informací o skutečných výsledcích činnosti všech úseků organizace;
- porovnání výsledků s plánovanými ukazateli;
- identifikace odchylek a analýza jejich příčin;
- rozvoj činností k dosažení stanovených cílů.
Hlavními ovládacími nástroji jsou:
- pozorování;
- kontrola všech aspektů činnosti;
- účetnictví;
- analýza.
V celkovém procesu řízení řízení je prvkem zpětné vazby.
Pobídky ke kontrole:
- nejistota;
- nebezpečí krizových situací;
- potřeba udržet úspěch organizace;
- tlak konkurentů;
- zajištění podstaty pokrytí objektu, procesu, systému.
Kontrola jako řídící činnost musí splňovat následující požadavky:
- být komplexní, každý manažer musí vykonávat kontrolu jako nedílnou součást svých pracovních povinností;
- zaměřit se na konečné výsledky v této souvislosti je kontrola chápána jako prostředek k dosažení cílů;
- musí být nepřetržité a pravidelné;
- být flexibilní, tzn. nezasahovat do výkonu hlavní práce;
- plnit obsah těch děl, která jsou kontrolována, kontrolovat nejen množství a načasování, ale i kvalitu díla;
- být srozumitelný pro kontrolované a testované;
- být včas, aby bylo možné zasáhnout do nápravy probíhajících procesů;
- poskytovat inspektorům úplné, nezbytné, srozumitelné a stručné informace;
- být ekonomický, tzn. náklady na jeho realizaci nemohou být vyšší než výsledky dosažené v kontrolním procesu;
- musí být efektivní, tzn. by měla nejen odhalit skutečný stav objektu, ale být doprovázena i příslušnými rozhodnutími.
Typy ovládání
Podle doby ovládání se rozlišují:
- předběžná kontrola;
- řízení proudu;
- konečná kontrola.
Předběžná kontrola předchází aktivní činnosti organizace. Jedná se o organizační proces, jehož úkolem je prověřit připravenost organizace, jejího personálu, výrobního aparátu a dalších prvků k práci. Při plánování organizace je nutné provést předběžnou kontrolu.
Tento typ ovládání se používá pro:
- stávající struktura organizace, přijatá rozhodnutí;
- personál;
- stavu hmotných a finančních zdrojů.
Kontrola proudu se provádí prostřednictvím systému zpětné vazby, který:
- má povahu manažerské nutnosti;
- má cíle;
- využívá externí zdroje, které se mění ve zdroje pro vnitřní posílení;
- koriguje odchylky, které vzniknou během procesu řízení.
Aktuální kontrola je prováděna formou strategické a operativní kontroly.
Strategická kontrola má jako hlavní cíl efektivitu využívání zdrojů organizace z hlediska dosahování jejích konečných cílů a provádí se podle kvantitativních a kvalitativních ukazatelů. Tato kontrola spočívá ve shromažďování, zpracování a vyhodnocování informací.
Provozní kontrola zaměřené na současné výrobní a ekonomické aktivity.
Konečná kontrola spojené s hodnocením plnění plánů organizace a sestavováním plánů nových. Zahrnuje komplexní analýzu konkrétních výsledků výkonnosti za uplynulé období a také silných a slabých stránek organizace.
Podle obsahu a rozsahu implementace se rozlišují tyto druhy kontroly:
- ekonomická kontrola;
- sociální kontrola;
- kontrola životního prostředí;
- technologická kontrola.
V závislosti na použitém zdroji informací:
- kontrola dokumentů (šeky);
- vizuální kontrola (recenze).
V závislosti na stupni pokrytí kontrolního objektu:
- úplná kontrola;
- selektivní kontrola.
Etapy kontrolního procesu
Kontrola v řízení se skládá z následujících fází:
- stanovení parametrů fungování a rozvoje organizace, které je potřeba využít ke kontrole zdrojů informací o ní;
- vytvoření modelu řízení organizace, který odráží toky zdrojů, místa tvorby průběžných a konečných výsledků a také nejvhodnější místa pro provádění kontrolních akcí;
- shromažďování informací o skutečně dosažených výsledcích a jejich porovnávání se stávajícími standardy za účelem zjištění, zda existují odchylky od plánovaných výsledků;
- úprava činností organizace, úprava cílů, revize plánů, zlepšení technologie výroby a řízení.
Charakteristika účinnosti regulace:
- strategické směřování kontroly;
- orientace na výsledek;
- včasnost kontroly;
- flexibilita;
- soulad s obchodními cíli;
- jednoduchost;
- účinnost;
- vysoká kvalita.
Pro zajištění účinné kontroly je nutné:
- vyvíjet standardy, které účinně odrážejí výsledky výkonnosti;
- zajistit obousměrnou komunikaci mezi regulátory a ovládanými;
- používat metody vývoje standardů, které zajistí přísnou, ale spravedlivou kontrolu;
- používat metody finančních pobídek k dosažení standardů;
- implementovat informační kontrolní systém;
- věnovat zvláštní pozornost kontrole výrobních procesů.
Klíčové vlastnosti efektivního řídicího systému
Účelem kontrolního systému je zvýšit pravděpodobnost dosažení organizačních cílů a standardů.
Základní řídicí systémy:
- finanční kontrola;
- kontrola rozpočtu;
- kontrola kvality;
- kontrola materiálních a technických prostředků.
Kontrolní systémy mají tendenci se měnit v závislosti na míře jejich využití na různých úrovních řízení. Kontrolní systémy se zaměřují na různé otázky: od načasování kontroly (před, během nebo po výrobním procesu produktu) až po důležitost kontroly.
Kontrolní systém v podniku je zaměřen na:
- stanovení dané úrovně kvality, která splňuje požadavky spotřebitelů;
- úprava výrobního procesu pro zlepšení kvality;
- odstranění zjištěných nedostatků v kvalitě výrobků a výrobního procesu;
- zajištění stabilizace dosažené úrovně kvality;
- snížení výrobních nákladů;
- schopnost dokončit objednávky včas.
Tato kapitola podrobně prozkoumá jednu z hlavních funkcí managementu – kontrolu. Dozvíte se, co je kontrola v podniku a jaké existují. Budeme uvažovat tři fáze kontroly: vývoj standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi, korekce. Takové typy kontroly, jako je předběžná, aktuální a konečná, budou zvažovány podrobněji.
Naučíte se aplikovat takový způsob sledování činnosti personálu jako „manažerské pětky“.
Řízení, jeho pojetí
Nejčastější mylnou představou nezkušeného manažera je přesvědčení, že rozhodnutí, které učiní, provedou jeho podřízení automaticky, bez velkého úsilí z jeho strany. Rozhodnutí vedení může zůstat nerealizované, pokud manažer nevykonává nějakou organizační práci a neuchýlí se k implementaci takových manažerských funkcí, jako je regulace a kontrola jednání zaměstnanců podniku. Zkušení, efektivně pracující manažeři již ve fázi vývoje řešení kladou následující organizační otázky:
- kdo z podřízených bude toto manažerské rozhodnutí realizovat;
- jaká je kvalifikační úroveň zaměstnance, který bude toto manažerské rozhodnutí realizovat;
- do jaké míry toto manažerské rozhodnutí odpovídá kvalifikaci zaměstnance, který jej bude realizovat;
- zda existují zdroje na realizaci tohoto manažerského rozhodnutí a v jakém rozsahu.
Kontrola je po plánování, organizování a motivování poslední z hlavních funkcí managementu.
Kontrola je proces, který zajišťuje, že společnost dosáhne svých cílů.
Kontrola je řídící činnost, jejíž úkoly zahrnují kvantitativní a kvalitativní hodnocení a účtování výsledků práce organizace.
Kontrola v podniku by měla být zaměřena na identifikaci a prevenci odchylek a nedostatků, jakož i na jejich rychlé odstranění.
Hlavními nástroji pro výkon této funkce jsou pozorování, ověřování všech aspektů činnosti podniku, účetnictví a analýzy. V obecném procesu řízení působí kontrola jako prvek zpětné vazby, protože podle jejích údajů byla dříve učiněná rozhodnutí, plány, dokonce i normy a | standardy, j
Každé přijaté manažerské rozhodnutí je především rozděleno do samostatných částí, které určují náplň úkolů pro konkrétní podřízené a strukturální útvary podniku. Pak následuje velmi důležitá fáze v činnosti manažera – předání úkolu podřízeným nebo pokyn. V této fázi činnosti musí manažer odpovědět na řadu otázek.
- SZO? Kdo bude rozhodovat, jak oprávněná je volba konkrétního zaměstnance pro splnění tohoto úkolu, je toho schopen atd.?
- Co? Jak by vypadal podrobný úkol pro zaměstnance nebo skupinu zaměstnanců?
- Proč? Proč jsou tito lidé těmi, kdo budou provádět rozhodnutí? Je nutné jim ukázat její význam pro podnik. Je potřeba o to vzbudit zájem a určit vhodnou motivaci.
- Když? Kdy a v jakém časovém horizontu by měl být úkol dokončen a s jakým výsledkem?
- Jak a jakým způsobem? Jak by měli podřízení pracovat na realizaci rozhodnutí, jaké metody a metody práce by měli používat, kdo by měl poskytovat podporu a komu?
- Kde? Kde má zaměstnanec úkol plnit - v rámci svého podniku nebo v kontaktu se zástupci jiných firem a organizací, v čem by měla spočívat náplň interakce s nimi?
Provedení manažerského rozhodnutí je určeno úspěšností manažerova úsilí předat úkoly podřízeným. Zaměstnanec musí mít představu o budoucí výkonové činnosti (FEA) Tento obraz má takové rysy, jako je úplnost, přesnost, síla, flexibilita a individualita ve vztahu ke konkrétnímu jednání konkrétního zaměstnance.
Činnost vedoucího je zaměřena za prvé na analýzu postupu práce podřízených při plnění pokynů a úkolů (kontrola procesu činnosti), v širším smyslu na analýzu charakteru jejich plnění služebních povinností a za druhé , o sledování výsledků jejich činnosti (1" a podřízení.
Pro kontrolu jsou obvykle stanoveny následující cíle:
- rychle a plně odhalit poruchy, chyby a nedostatky v práci podřízených a strukturálních jednotek;
- nastínit způsoby odstranění nedostatků a prostřednictvím instruktáže, předvedení, osobního příkladu a školení zaměstnanců jim poskytnout skutečnou praktickou pomoc;
- shrnout a šířit osvědčené postupy, ukázat možnosti progresivních metod zlepšování činností a systémů řízení.
V řídících činnostech plní kontrola řadu úkolů:
- diagnostika stavu v podniku;
- zpětná vazba od zaměstnanců;
- informování zaměstnanců;
- orientace na činnost;
- pohon nebo motivace;
- organizování činnosti podřízených;
- studium a šíření osvědčených postupů.
Kontrolní fáze
- obecné - kontrola řízeného systému jako celku;
- funkční - ovládání samostatné funkce nebo samostatného členění, samostatné oblasti;
- předběžná - kontrola v počáteční fázi provádění úkolu. Tento typ kontroly provádí manažer především ve fázi vytváření společnosti nebo ve fázi zahájení jakékoli práce.
Ve fázi vzniku a organizace společnosti funkce manažera zahrnují kontrolu nad tvorbou regulačních dokumentů, formulaci práv a povinností zaměstnanců a také přípravu a zveřejňování interních dokumentů ve společnosti.
Při provádění předběžné kontroly musí vedoucí vzít v úvahu dostupnost materiálních, lidských a finančních zdrojů V oblasti materiálových zdrojů se provádí kontrola nad kvalitou surovin a stavem dlouhodobého majetku lidských zdrojů, kontroly je dosaženo analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro plnění konkrétních úkolů podniku. V oblasti finančních zdrojů je předběžným kontrolním mechanismem rozpočet v tom smyslu, že dává odpovědi na otázky: kdy, kolik, jaké prostředky (hotovostní i nepeněžní) bude podnik potřebovat.
Ve fázi předběžné kontroly je možné v různých bodech identifikovat odchylky od standardů a norem. Předběžná kontrola má dvě varianty; diagnostické a terapeutické. Tato jména přišla do managementu z medicíny:
Diagnostická - kontrola včetně kategorií jako měřidla, normy, varovné signály atd.; tyto kategorie naznačují, že v podniku není něco v pořádku;
Terapeutická - kontrola, která umožňuje nejen identifikovat odchylky od norem, ale také přijímat nápravná opatření,
V průběhu práce nevyhnutelně vznikají změny a odchylky, které vyžadují úpravy dříve vypracovaných plánů. Řízení proudu v této situaci hraje roli základu systému zpětné vazby. Včasné, úplné a přesné zaúčtování různých druhů odchylek a změn v průběhu práce umožňuje s pomocí aktuální kontroly takové odchylky rychle korigovat a regulovat, usměrňovat tok pracovního procesu v souladu s vypracovaným plánem a využívat externí zdroje pro interní použití. Jiný název pro tento typ ovládání je provozní. Ukazuje to jednu z jeho hlavních předností – efektivitu.
Objektem běžné kontroly jsou nejčastěji zaměstnanci a provádí ji jejich přímý nadřízený. Taková kontrola umožňuje eliminovat odchylky od plánovaných plánů a pokynů.
Mezikontrola je kontrola uprostřed dokončeného úkolu nebo práce.
Závěrečná kontrola neboli konečná je kontrola prováděná po dokončení úkolu nebo práce.
Účelem konečné kontroly je předejít budoucím chybám. Tento typ kontroly se provádí po dokončení jakékoli konkrétní práce nebo etapy práce. Musí být prováděna kvalitně a jistě má větší spolehlivost, protože zde jde především o porovnání skutečných získaných dat s plánovanými. Takové srovnání nám umožňuje objektivně posoudit efektivitu výroby a řízení v podniku.
Nevýhodou koncové regulace je její nižší účinnost oproti proudové regulaci.
Plánovaná kontrola - kontrola prováděná plánovaně, například měsíčně, čtvrtletně.
Náhlá kontrola je kontrola uplatňovaná při obdržení negativních signálů z vnitřního prostředí podniku. Objevují se například stížnosti na systematické zpoždění zaměstnanců nebo na zaměstnance, kteří neplní své pracovní povinnosti, neustále pijí čaj nebo dělají přestávky na cigarety.
Každý podnik má vnitřní kontrolu - systém opatření, který zajišťuje běžný provoz podniku. Vnitřní kontrolu obvykle provádí samotný podnik. Například ve finanční oblasti můžeme hovořit o bezpečnosti majetku, dosahování plánovaných cílů, včetně zisku. Tento typ kontroly obvykle provádí správa podniku. Kromě toho existují vnitřní účetní kontroly. Pro běžnou vnitřní kontrolu prováděnou řídícími orgány podniku jsou využívána analytická data, včetně statistických dat, podklady pro hodnocení kvality realizace záměru apod. Z hlediska kontroly ze strany účetního oddělení se zde posuzuje důsledné dodržování manažerských rozhodnutí a pravidel výkaznictví zaměstnanci, zejména přesná reflexe prováděných transakcí.
Externí kontrola - kontrola prováděná externími specialisty nebo organizacemi třetích stran, například kontrola hygienické a epidemiologické stanice, audit atd. Kontrola výsledků práce podniku auditorskou firmou je zaměřena na zjištění úrovně spolehlivosti ukazatelů obsažených v dokumentech a zprávách V tomto případě je úkolem kontroly kvalifikovaně stanovit hranici přípustných odchylek zaznamenat a odstranit.
Obecné požadavky na efektivně realizované řízení. Charakteristika efektivního řízení
Všechny řídicí systémy by měly být založeny na následujících základních požadavcích nebo kritériích.
Efektivita ovládání. Patří sem: plnění povinností, předcházení nedostatkům, náklady na kontrolu. Hlavními cíli by mělo být: snížení nákladů spojených s odhalováním a odstraňováním nedostatků zjištěných v průběhu kontrolního procesu; snížení nákladů na kontrolu; snížení nákladů na personál a kontrolní zařízení.
Účinně implementovaná kontrola musí:
- mít strategické zaměření, tj. být cílevědomý;
- zaměřit se na výsledky;
- odpovídat povaze činnosti podniku;
- být včasný, flexibilní, hospodárný, úplný, systematický, proaktivní, objektivní (spravedlivý), kompetentní, věcný, přátelský,
Povinným prvkem každé účinné kontroly je její relativní a dostatečná jednoduchost. Nákladová efektivita a jednoduchost jsou důležité zejména v moderních podmínkách, kdy se organizace snaží stavět svou práci na principu důvěry v lidi, a to vede k nutnosti a možnosti výrazného omezení kontrolních funkcí vykonávaných přímo manažery. Za těchto podmínek se kontrola stává méně přísnou a ekonomičtější.
Kontrola bude účinná, pokud manažer vezme v úvahu řadu podmínek:
- pro manažera je důležité vytvořit správný postoj ke kontrole, chápat její podstatu nikoli z pozice „chytit, odhalit a kritizovat“, ale z pozice konstruktivní práce na odstranění zjištěných nedostatků;
- je třeba neustále myslet na vytváření příznivých předpokladů pro kontrolu při realizaci dalších řídících funkcí (např. při plnění úkolu, stanovení termínu jeho splnění);
- kontrola je účinná, pokud existuje promyšlený systém kontrolní činnosti všech vedoucích pracovníků podniku. Na kontrole se podílejí kvalifikovaní specialisté. Používá se kombinace plánované a neočekávané kontroly atd.;
- pro manažera je důležité správně vybrat objekty, „body“ aplikace kontroly a aplikovat účinné metody a techniky pro její realizaci;
- Sledování práce podřízených by měl vedoucí spojovat se sebesledováním efektivity vlastní činnosti.
Efektivita ovlivňování lidí. V tomto případě je třeba získat odpovědi na následující otázky: jaké pobídky generuje aplikovaná řídicí technologie u pracovníků (pozitivní nebo negativní); zda použitá řídicí technologie vyvolává u zaměstnanců stresové reakce (pokud ano, pak hovoříme o demotivaci práce, která může mít hluboké negativní důsledky jak pro samotného zaměstnance, tak pro podnik, kde pracuje).
Provádění kontrolních úkolů. Tento požadavek spočívá v tom, že kontrola musí identifikovat náhody nebo odchylky v systému řízení organizace a pomáhat eliminovat odchylky a vyvíjet účinná řešení.
Stanovení hranic kontroly. Manažer musí pochopit, že kontrolní činnost nelze provádět bez omezení. Data testovaných segmentů by měla umožnit identifikaci odchylek v nejranější fázi. Podnik je povinen dodržovat kontrolní standardy definované platnou legislativou.
Typické chyby při implementaci řídicích funkcí. Nesprávně prováděná kontrola je často doprovázena různými incidenty s personálem společnosti, což samozřejmě negativně ovlivňuje klima v týmu, osobní vztahy a může vést i k poklesu produktivity práce.
Úplná kontrola nad jednáním podřízených ze strany manažera má za následek podráždění a v důsledku toho nedbalost v práci.
Veřejná kontrola má i negativní důsledky. Nikdo nemá rád, když jsou jeho chyby hlášeny všem.
A nakonec nejdůležitější pravidlo, které musí každý manažer dodržovat: kontrola nemůže být důsledkem nedůvěry zaměstnance, kontrola je funkcí manažera.
Finální kontrolní dokumentace
Manažer musí být schopen kvalifikovaně vypracovat závěrečnou kontrolní dokumentaci. Musíte znát kritéria pro hodnocení splnění úkolu. Pokud jsou takovými kritérii kvantitativní nebo kvalitativní ukazatele, pak není hodnocení práce tak obtížné. Pokud však nelze vykonanou práci takto hodnotit, vzniká problém, jak hlídat splnění úkolu. Porovnejte dva příklady.
Příklad 1. Kritérium pro zvýšení počtu určitých vyrobených výrobků je od 100 do 200 kusů. za 1 hodinu Dělník dlouhodobě vyrábí 110 kusů. za 1 hodinu a neusiluje o zvýšení produktivity své práce. V tomto případě má vedoucí právo dotazovat se a zjišťovat důvody, proč se pracovník nemůže přiblížit k číslu 200 ks. v 1 hodinu
Příklad 2. Dílna stojí před úkolem vyrobit prototyp nového vozu během šestiměsíčního období. V tomto případě se procesy sledování a měření jednotlivých pracovních výsledků stávají složitějšími a nepřehlednějšími.
Pro usnadnění řízení složitých výrobních procesů můžete vytvořit kompletní seznam různých kroků a akcí zaměřených na úspěšné řešení. Existují však modernější metody. Jednou z takových metod je grafické znázornění projektu nebo úkolu, díky kterému je proces dokončení a sledování úkolu jednodušší a zajímavější. To je důležité zejména u složitých úkolů. K tomu se používají liniové, průtokové a jiné typy diagramů.
Spojnicové grafy. Jedná se o jednu z nejjednodušších a nejběžnějších technik používaných k ilustraci a řízení procesu dokončení úkolu. Takové grafy se někdy nazývají Ganttovy diagramy, pojmenované po inženýrovi G. L. Ganttovi. Manažerovi stačí na takový diagram i letmý pohled, aby snadno pochopil, v jaké fázi k danému datu je úkol dokončen, a také aby mohl porovnat skutečný stav věcí s plánem.
Spojnicový graf má tři hlavní prvky.
Časová osa vymezuje měřítko, na kterém se hodnotí dosažený výsledek. Jsou na něm umístěny všechny potřebné měrné jednotky: dny, týdny, měsíce nebo ty, které budou pro každý konkrétní případ nejvhodnější. Čas je obvykle vykreslen podél vodorovné osy X.
Osa fáze – Fáze označují jednotlivé akce, které musí pracovníci dokončit při přechodu od jednoho milníku k druhému. Obvykle jsou tyto fáze označeny v chronologickém pořadí podél osy Y."
Čáry jsou přímé segmenty, které jsou nakresleny v diagramu. Označují časové úseky, během kterých by měly být určité etapy dokončeny podle plánu. Krátké segmenty označují krátké časové intervaly, dlouhé segmenty označují dlouhé časové intervaly.
Výhodou liniového diagramu je, že po dokončení jakékoli fáze můžete zastínit odpovídající segment a rychle získat vizuální informace o dokončených a nedokončených fázích.
Ganttovy diagramy se od ostatních odlišují jednoduchostí, rychlostí přípravy a použití a nízkou cenou. Jsou skvělé pro sledování jednoduchých i složitých projektů, někdy však neumí zobrazit sekvenční vývoj akcí, takže nejsou vhodné pro velmi složité projekty.
Vývojové diagramy. Takové diagramy velmi dobře ilustrují sled událostí. Vývojové diagramy vypadají jinak než spojnicové, ale také se skládají ze tří hlavních prvků.
Fáze – vývojové diagramy zobrazují fáze jako šipky, které vedou od jedné události k další a tak dále, až do dokončení projektu. V tomto případě délka šipek nemusí nutně odrážet trvání epizody. Hlavním účelem šipky ve vývojovém diagramu je ilustrovat posloupnost a vzájemný vztah kroků,
Události jsou znázorněny jako očíslované kruhy označující dokončení určité etapy.
Čas - nastavené časové intervaly jsou vyznačeny na vývojovém diagramu u každého stupně (šipka). Sečtením těchto intervalů podél jakékoli dané cesty může manažer určit celkový čas, který je k dispozici pro dokončení těchto činností.
Vývojový diagram ukazuje, jak spolu jednotlivé fáze souvisí. Po určení nejdelší cesty může manažer snadno najít kritickou cestu celého projektu. Přitom může použít několik metod.
Metoda kritické cesty předpokládá, že čas potřebný k dokončení každého jednotlivého kroku lze určit s poměrně vysokou mírou přesnosti. Tato metoda identifikuje fáze, které určují dobu trvání celého projektu.
Technika hodnocení programu a výnosů (PERT) je variantou metody kritické cesty, která se používá, když nelze přesně určit dobu dokončení jednotlivých fází projektu. Tato metoda určuje průměrnou dobu možného dokončení projektu s přihlédnutím k metodám statistického zpracování dat. V tomto případě je doba trvání každé fáze specifikována.
Kromě toho může manažer zavést bodový kontrolní systém, přidělující body za každý faktor zohledněný při práci nebo za chování zaměstnanců.
Při zpracování závěrečné kontrolní dokumentace musí být vedoucí schopen formálně doložit výsledky činnosti zaměstnanců. Zaměstnanci podniku mají obvykle mnoho neformálních zdrojů informací o výsledcích své práce. Neformální zdroje zpětné vazby nejsou zdokumentovány. Mohou být pozitivní (Práce byla provedena včas a dobře! Dobře!) a negativní (Udělali jste to? Jak jste mohli? Jsi blázen!). Pro provádění pravidelných formálních kontrol výkonu existují důležité důvody. Manažer musí přísně dokumentovat všechny úkoly přidělené podřízeným. To usnadňuje kontrolu a pomáhá v případě konfliktních situací, kdy podřízený začne odmítat přijatý úkol nebo ospravedlňovat jeho nesplnění. Někdy může podřízený tvrdit, že úkol vůbec nedostal. Manažer musí zhodnotit splněný úkol v souladu s normami a standardy akceptovanými v daném podniku a v oboru,
Norma je nějaké neformální chování, které je na pracovišti považováno za obecně akceptované.
Norma je formální požadavek související s plněním povinností přímo na pracovišti. Mezi standardy patří: pravidla přijatá organizací; omezení a zavedené postupy; pracovní povinnosti a další formální postupy, písemné i ústní.
V Rusku se historicky vyvinula trochu jiná definice pojmů „norma“ a „standard“. Normy jsou tedy u nás formální požadavky schválené na nejvyšší úrovni managementu (státní, průmyslová, podniková úroveň). Další formální požadavky stanovené pro pracoviště, dílnu, oddělení a podnik se nazývají technické normy. To, co v této kapitole definujeme jako normu, se obvykle nazývá etické normy a pravidla chování.
Vzhledem k tomu, že kontrola je řídící činností, je třeba si uvědomit, že jejím hlavním úkolem je kvantitativní a kvalitativní hodnocení a účtování výsledků práce jakéhokoli podniku. Hlavními nástroji pro plnění této funkce, jak již bylo zmíněno, jsou pozorování, kontrola všech aspektů činnosti, účetnictví a analýza V obecném procesu řízení působí kontrola jako prvek zpětné vazby, protože podle svých údajů již dříve učiněná rozhodnutí a plány jsou upraveny.
Sledování ročních, měsíčních, týdenních a denních plánů by mělo být prováděno pravidelně. Závěrečná kontrolní dokumentace je písemná zpráva obsahující následující otázky a odpovědi:
- Čeho by bylo možné dosáhnout ze zamýšlených úkolů (cílů)?
- Jakých výsledků bylo dosaženo?
- Co zůstalo nedokončeno a proč (stanovit důvody, překážky)?
- Kde se ztratil čas?
- Jaké závěry lze vyvodit pro předběžné plánování dalšího období (den, týden, měsíc)?
- Součástí výstupní kontrolní dokumentace je i účetní dokumentace, kalkulace a statistické výkaznictví.
