Контроль за денежными потоками. Планирование и контроль движения денежных средств

Введение

Глава 1. Понятие контроллинга 11

1.1. Контроллинг как подсистема финансового менеджмента предприятия 11

1.2. Контроллинг как организационная система 30

1.3. Генезис контроллинга как научной концепции 53

1.4. Атрибуты контроллинга как научной концепции 71

Глава 2. Корпоративный контроллинг и мониторинг 81

2.1. Цель корпоративного контроллинга 81

2.2. Система мониторинга стратегического развития корпорации 101

Глава 3. Оперативный корпоративный контроллинг 122

3.1. Мониторинг денежного потока корпорации 122

3.2. Оперативный контроллинг денежного притока корпорации 135

Заключение 152

Литература 160

Приложения

Введение к работе

В условиях нарастания сложности и динамичности мира во второй
половине XX в. Финансовое управление организацией изменились
4 существенным образом. Текущее и перспективное управление финансами,

обеспечивающее ликвидность, платежеспособность, финансовую устойчивость, рентабельность и эффективность все больше приобретают черты организма с элементами саморазвития, спонтанными реакциями на изменения внешней и внутренней среды. При этом организации обретают собственные цели и интересы особого вида, определяющие методы и инструменты финансового управления.

Развитие методологии и инструментария финансового менеджмента
Р обусловлено тем, что функцию принятия финансового решения помимо

финансового менеджера, принимают на себя акционеры, менеджеры низших уровней, аналитики, поставщики и обработчики информации, исполнители любой функции, дилеры, заказчики, потребители. Данная ситуация настоятельно требует развития таких аспектов финансового менеджмента, которые решили бы основные проблемы финансового поведения на основе интегрированного подхода к взаимодействию бизнеса и среды.

Процессный подход к финансовому управлению определяет приоритет
т использования прогнозно - аналитических методов для достижения целей

организации. Контроллинг, являясь интегрированной планово -аналитической подсистемой финансового управления, представляет собой действенный инструмент балансировки целей предприятия и финансовых ресурсов, необходимых для их достижения.

Современное состояние контроллинга как за рубежом, так и в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который больше всего разработан в методическом и инструментальном плане. В оперативном контроллинге наиболее развитыми составляющими являются контроллинг затрат и контроллинг результатов. Неоправданно много

внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены.

В этой связи особую значимость приобретают вопросы теоретической

& проработки и практического воплощения в финансовом управлении идей

стратегического контроллинга, а также установления его эффективной

взаимосвязи с оперативным контроллингом денежных потоков и

финансовым мониторингом.

Степень разработанности проблемы.

Методология и инструментарий финансового управления разработаны авторами: И. Т. Балабановым, И. А. Бланком, СВ. Большаковым, Ю. Бригхемом, Е. В. Быковой, Дж. К Ван Хорном, Л. Гапенски,

В.В. Ковалевым, Б. Коласом, И.Г. Кукукиной, Н.Я. Лукасевичем, Л.В. Перекрестовой, В.А. Перовым, В.М. Родионовой Е.С. Стояновой, Т.В. Тепловой, Н.Н. Треневым, Н.Ф. Самсоновым, М. А. Федотовой Э. Хелфертом, Р. Холтом, И. П. Хоминич и др. Системный подход к финансовому управлению, представленный в трудах этих ученых стал стимулом к эффективной разработке организации процесса управления финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их источниками в условиях интерференции краткосрочных и долгосрочных последствий

принимаемых финансовых решений.

Проблемам теории и практики контроллинга как сферы финансового управления посвятили свои труды Е.А. Ананькина, А.А. Ветров, А.Ал. Ветров, СВ. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина, И.Ф. Елфимова, СН. Зайцев, В.Б. Ивашкевич, В.А. Ивлев, П.П. Лабзунов, A.M. Карминский, Г.А. Королева, С.А. Николаева, В.М. Носов, В.Р. Окороков, Н.И. Оленев, Т.В. Попова, А.Г. Примак, Ю.А. Соколов, СГ. Фалько, В.А. Чиканова, Л.Н. Юдина и др. Однако предметом данных исследований послужили оперативные аспекты контроллинга, в основном, в области затрат предприятия.

Зарубежные концепции контроллинга представлены исследованиями
А. Дайле, К. Друри, Э. Майера, Р. Манна, Г. Пича, Э. Шерма, X. Фольмута,
Д. Хана, К. Хомбурта, У. Шеффера и др. В данных работах представлены
решения проблем оперативного контроллинга в области производства и
v сбыта предприятия, которые не затрагивали взаимного проникновения

материальных и финансовых потоков в условиях неопределенности внешней среды.

Теория агентских затрат изложена в работах Е. Губина, Т. Тепловой, С. Ляпунова, А. Хайда, И. Хаши и др.

Цель исследования - системно представить контроллинг и
финансовый мониторинг как инструменты корпоративного финансового
управления.
* Задачи исследования:

раскрыть сущность контроллинга как многомерной подсистемы системы финансового управления;

представить функции, объект, предмет и метод контроллинга как системы научных знаний;

выявить особенности финансового контроллинга в корпорациях;

разработать алгоритм финансового мониторинга;

сформировать методику оперативного контроллинга чистого денежного потока.

Объектом исследования стал контроллинг в системе финансового
управления корпорации, предметом - процесс взаимосвязанного

воздействия стратегического и оперативного видов контроллинга на денежный поток корпорации.

Методологическую базу исследования создали системный подход,

процессный подход, компаративный анализ, индукция, аналогия, дедукция,

графическое моделирование.

ь. Теоретическую основу исследования составили классические и

современные труды отечественных и зарубежных ученых, создавших в

6 теории финансового управления концептуальную основу организации и функционирования целостной системы контроллинга на предприятии.

Эмпирической базой исследования послужили обобщения опыта
работы автора по организации контроллинга в ЗАО «Северсталь - метиз»,
^ факты, опубликованные в экономической литературе, информация

специализированных агентств, информационные ресурсы Internet. Положения диссертации, выносимые на защиту

1. Традиционно процесс финансового управления представлен как
воздействие управляющей подсистемы на объект управления (финансовые
отношения, финансовые ресурсы и их источники), посредством финансовых
методов, приемов, моделей, инструментов и технических средств
финансового менеджмента. При формулировании цели финансового

управления субъект управления в определенной мере отчуждает свои потребности, переводя их на язык управляемого объекта, что позволяет ему передать процедуру синтеза и реализации управления другому лицу или даже автомату. Контроллинг как автоматический управленческий процесс на уровне децентрализованных финансов представляет собой интегрированную систему управления финансами предприятия, включающую в себя управляющее устройство, позволяющее осуществлять финансовое управление в автоматическом режиме на основе стандартизации принятия

финансового управленческого решения, мониторинг внешней среды, мониторинг объекта финансового управления и информационную модель объекта управления.

2. Объект контроллинга тождественен объекту финансового
менеджмента, его предметом являются информационные факты о реальных
или потенциальных количественных и качественных характеристиках
денежных потоков, опосредующих финансовые отношения предприятия.
Основным методом контроллинга как научной дисциплины является
моделирование и мониторинг внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегической целью контроллинга коллективных форм бизнеса является минимизация агентских затрат, при этом необходимо учитывать двойственность влияния контроллинга на уровень агентских затрат, так как служба контроллинга позволяет защищать интересы собственника специфическими методами, включающими предварительную проработку стратегии и тактики развития предприятия, но в то же время ее финансирование увеличивает размер агентских затрат;

Организация контроллинга воздействует на прямые агентские затраты следующим образом: снижается объем финансирования на организацию финансового контроля, повышается эффективность структуры коллективного управления. Также увеличивается эффективность организации правовой защиты интересов собственников в результате повышения степени юридической ответственности за достигнутый корпорацией уровень, устанавливаемый на основе разграничения зон ответственности и оценки результата на основании данных контроллинга. Организация контроллинга снижает косвенные агентские затраты в результате применения следующих методов: стандартизация трудовых усилий агента за счет установления стратегических и тактических нормативов, синхронизация долгосрочных и краткосрочных финансовых решений, планирование уровня риска и методов управления им в системе контроллинга, организация предварительного и текущего финансового контроля уровней операционного и финансового рычагов, чистого денежного потока;

Система мониторинга стратегического развития корпорации включает в себя комплекс индикаторов, методику расчета критических значений индикаторов, информационное обеспечение их расчета и форму их отчетного представления, исходя из целей контроллинга.

Методика оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия предусматривает двухступенчатый расчет удельного маржинального дохода по продукту в целях контроля уровня операционного

рычага при установлении системы скидок в рамках программ стимуляции спроса.

Научная новизна полученных результатов исследования заключается в следующем:

Обоснована сущность контроллинга как процесса финансового управления, включающего в себя управляющее устройство, позволяющее осуществлять финансовое управление в автоматическом режиме на основе стандартизации принятия финансового управленческого решения, мониторинг внешней среды, мониторинг объекта финансового управления и информационную модель объекта управления.

Определены основные атрибуты контроллинга как научной концепции: объект контроллинга как финансовые ресурсы предприятия и источники их формирования; предмет контроллинга - информационные факты о реальных или потенциальных количественных и качественных характеристиках денежных потоков, опосредующих финансовые отношения предприятия; метод контроллинга - моделирование и мониторинг.

Выявлена стратегическая цель контроллинга, заключающаяся в минимизации агентских затрат корпорации и определено двойственное воздействие службы контроллинга на агентские затраты, заключающееся с одной стороны, в эффективной защите интересов собственника специфическими методами, включающими предварительную проработку стратегии и тактики развития предприятия, с другой, - в увеличении размеров агентских затрат в объеме финансирования службы контроллинга.

Установлен характер воздействия контроллинга на прямые агентские затраты, заключающийся в снижении объема финансирования на организацию финансового контроля, повышении эффективности структуры коллективного управления и росте эффективности организации правовой защиты интересов собственников, а также классифицированы методы снижения косвенных агентских затрат, используемых контроллингом,

состоящие из стандартизации трудовых усилий агента за счет установления стратегических и тактических нормативов, синхронизации долгосрочных и краткосрочных финансовых решений, планирования уровня риска и методов управления им в системе контроллинга, предварительного и текущего финансового контроля объектов контроллинга.

5. Разработана методика расчета критических значений
индикаторов, включенных в систему мониторинга стратегического развития
корпорации и сформирован алгоритм проведения мониторинга внешней и
внутренней среды корпорации.

6. Разработана методика оперативного контроллинга денежных
поступлений предприятия, основанная на двухступенчатом расчете
удельного маржинального дохода по продукту в целях контроля уровня
операционного рычага при установлении системы скидок в рамках программ
стимуляции спроса.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в приращении научного знания в области теории финансового менеджмента, содержащегося в системном представлении цели, сущности, объекта, предмета, методического инструментария контроллинга как автоматического процесса финансового управления корпорацией.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения методики мониторинга и методики оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия в практике финансового менеджмента различных коллективных форм бизнеса.

Апробация работы. Основные идеи и выводы диссертационного исследования докладывались на научных сессиях Волгоградского государственного университета в 2003-2005 гг.

Результаты исследования внедрены в деятельность ЗАО «Северсталь -метиз» в виде методики мониторинга стратегических целей корпорации и методики оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка литературы из 146 наименований. Работа содержит 7 рисунков, 17 таблиц, 2 приложения.

Во введении изложены актуальность, объект, предмет и метод
исследования, сформулированы его цель и задачи, охарактеризована
теоретическая и эмпирическая базы диссертации, представлены элементы
научной новизны работы.
Ф В первой главе «Теоретические основы финансового контроллинга»

рассмотрено понятие контроллинга в виде подсистемы финансового управления предприятием, организационной системы и научной концепции.

Во второй главе «Корпоративный контроллинг и мониторинг» представлены цели и особенности контроллинга в корпорации, рассмотрен алгоритм мониторинга стратегических целей корпорации.

В третьей главе «Оперативный корпоративный контроллинг» описаны
и проанализированы методики управления выручкой предприятия.
** Заключение содержит теоретические и практические выводы по

диссертации.

Контроллинг как подсистема финансового менеджмента предприятия

Финансовое управление, в расширенном его представлении имеет своим предметом финансовые ресурсы, совокупность отношений, обязательств и результатов деятельности предприятия, поддающихся стоимостной оценке. Учитывая, что любые действия но реализации финансовых отношений, и частности, в приложении к коммерческой организации, немедленно сказываются на ее имущественном и финансовом положении, финансовый менеджмент можно также трактовать как систему действии но оптимизации ее баланса.

Система управления состоит из двух ключевых элементом субъекта управления и объекта управления; субъект воздействует на объект с помощью так называемых общих функций управления (анализ, планирование, организация, учет, контроль, регулирование), руководствуясь при этом системой целей, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В приложении к управлению финансами предприятия субъект управления, или управляющая подсистема, может быть представлена как совокупность шести базовых элементов: оргструктуры управления финансами, кадров финансовой службы, финансовых методов, финансовых инструментов, информации финансовою характера и технических средств управления финансами.

Однако, как отмечает Л.В. Перекрестова, финансовые методы, относятся к средствам организации финансовых потоков объекта, для достижения им стратегических и тактических целей, таким образом, однозначно выносит финансовые методы за пределы состава субъекта управления. Следовательно, процесс финансового управления представлен как воздействие управляющей подсистемы на объект управления (финансовые отношения, финансовые ресурсы и их источники), посредством финансовых методов, приемов, моделей, инструментов и технических средств финансового менеджмента.

Финансовые методы, приемы, модели представляют собой основу инструментария, практически используемого в управлении финансами. Все приемы и методы, находящиеся в арсенале финансового менеджера, с определенной долей условности можно разделить па три большие группы: общеэкономические, прогнозно-аналитические и специальные.

К первой группе относятся кредитование, ссудозаемные операции, система кассовых и расчетных операций, система страхования, система расчетов, система финансовых санкций, трастовые операции, залоговые операции, трансфертные операции, система производства амортизационных отчислений, система налогообложения и др. Общая логика подобных методов, их основные параметры, возможность или обязательность исполнения задаются централизованно в рамках системы государственного управления экономикой, а вариабельность в их применении достаточно ограниченна.

Во вторую группу входят финансовое и налоговое планирование, методы прогнозирования, факторный анализ, моделирование и т.д. Большинство из этих методов имповизационны по своей природе.

Цель корпоративного контроллинга

Особенностью современной структуры собственности компаний является распыленность капитала, степень которой различается по странам и сферам деятельности. Эта распыленность, однако, позволяет привлекать значительные размеры капитала. Практика показывает, что корпорации (акционерная форма организации) могут принимать проекты, требующие уровня технологии, недоступного для компании других форм. Преимущество акционерных компаний состоит также в том, что их устав допускает дробление собственности на многие мелкие единицы. Это дает инвесторам возможность по собственному усмотрению ограничивать риск ответственности. Одновременно акционерная компания получает также возможность привлекать рисковый капитал в такой мере, какой не обладают никакие другие правовые формы предприятий.

Делегирование управления фирмой наемным менеджерам позволяет участвовать в хозяйственных делах фирмы акционерам, которые сами по себе не являются предпринимателями или не обладают необходимыми для этого специфическими способностями. Функционирующие рынки прав на участие в предприятии предоставляют акционерам возможность в любое время и по своему желанию ликвидировать свой вклад в его капитал. Ради такого преимущества акционеры отказываются от прямого права распоряжаться своей собственностью, своими капиталовложениями. Этим обусловлены значительные проблемы стимулирования инвестиций, поскольку считается, что только собственник с правом прямого распоряжения своей собственностью может ее эффективно использовать.

Реализация выгод привлечения капитала требует передачи собственниками функции ежедневного, оперативного контроля над активами профессионалам - финансовым менеджерам (агентам) .

Аналогично заданию целевой функции инвестора-индивида цель компании может формулироваться в терминах максимизации благосостояния владельцев капитала, как инвесторов фирмы. Однако здесь возникает спорный момент: рассматривать максимизацию благосостояния владельцев только собственного капитала (maximize the wealth of stockholders), как долевых участников, или максимизацию благосостояния всех заинтересованных функционировании компании лиц, имеющих возможность воздействовать на принимаемые решения (владельцев и собственных и заемных средств, работников и т.д.)? Можно ли в последнем случае говорить о максимизации благосостояния фирмы (wealth of the firm), объединяющей интересы все держателей ее обязательств (claimholders)? Правильно ли их благосостояния свести к денежным оценкам, т.е. фактически к максимизации денежно оценки компании (firm value)? Специалисты по финансовому менеджменту положительно отвечают на эти вопросы, хотя нередко аналитик фондового рынка, например, рассматривают в качестве цели компании максимизацию благосостояния владельцев собственного капитала. Более того, эта цель трансформируется в максимизацию рыночной капитализации, т.е. в максимизацию цены акции80.

Выгоды и недостатки такой ситуации рассматриваются агентской теорией, или теорией агента (agency theory).

Мониторинг денежного потока корпорации

Контроллинг денежного потока корпорации сопряжен с организацией взаимосвязанных информационных потоков.

Этапы контроллинга денежного потока корпорации:

1. Идентификация бизнес - процесса, лежащего в основе денежного потока корпорации;

2. Предварительный мониторинг бизнес - процесса, включающий в себя выявление и ранжирование хозяйственных процессов корпорации;

3. Построение модели существующих процессов;

4. Последующий мониторинг бизнес - процессов;

5. Выбор приоритетных бизнес - процессов.

В рамках контроллинга проводится операционное исследование процессов, на основании которых и создается динамическая модель корпорации. Определяется экономически обоснованное время на осуществление каждого этапа движения денежных средств, и вводятся поправки, учитывающие влияние случайных факторов.

Далее оценивается производительность занятых в этом процессе объектов, связей и субпроцессов, что позволяет провести их сравнение. При этом принимается во внимание влияние неучтенных факторов и вносятся соответствующие корректировки в модель115.

Определим последовательность процедур контроллинга, уделив особое внимание мониторингу как методу контроллинга:

1) Идентификация бизнес - процесса, лежащего в основе денежного потока корпорации:

Определение имеющихся показателей - время, цена, качество реализации хозяйственного процесса с точки зрения клиентов, взаимодействующих с данным хозяйственным процессом ("внешняя" метрика);

Вир, Ст. Кибернетика и управление производством: Пер. с англ. М.: Государственное издательство физико-математической литературы., 1963, - с.217

То же с точки зрения экономического субъекта ("внутренняя" метрика); рассмотрение возможности создания уникальной метрики хозяйственного процесса ("внешняя" = "внутренней").

Бизнес - процесс корпорации основан на жесткой системе сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей - это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, которая помогает сформулировать стратегическую политику, цели организации. Основной акцент мониторинга как одного из методов контроллинга, делается на то, что пользователя необходимо обеспечить объективной и беспристрастной информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации.

Система сбалансированных показателей осуществляет функцию доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов компании и тем самым позволяет увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом. Также применение системы позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность и актуальность.

Подавляющее большинство владельцев малого бизнеса уверены, что умеют управлять денежными потоками, в то время как менее половины из них знакомы с основными законами движения денежных средств. Более четверти опрошенных владельцев малого бизнеса признают, что имеют проблемы в этой области. И не зря: неправильное обслуживание денежного потока может разрушить даже прибыльный бизнес.
Понимание и обучение базовым стратегиям учета, может уменьшить стресс и помочь владельцам бизнеса добиться успеха.

Что такое движение денежных средств

Каждый бизнес имеет расходы (отток) и прибыль (поступление). Задача поддержания денежных потоков состоит в том, что бы сбалансировать эти два направления.

Если отток в компании становиться больше, чем ее приток, пусть даже временно, это может вызвать кассовый разрыв. Эти пробелы могут привести к серьезным финансовым проблемам, даже если компания прибыльная.

Давайте представим, что у вас есть бизнес, где вы делаете мебель на заказ. Вы берете заказ на набор кухонной мебели и получаете авансовый платеж в размере 10 процентов. Окончательная цена готового набора составляет 100 тысяч рублей, у вас есть 10 тысяч, что бы начать работу.

Тем не менее, вы должны заказать материалы, платить своим сотрудникам и покрывать другие затраты на поддержание бизнеса. Это будет продолжаться в течение нескольких недель, пока продукт не будет готов и реализован, и эти расходы значительно превысят 10 тысяч рублей.

Даже не смотря на то, что конечный продукт будет генерировать прибыль, вы столкнулись с кратковременной финансовой нестабильностью, пока заказ не готов. Это представляет собой разрыв денежных потоков и может быть разрушительным сценарием для начала бизнеса.

Альтернатива кредитам

Хотя проблемы с финансами не приятны для владельцев бизнеса, здесь есть и положительные стороны. При правильном управлении этим потоком, можно снизить зависимость компании от кредитов.

Это особенно актуально для тех предпринимателей, у кого проблемы с получением кредитов или маленькая кредитная линия. Так же это полезно для начинающих бизнесменов с маленьким стартовым капиталом. У них появляется возможность начать свое дело с минимальным количеством денег, при правильном управлении финансами.

Ключ к альтернативе кредитам является внимательный мониторинг финансовых потоков и знание того, чем вы можете заменить эти деньги.

Это обычно означает, наличие твердой клиентской базы или иными гарантированными покупателями и минимальными товарными запасами. Для этого важно, что бы ваши дистрибьюторы работали быстро и надежно, в противном случае вы столкнетесь с дефицитом товара в условиях повышенного спроса.

Балансировка потоками финансов это всегда вызов, и кредитная линия, несомненно, может помочь сгладить пики и спады, с которыми может столкнуться любая компания. Но кредит никогда не являлся альтернативой надлежащего технического обслуживания денежных потоков. И внедрения этой системы с первого дня, позволит вам избежать финансовой нестабильности.

Создание системы

Первый и самый важный шаг к управлению потоками, хороший учет. Начните записывать все расходы, включая начальные издержки, фиксированные ежемесячные расходы и переменные затраты. Тогда сделав прогноз продаж, вы сможете определить, будет ли ваш бизнес жизнеспособным.

Необходимо использовать специальные бухгалтерские программы, которые позволяют отслеживать реальные расходы и прибыль, и сравнивать их с вашими прогнозами. Важно убедиться, что ваши прогнозы точны, это поможет удерживать вас на правильном пути в ваших финансовых отношениях.

Увидев где деньги идут, как это происходит, вы можете внести корректировки в ваши расходы. В противном случае, вы все будете делать вслепую. Со многими бухгалтерскими программами можно ознакомиться в интернете. Есть демонстрационные версии. Стоимость программ, как правило, зависит от широты возможностей. Вам нужно экспериментировать, пока не найдете систему, которая соответствует вашим потребностям.

Так же имеет смысл нанять хорошего бухгалтера для отслеживания ваших финансов. Все это поможет сэкономить деньги и наращивать прибыль.

После того, как вам стало понятно, что ваш бизнес будет прибыльным, нужно обеспечить положительный финансовый поток. Ключ к этому, устойчивый приток денег, с лихвой, компенсирующий ваш отток. Это становится возможным, если вы в состоянии обеспечить своевременные платежи и поддерживать соответствующие прибыли.

Смотрите на емкость рынка в вашей нише. Сколько он может принести вам денег. Дальше максимизируйте прибыль и займитесь обеспечением быстрых платежей, это будет поддерживать постоянный приток.

Важно разделить ваш бизнес счет от личного лицевого счета. Это позволяет видеть, сколько у вас действительно есть в наличии, и помогает обуздать желание сорить деньгами, которые понадобятся позже. Настройте регулярную заработную плату для себя. Между тем, акцентируйте внимание на накопление денег для чрезвычайной ситуации, которые помогут закрыть кассовый разрыв.

Советы по взысканию задолженности

Самая большая проблема, с которой сталкиваются, большинство предприятий в обслуживании денежных потоков является обеспечение своевременных выплат. Там где компании работают по предоплате или по факту оказания услуги или продажи товара, все просто. Нужно только грамотно управлять товарными запасами.

Для компаний, которые работают с отсрочкой платежа, вот несколько советов, как получить деньги с клиентов вовремя:

• Требовать часть оплаты вперед и убедится, что этот первый взнос покрывает ваши необходимые расходы
• Используйте профессиональные, легко читаемые счета, что бы было понятно какие услуги оплачивать
• Стимулируйте клиентов, которые платят в начале или во время, и наказывайте тех, кто платит поздно (за просрочки)
• Отслеживайте неоплаченные счета на регулярной основе. С клиентами будьте вежливы, но тверды
• Избегайте принудительного взыскания платежей, это потребует дополнительных затрат и испортит отношения с клиентами
• Ограничивайте отгрузки клиентам, которые вызывают проблемы с финансовым потоком, просрочками платежей

Понимание законов движения финансовых потоков и внимательное их отслеживание, избавит вас от головной боли, как владельца малого бизнеса. Правильное выставление счетов и умение работать с клиентами, которые нарушают движение потоков, будут способствовать тому, что пики и падения вашего бизнеса не вызовут финансовой не обеспеченности.

Планирование денежных потоков, анализ отклонений фактических результатов от плановых, формирование управленческих решений как функции финансового контроллинга сегодня приобретают наивысшую актуальность. Однако в условиях, когда заемные средства резко подорожали, а ситуация с платежами обострилась, такие инструменты как бюджетирование движения денежных средств становятся громоздкими и «неповоротливыми». Целесообразно использовать более легкие, но обеспечивающие достаточную точность и надежность, методы планирования и соответствующие информационные системы.

Функциональность и качество финансового контроллинга, как и общего контроллинга, определяется качеством используемых инструментов, то есть, методов и приемов, состоянием механизмов планирования и контроля, а также качеством информационных систем, обеспечивающих автоматизацию процесса планирования и построения аналитических отчетов.

Если в компании не уделяется должного внимания денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее не оказывается денег, чтобы оплатить счета поставщиков. Поэтому сотрудники различных служб вынуждены давать обещание, оплатить текущие счета в следующем месяце из ожидаемых поступлений. Однако из-за отсутствия системы управления денежными потоками (УДП) уверенности в том, что такая ситуация не повторится, нет.

Встречается и более неприятная ситуация, когда компания постоянно пользуется овердрафтом, но из-за несоблюдения условий его использования банк закрывает овердрафт. В результат компания не может совершать платежи. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, что незамедлительно сказывается на прибыльности компании.

Итак, неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства.

Чаще всего проблемы такого рода являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения их условий.

Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Но наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Решать эту проблему можно только комплексно на этапах бюджетирования и оперативного управления платежами.

Проблема нарушения условий платежей как клиентами компании, так и ею самой решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить, какие именно контрагенты нарушают условия платежей.

Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п. Даже наличие полноценной системы бюджетирования не может гарантировать отсутствие кассовых разрывов. Необходима система оперативного внесения изменений в планы и инструменты для регулярного отслеживания их исполнения и отклонений план — факт.

Однако кризис показал, что в условиях динамично меняющейся ситуации жесткий план тормозит деятельность. От компании требуется быстрая реакция на изменение внешних условий, а жесткая система бюджетирования этому мешает. В крупных компаниях согласование действий занимает слишком много времени. Для любого решения требуется весомое обоснование, иногда его трудно сформулировать, особенно если оно находится на уровне интуиции. Накопленный опыт показывает, что как небольшим, так и крупным компаниям требуются инструменты быстрого изменения планов.

Основные этапы управления денежными потоками

Управление денежными потоками можно представить как последовательность нескольких этапов (схема 1) с условными названиями: планирование на некоторый промежуток времени, оперативное планирование, факт и анализ.

Основные этапы управление денежными потоками

При формировании бюджетов, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на некоторый промежуток времени — бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже здесь можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры. Использование БДДС помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной его целью является платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. Чаще всего платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Необходимы еще проверка и утверждение документов. Важно провести предварительный отбор заявок, которые должны быть согласованы с ответственными лицами компании. Причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Одной из важных возможностей утверждения является запрос не к конкретному пользователю, а к некоторой группе ответственных лиц. Это дает возможность быстрей реагировать на ситуацию в случае отсутствия одного из ключевых сотрудников.

Анализ движения денежных потоков — это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства. Для этих целей обычно используют следующие инструменты:

• анализ исполнения планов;
• сравнение долгосрочного плана (бюджета), оперативного плана и факта;
• определение основных показателей движения ДС;
• выявление закономерностей численными методами.

Как видно этапы управления денежными средствами можно разделить на следующие горизонты:

• Оперативные задачи, в которые входят непосредственно организация платежей, их согласование, оперативный контроллинг;
• Среднесрочные задачи, решающие проблемы синхронизации объемов входящих и исходящих платежей, работа с договорами и их условиями для обеспечения платежеспособности компании;
• Стратегические задачи, регулирующие направление развития компании.

Схематично это распределение изображено на схеме 2.

Схема 2. Схема 1. схему Вы можете увидеть на сайте автора.

Задачи финансового учета, решаемые скользящим планированием
Подходы к бюджетированию ДДС

Схема 3. Схема 1. схему Вы можете увидеть на сайте автора.

Традиционное бюджетирование и скользящее планирование

Традиционно процесс бюджетирования (схема 3) начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Как правило, бюджеты ДДС составляются на квартал или год. Составление БДДС с нуля — довольно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Работа над бюджетом следующего года может начинаться уже летом.

Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года. Выход из подобной ситуации видится в непрерывном пересмотре планов.

Скользящее планирование — технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. Например, еженедельно составляется план на ближайшие 12 недель. При этом детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования. Так, план по дням для первой недели, понедельное разбиение для ближайшего месяца и укрупненный план по месяцам для последующих периодов. Методологически скользящее планирование решает все оперативные задачи и частично среднесрочные, которые стали актуальными в настоящее время.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Если традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену», то есть, компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета, то в скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется.

Скользящее планирование позволяет учитывать фактическое движение денежных средств и обещания контрагентов по платежам. Становится возможным оперативно вносить коррективы в графики платежей.

Технологические процессы осуществляются в массовом производстве непрерывно, а планирование происходит дискретно. Поэтому скользящее планирование приближает процесс планирования к темпу остальных процессов компании. При этом повышается качество и достоверность информации, на основании которой формируется скользящий план. Увеличивается и оперативность реагирования, так как все ответственные сотрудники регулярно вносят коррективы в свою часть плана.

Переход на скользящее планирование

Основные вопросы, которые требуют в первую очередь ответа при переходе на скользящее планирование, каковы периодичность и горизонт планирования?

Так как процессы в компании протекают непрерывно, то интервалы планирования должны быть как можно мельче. Однако совсем мелкое дробление не всегда удобно. Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей работы торгового, производственного и финансового отделов. Например, если максимальная отсрочка платежа составляет 1 месяц, а максимальный срок выполнения заказа — 2 недели, то не имеет смысла стремиться к детальному плану по поступлениям на полгода вперед.

При ведении скользящего планирования можно использовать разную детализацию для различных сроков. Например, на следующую неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для пары месяцев вперед составить общий план.

Не смотря на некоторую трудоемкость регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, скользящее планирование имеет по сравнению с традиционным бюджетированием ряд преимуществ. Так как известны (с точностью вплоть до дня) поступления (по информации от клиентов и условий договоров) денежных средств и планируемые расходы, то имеется возможность оперативно:

• отслеживать планируемые остатки денежных средств и в случае их нехватки также оперативно вносить коррективы в расходы;
• контролировать рассогласования план—факт и корректировать план по поступлениям, если очередная оплата не поступила вовремя или более эффективно использовать дополнительные поступления;
• управлять дебиторской задолженностью.

Главное преимущество скользящего планирования в том, что при приближении конца периода видно и понятно, что делать дальше.

Вовлеченность сотрудников в процесс ведения скользящего планирования повышает его качество. Однако даже заинтересованным в скользящем планировании специалистам приходится осваивать новый для себя раздел учета и отказываться от старых привычек, перестраивать устоявшиеся бизнес-процессы.

Снизить напряженность введения новой технологии позволяют так называемые «предварительные заявки». В них указываются лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Но этих данных вполне достаточно для скользящего планирования движения денежных средств.

В первом цикле использования скользящего планирования необходимо составить обычный план по неделям. В дальнейшем понедельный план будет в основном составляться по оформленным заявкам. Поступления денежных средств, о которых есть информация о точной дате совершения операции, оставляют как есть. Те же поступления, по которым нет такой информации, равномерно распределяются по некоторому интервалу времени, обычно — неделя или месяц.

Аналогично поступают с расходами. Но так как расходами компания управляет сама, то их можно почти всегда привязаться к более точному, по сравнению с поступлением, периоду (день/неделя). Расходы, которые нельзя привязать к конкретным неделям, разбиваются равномерно по месяцу.

С помощью руководителей отделов (продаж, закупок, производства) и дополнительной от них информации о продажах, поступлениях, платежах понедельный план корректируют, равномерно распределяя платежи по интервалу планирования.

По окончании очередного периода планирования (неделя/месяц) составляется очередной уточненный план на ближайшее время. То есть, последовательно корректируется план на некоторую глубину, за счет чего достигается большая, по сравнению с традиционным планированием, достоверность.

Источниками данных для скользящего планирования служат:

• Договоры. Например, графики платежей, условия договоров об отсрочке платежей и т.п.;
• Договоренности. Частая ошибка - информацией о планируемых поступлениях владеет только один человек, максимум его руководитель. Эту информацию необходимо фиксировать, например, отражать отклонение в графике платежей.
• Сезонность, другие повторяющиеся колебания. Примеров можно привести множество, главное, что эти неравномерности необходимо учитывать. Одним из инструментов, который помогает прогнозировать подобные неравномерности является

Одним из инструментов, который помогает выявлять, анализировать и прогнозировать подобные циклические колебания является статистический и интеллектуальный анализ данных.

Прогнозирование с помощью интеллектуальных методов

Чем более качественный прогноз движения денежных средств необходимо построить, тем требуется больше ресурсов и времени. Причем для этих целей необходимы высококвалифицированные специалисты. Снизить затраты можно автоматизацией процесс прогнозирования.

Многие трейдеры используют математические методы для прогнозирования цены акций и курсов валют. Их суть заключается в том, что компьютер, анализируя предыдущие значения временного ряда, строит модель (обычно в виде формулы) и использует ее для прогнозирования будущих значений. Пожалуй, на очень коротких промежутках времени, когда требуется за считанные секунды принять решение, такие методы — единственный способ построения прогноза.

Наиболее простые методы, к примеру, линейной аппроксимации, когда предыдущие значения показателей пытаются описать простой линией, используются в бизнесе. Хотя этот метод довольно прост, но его точность не велика. Для повышения точности прогноза можно использовать более сложные функции: экспоненты, логарифмы, степенные функции и т. д. Обычно эти функции для построения красивых гладких графиков используют в Excel. Реализованы методы обработки статистических данных и в пакете SPSS. Находят применение в бизнесе и интеллектуальные методы прогноза с использованием нейронных сетей, генетических алгоритмов и т.д., а также соответствующий инструментарий: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst и др.

Однако все они требуют большого количества исторических данных (не меньше 30 предыдущих значений). В реальности с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации и, соответственно, меняющейся модели такого количества данных накопить не удается.

Одним из перспективных методов считается «Гусеница» или «анализ сингулярного спектра». Он интересен тем, что пытается не просто создать модель временного ряда, а прежде разложить этот временной ряд на простейшие составляющие и не требует большого количества предыдущих данных. Обычно временной ряд представляют в виде тренда, периодических колебаний (например, сезонных) и шумовых составляющих. Разложение на такие составляющие происходит автоматически, пользователю остается лишь указать, какие составляющие необходимо учитывать при построении прогноза, а какие - нет.

«Гусеницу» можно применять не только для прогнозирования, но и для анализа сложных временных рядов.

Однако никакие интеллектуальные методы не могут полностью заменить знания и опыт аналитика, а лишь помогают контроллерам формировать предложения для принятия решений.

Анализ отклонений

При скользящем планировании анализ отклонений план — факт несколько отличается от анализа при традиционном бюджетировании.

В скользящем планировании план в общем виде состоит из двух частей — конкретных заявок и прогноза, составленного с помощью тех или иных инструментов или основанного на опыте сотрудников, составлявших бюджет.

Принять решения по конкретной заявке на платеж или по плановому поступлению денежных средств относительно легко. Этот, скорее, организационный вопрос. Все, что нужно, — это получить информацию от инициатора или ответственного за конкретную сумму. Планируемое движение будет либо перенесено в один из будущих периодов, либо отменено.

А вот спрогнозированная часть плана требует другого подхода. В зависимости от специфики деятельности компании, внутренних процессов и детальности прогноза можно предложить два варианта решения этой проблемы.

Можно игнорировать отклонения и не переносить их в следующие периоды. Например, если лимиты на текущие расходы (канцелярия, текущий ремонт и т.п.) в полном объеме еще не использованы.

Но бывают случаи, когда конкретная заявка не подана (вовремя не получены документы от поставщика и др.), а лимит расходования денежных средств выделен. Тогда его необходимо перенести в следующий период. В подобных ситуациях полезно использовать так называемые «периодические заявки», срок действия которых ограничен некоторым периодом, к примеру, сроком действия договора. На их основе формируются регулярные (еженедельные, ежемесячные) запросы на расходование средств. Принятие того или иного решения можно частично автоматизировать классификацией статей на те, по которым остаток бюджета закрытого периода распределяется по следующим периодам, и на те, по которым план «затирается» фактом.

Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит за счет сокращения продолжительности операционного цикла, более экономного использования собственных и, как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.

Планирование денежных потоков, анализ отклонений фактических результатов от плановых, формирование управленческих решений как функции финансового контроллинга сегодня приобретают наивысшую актуальность. Однако в условиях, когда заемные средства резко подорожали, а ситуация с платежами обострилась, такие инструменты как бюджетирование движения денежных средств становятся громоздкими и «неповоротливыми». Целесообразно использовать более легкие, но обеспечивающие достаточную точность и надежность, методы планирования и соответствующие информационные системы.

Функциональность и качество финансового контроллинга, как и общего контроллинга, определяется качеством используемых инструментов, то есть, методов и приемов, состоянием механизмов планирования и контроля, а также качеством информационных систем, обеспечивающих автоматизацию процесса планирования и построения аналитических отчетов. Если в компании не уделяется должного внимания денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее не оказывается денег, чтобы оплатить счета поставщиков. Поэтому сотрудники различных служб вынуждены давать обещание, оплатить текущие счета в следующем месяце из ожидаемых поступлений. Однако из-за отсутствия системы управления денежными потоками (УДП) уверенности в том, что такая ситуация не повторится, нет.

Встречается и более неприятная ситуация, когда компания постоянно пользуется овердрафтом, но из-за несоблюдения условий его использования банк закрывает овердрафт. В результат компания не может совершать платежи. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, что незамедлительно сказывается на прибыльности компании.

Итак, неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего проблемы такого рода являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения их условий .

Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Но наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Решать эту проблему можно только комплексно на этапах бюджетирования и оперативного управления платежами.

Проблема нарушения условий платежей как клиентами компании, так и ею самой решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить, какие именно контрагенты нарушают условия платежей.

Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п. Даже наличие полноценной системы бюджетирования не может гарантировать отсутствие кассовых разрывов. Необходима система оперативного внесения изменений в планы и инструменты для регулярного отслеживания их исполнения и отклонений план — факт.

Однако кризис показал, что в условиях динамично меняющейся ситуации жесткий план тормозит деятельность. От компании требуется быстрая реакция на изменение внешних условий, а жесткая система бюджетирования этому мешает. В крупных компаниях согласование действий занимает слишком много времени. Для любого решения требуется весомое обоснование, иногда его трудно сформулировать, особенно если оно находится на уровне интуиции. Накопленный опыт показывает, что как небольшим, так и крупным компаниям требуются инструменты быстрого изменения планов.

Основные этапы управления денежными потоками

Управление денежными потоками можно представить как последовательность нескольких этапов (схема 1) с условными названиями: планирование на некоторый промежуток времени, оперативное планирование, факт и анализ.

Основные этапы управление денежными потоками

При формировании бюджетов, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на некоторый промежуток времени — бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже здесь можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры. Использование БДДС помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Этап оперативного планированияпредназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной его целью является платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. Чаще всего платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Необходимы еще проверка и утверждение документов. Важно провести предварительный отбор заявок, которые должны быть согласованы с ответственными лицами компании. Причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Одной из важных возможностей утверждения является запрос не к конкретному пользователю, а к некоторой группе ответственных лиц. Это дает возможность быстрей реагировать на ситуацию в случае отсутствия одного из ключевых сотрудников.

Анализ движения денежных потоков — это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства. Для этих целей обычно используют следующие инструменты:

• анализ исполнения планов;
• сравнение долгосрочного плана (бюджета), оперативного плана и факта;
• определение основных показателей движения ДС;
• выявление закономерностей численными методами.

• Оперативные задачи, в которые входят непосредственно организация платежей, их согласование, оперативный контроллинг;
• Среднесрочные задачи, решающие проблемы синхронизации объемов входящих и исходящих платежей, работа с договорами и их условиями для обеспечения платежеспособности компании;
• Стратегические задачи, регулирующие направление развития компании.

Схема 2
Задачи финансового учета, решаемые скользящим планированием

Подходы к бюджетированию ДДС

Традиционное бюджетирование и скользящее планирование

Традиционно процесс бюджетирования (схема 3) начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Как правило, бюджеты ДДС составляются на квартал или год. Составление БДДС с нуля — довольно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Работа над бюджетом следующего года может начинаться уже летом.

Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года. Выход из подобной ситуации видится в непрерывном пересмотре планов.

Скользящее планирование — технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. Например, еженедельно составляется план на ближайшие 12 недель. При этом детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования. Так, план по дням для первой недели, понедельное разбиение для ближайшего месяца и укрупненный план по месяцам для последующих периодов. Методологически скользящее планирование решает все оперативные задачи и частично среднесрочные, которые стали актуальными в настоящее время.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Если традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену», то есть, компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета, то в скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется.

Скользящее планированиепозволяет учитывать фактическое движение денежных средств и обещанияконтрагентов по платежам. Становится возможным оперативно вносить коррективы в графики платежей.
Технологические процессы осуществляются в массовом производстве непрерывно, а планирование происходит дискретно. Поэтому скользящее планирование приближает процесс планирования к темпу остальных процессов компании. При этом повышается качество и достоверность информации, на основании которой формируется скользящий план. Увеличивается и оперативность реагирования, так как все ответственные сотрудники регулярно вносят коррективы в свою часть плана.

Переход на скользящее планирование

Основные вопросы, которые требуют в первую очередь ответа при переходе на скользящее планирование, каковы периодичность и горизонт планирования?

Так как процессы в компании протекают непрерывно, то интервалы планирования должны быть как можно мельче. Однако совсем мелкое дробление не всегда удобно. Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей работы торгового, производственного и финансового отделов. Например, если максимальная отсрочка платежа составляет 1 месяц, а максимальный срок выполнения заказа — 2 недели, то не имеет смысла стремиться к детальному плану по поступлениям на полгода вперед. При ведении скользящего планирования можно использовать разную детализацию для различных сроков. Например, на следующую неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для пары месяцев вперед составить общий план.

Несмотря на некоторую трудоемкость регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, скользящее планирование имеет по сравнению с традиционным бюджетированием ряд преимуществ. Так как известны (с точностью вплоть до дня) поступления (по информации от клиентов и условий договоров) денежных средств и планируемые расходы, то имеется возможность оперативно:

• отслеживать планируемые остатки денежных средств и в случае их нехватки также оперативно вносить коррективы в расходы;

• контролировать рассогласования план—факт и корректировать план по поступлениям, если очередная оплата не поступила вовремя или более эффективно использовать дополнительные поступления;
• управлять дебиторской задолженностью.

В первом цикле использования скользящего планирования необходимо составить обычный план по неделям. В дальнейшем понедельный план будет в основном составляться по оформленным заявкам. Поступления денежных средств, о которых есть информация о точной дате совершения операции, оставляют как есть. Те же поступления, по которым нет такой информации, равномерно распределяются по некоторому интервалу времени, обычно — неделя или месяц. Аналогично поступают с расходами. Но так как расходами компания управляет сама, то их можно почти всегда привязаться к более точному, по сравнению с поступлением, периоду (день/неделя). Расходы, которые нельзя привязать к конкретным неделям, разбиваются равномерно по месяцу. С помощью руководителей отделов (продаж, закупок, производства) и дополнительной от них информации о продажах, поступлениях, платежах понедельный план корректируют, равномерно распределяя платежи по интервалу планирования. По окончании очередного периода планирования (неделя/месяц) составляется очередной уточненный план на ближайшее время. То есть, последовательно корректируется план на некоторую глубину, за счет чего достигается большая, по сравнению с традиционным планированием, достоверность.

Источниками данных для скользящего планирования служат:

• Договоры. Например, графики платежей, условия договоров об отсрочке платежей и т.п.;
• Договоренности. Частая ошибка - информацией о планируемых поступлениях владеет только один человек, максимум его руководитель. Эту информацию необходимо фиксировать, например, отражать отклонение в графике платежей.
• Сезонность, другие повторяющиеся колебания. Примеров можно привести множество, главное, что эти неравномерности необходимо учитывать. Одним из инструментов, который помогает прогнозировать подобные неравномерности является

Прогнозирование с помощью интеллектуальных методов

Чем более качественный прогноз движения денежных средств необходимо построить, тем требуется больше ресурсов и времени. Причем для этих целей необходимы высококвалифицированные специалисты. Снизить затраты можно автоматизацией процесс прогнозирования. Многие трейдеры используют математические методы для прогнозирования цены акций и курсов валют. Их суть заключается в том, что компьютер, анализируя предыдущие значения временного ряда, строит модель (обычно в виде формулы) и использует ее для прогнозирования будущих значений. Пожалуй, на очень коротких промежутках времени, когда требуется за считанные секунды принять решение, такие методы — единственный способ построения прогноза.

Наиболее простые методы, к примеру, линейной аппроксимации, когда предыдущие значения показателей пытаются описать простой линией, используются в бизнесе. Хотя этот метод довольно прост, но его точность не велика. Для повышения точности прогноза можно использовать более сложные функции: экспоненты, логарифмы, степенные функции и т. д. Обычно эти функции для построения красивых гладких графиков используют в Excel. Реализованы методы обработки статистических данных и в пакете SPSS. Находят применение в бизнесе и интеллектуальные методы прогноза с использованием нейронных сетей, генетических алгоритмов и т.д., а также соответствующий инструментарий: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst и др. Однако все они требуют большого количества исторических данных (не меньше 30 предыдущих значений). В реальности с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации и, соответственно, меняющейся модели такого количества данных накопить не удается.

Одним из перспективных методов считается «Гусеница» или «анализ сингулярного спектра». Он интересен тем, что пытается не просто создать модель временного ряда, а прежде разложить этот временной ряд на простейшие составляющие и не требует большого количества предыдущих данных. Обычно временной ряд представляют в виде тренда, периодических колебаний (например, сезонных) и шумовых составляющих. Разложение на такие составляющие происходит автоматически, пользователю остается лишь указать, какие составляющие необходимо учитывать при построении прогноза, а какие - нет.
«Гусеницу» можно применять не только для прогнозирования, но и для анализа сложных временных рядов. Однако никакие интеллектуальные методы не могут полностью заменить знания и опыт аналитика, а лишь помогают контроллерам формировать предложения для принятия решений.

Анализ отклонений

При скользящем планировании анализ отклонений план — факт несколько отличается от анализа при традиционном бюджетировании. В скользящем планировании план в общем виде состоит из двух частей — конкретных заявок и прогноза, составленного с помощью тех или иных инструментов или основанного на опыте сотрудников, составлявших бюджет.

Принять решения по конкретной заявке на платеж или по плановому поступлению денежных средств относительно легко. Этот, скорее, организационный вопрос. Все, что нужно, — это получить информацию от инициатора или ответственного за конкретную сумму. Планируемое движение будет либо перенесено в один из будущих периодов, либо отменено. А вот спрогнозированная часть плана требует другого подхода. В зависимости от специфики деятельности компании, внутренних процессов и детальности прогноза можно предложить два варианта решения этой проблемы.

Можно игнорировать отклонения и не переносить их в следующие периоды. Например, если лимиты на текущие расходы (канцелярия, текущий ремонт и т.п.) в полном объеме еще не использованы.

Но бывают случаи, когда конкретная заявка не подана (вовремя не получены документы от поставщика и др.), а лимит расходования денежных средств выделен. Тогда его необходимо перенести в следующий период. В подобных ситуациях полезно использовать так называемые «периодические заявки», срок действия которых ограничен некоторым периодом, к примеру, сроком действия договора. На их основе формируются регулярные (еженедельные, ежемесячные) запросы на расходование средств. Принятие того или иного решения можно частично автоматизировать классификацией статей на те, по которым остаток бюджета закрытого периода распределяется по следующим периодам, и на те, по которым план «затирается» фактом.

Элементы описанной выше методологии планирования и учета денежных средств реализованы в продукте «РГ-Софт:Управление денежными потоками». Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит за счет сокращения продолжительности операционного цикла, более экономного использования собственных и, как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.