Za uspješno vođenje poslovanja koriste se različiti oblici i metode za koje su potrebni odgovarajući alati. Jedan od najefikasnijih je sistem motivacije osoblja, koji doprinosi efikasnosti upravljanja čitavom kompanijom i utiče na produktivnost svakog zaposlenog.

Značenje motivacije osoblja

Suština sistema koji se razmatra je da razvije potrebno ponašanje među zaposlenima, podstakne ih na povećanje produktivnosti i bude zainteresovan za postizanje većih performansi.

Kada se govori o motivaciji, ona se često poistovjećuje sa stimulacijom. Međutim, ova dva koncepta imaju jasne razlike.

• Stimulus je vanjska motivacija jedne osobe da djeluje na drugu.
• Motiv je unutrašnji stav prema određenoj radnji.

Sam proces motivacije dovodi do toga da osoba uporedi vanjsku sliku sa slikom potrebe.

Motivacija osoblja ima glavni cilj - stvaranje raspoloženja za povećanje produktivnosti rada, a samim tim i povećanje profita kompanije.

Motivisani zaposlenik efikasnije obavlja svoj posao, što kompaniji donosi visok prihod.

Motivacioni sistem je usmjeren na rješavanje nekoliko problema odjednom.

• Promoviše razvoj profesionalizma i usavršavanja zaposlenih.
• Optimizira troškove osoblja.
• Povećava lojalnost zaposlenih i sprečava veliku fluktuaciju osoblja.
• Usmerava zaposlene na aktivno učešće u rešavanju strateških ciljeva kompanije.
• Pomaže u postizanju visoke produktivnosti svakog zaposlenog.
• Privlači stručnjake sa odličnim profesionalnim nivoom i dugogodišnjim iskustvom.

Proces stvaranja tima profesionalaca odvija se kroz cijeli životni vijek kompanije. Motivacija se mora nastaviti stalno, jer vremenom dolazi do pada interesovanja zaposlenih i to se odražava na rezultate njihovog rada.

Izbor mogućih alata motivacije ostaje na poslodavcu

Za ovaj proces postoje materijalne i nematerijalne osnove.

Šema materijalne motivacije u preduzeću

Ne može se tvrditi da je materijalni interes radnika glavna pokretačka snaga. Međutim, razlikuje se po svojoj svestranosti. Mnogi zaposleni su čak spremni da se odreknu nefinansijskih nagrada kako bi dobili dodatni novčani prihod. Sistem podsticajnih isplata uključuje nekoliko komponenti.

• Naknada u skladu sa dostignućima zaposlenih.
• Isplata bonusa: mjesečno, tromjesečno, za dugogodišnji rad, novčane nagrade za posebne zasluge.
• Procenat prekoračenog plana prihoda za prodatu robu ili pružene usluge, dodatno plaćanje za profesionalnost na osnovu rezultata sertifikacije.
• Bonusi. Preporučljivo je ne koristiti fiksne iznose, već ih varirati u skladu sa nivoom doprinosa pojedinog zaposlenog opštem cilju kompanije.

Predviđene su i podsticajne nagrade za menadžment tim (bonusi). Plaća se za visok doprinos poboljšanju glavnih finansijskih pokazatelja preduzeća.

Za najuspješniju realizaciju ili preispunjenje plana postoji timski bonus za posebnu strukturnu jedinicu. Iako je u ovom slučaju potrebno postupiti vrlo korektno kako ne bi demotivirali druge odjele.

Koliko god da su materijalne vrste podsticaja delotvorne, potrebno je uzeti u obzir i druge karakteristike odnosa prema radu članova tima. Ako se oslanjate samo na , to neće uvijek imati blagotvoran učinak na moralno i psihičko stanje tima.

Materijalna motivacija je snažan poticaj da motivira osobu na produktivan rad

Vrste nematerijalnih podsticaja zaposlenih

Postoje općeprihvaćene sheme nematerijalnog poticaja, ali u svakoj kompaniji postoje specifične karakteristike, koji zahtijevaju prilagođavanje standardima.

Iskusni lider zna da ljudi različito doživljavaju različite metode motivacije. Naravno, teško je razviti posebnu šemu za svakog zaposlenika, pogotovo ako je tim prilično velik. U takvim slučajevima koristi se generalizovani model koji najbolje odgovara potrebama zaposlenih.

Više detalja o svim nijansama i vrstama nematerijalnih poticaja za zaposlene:

Nematerijalno ohrabrenje se može izraziti u obliku verbalne zahvalnosti u prisustvu tima. Ali neke metode zahtijevaju određene troškove kompanije, iako zaposlenik ne prima naknadu u obliku gotovine. Nabrojimo ove vrste motivacije.

• Izvođenje korporativnih događaja.
• Čestitamo zaposlenima na jubilejima i drugim značajnim ličnim događajima.
• Izdavanje zdravstvenog osiguranja koje plaća kompanija.
• Pomoć u vidu plaćanja za liječenje.
• Pokloni kompanije: turistički vaučeri, vozila.
• Obezbeđivanje besplatnog stanovanja.
• Stvaranje idealnih uslova za rad, ugradnja nove kompjuterske opreme.

Pravilno izgrađen sistem nematerijalne motivacije poboljšava psihološku klimu u timu i povećava produktivnost rada

Oblici nestandardne motivacije u organizaciji

Znak našeg vremena je strast prema svemu novom i neobičnom. Vidite koliko je kreativno razmišljanje efikasno, ono je pokretač mnogih životnih procesa. Što su vođa i njegov tim kreativniji, to mogu postići bolje rezultate..

Govoreći o nestandardnim vrstama motivacije, kao primjer možemo navesti nekoliko uspješnih otkrića.

• Neočekivano uručenje poklona najboljem radniku. Slanje putem emaila.
• Slanje dobrog radnika na odmor.
• Povjerite zaposlenicima koji su se istaknuli najzanimljivijim i najsloženijim projektima.
• Dajte priliku zaposlenima samostalan izbor projekti i metode za rješavanje zadatih problema.
• Nagradite zaposlenog što nije bolestan. Međutim, potrebno je primijeniti odgovarajuće bonuse, na primjer, ponuditi vakcinaciju protiv gripa o trošku kompanije.

Metode koje promoviraju jedinstvo tima i stvaraju zdravu moralnu i psihološku atmosferu također se široko koriste. Prezentacije kompanije koje demonstriraju uspjehe postignute marljivošću članova tima vrlo su efikasne.

Uzimajući u obzir rezultate koje različite vrste motivacije mogu proizvesti, možemo zaključiti da se moraju koristiti u kombinaciji. Tvrditi da jedna vrsta ima prednost u odnosu na drugu je duboka zabluda. Glavna stvar je pokušati ih primijeniti uzimajući u obzir individualne karakteristike pojedinačnih zaposlenika, a minimizirati prosječan pristup.

Video: kako pravilno motivirati osoblje kompanije

Moguće opcije stimulacije zaposlenih

Modeli motivacije se klasificiraju prema mjestu njihove upotrebe.

• Američki - dizajniran za materijalne podsticaje i bonuse (članstva u teretani, pokloni, bolji uslovi rada, putovanja u inostranstvo, treninzi itd.).
• Zapadnoevropski - koristi se samo u slučaju visoke svijesti zaposlenika. Bonusi mogu uključivati: napredovanje u karijeri, posao u filijali drugog grada, stručne kurseve, obuke itd.
• japanski, čiji je cilj stvaranje duha kolektivizma. Prioritet se daje posvećenosti zaposlenih svojoj kompaniji.

Posebna vrsta motivacije je bodovni sistem. Na osnovu datih poena ocjenjuje se sposobnost zaposlenog, otkrivaju njegove glavne karakterne osobine u odnosu na posao: radna sposobnost, marljivost, tačnost, tačnost.

Razvoj bodovnog sistema

Kao osnova se uzima izvor za isplatu poticaja, na primjer, to je 100 hiljada rubalja.

Ako zaposleni ne ispuni plan, daje mu se 0 bodova, za savjesno sprovođenje - 1 bod. Za sve zaposlene maksimalni rezultat je 14, za odjel – 42 boda.

Na primjer, nakon ocjene, šef odjela je osvojio 11 bodova, menadžer prodaje - 9, a službenik za ljudske resurse - 14 bodova.

Za izračunavanje poticaja koristi se jednostavna formula.

Iznos novčane nagrade = fond isplate/ukupni poeni pomnoženi sa poenima pojedinačnog zaposlenog.

Ako se na osnovu rezultata rada koristi bodovni sistem, zaposleni će dobiti sljedeće bonuse:

• šef odjela - (100.000/42) x 11 = 26.190 rubalja;
• menadžer prodaje - (100.000/42) x 9 = 21.428 rubalja;
• Službenik za ljudske resurse - (100.000/42) x 14 = 33.333 rubalja.

Upotreba bodovnog sistema nam omogućava da uzmemo u obzir doprinos rada svakog zaposlenog i obezbedimo mu adekvatnu naknadu za rad

Formiranje i unapređenje sistema motivacije

Da biste kreirali efikasan motivacioni sistem, trebalo bi da poznajete osnove njegove strukture i njegove sastavne elemente.

• Određivanje glavnog cilja i ključnih zadataka.
• Izrada politike kompanije za budućnost, preciziranje vremenskog okvira za postizanje cilja.
• Osnovni stimulativni i motivacijski principi.
• Funkcionalnost sistema.
• Struktura (materijalna, nematerijalna i nestandardna motivacija).
• Tehnološke karakteristike.

Prije formiranja sistema unutar kompanije, potrebno je upoznati se sa situacijom motivacije zaposlenih:

Faze kroz koje sistem motivacije mora proći su iste za sve kompanije.

• Potrebno je odlučiti o glavnim pokazateljima koji mogu odražavati učinak zaposlenika.
• Izrada i odobravanje tarifnog rasporeda.
• Odabir alata koji se planiraju koristiti u procesu motivacije.
• Sistem za procenu rada svakog zaposlenog.
• Performanse i nagrade vezane za učinak.

U nastavku je dat približni dijagram motivacije zaposlenika korak po korak.

Opcija financijskog poticaja razvijena je u skladu sa američkim standardom upravljanja MBA

Korak po korak uputstva za kreiranje sopstvenog sistema motivacije

1. Rukovodilac kompanije saopštava planove i zadatke članovima tima.
2. Detaljna studija sastava osoblja: godine, specijalizacija, iskustvo, profesionalnost. Planiranje upotrebe nematerijalne načine ohrabrenje.
3. Analiza motivacije u sličnim kompanijama. Odaberite najprikladnije opcije motivacije.
4. Anketiranjem kroz upitnik zaposlenih utvrditi usklađenost pojedinih metoda motivacije.
5. Informisanje zaposlenih o uvođenju sistema motivacije.

Dijagnostika performansi modela

Sistem ne postoji sam po sebi, nije ga dovoljno samo kreirati, potrebno je analizirati i utvrditi koliko su isplativi dobijeni indikatori.

Jednostavan koncept koristeći magarca kao primjer

Sprovođenje analize varijanse omogućava da se shvati koliko sistem koji se razmatra utiče na rezultate rada zaposlenih i da li je efikasan u promeni njihovog stava prema poslu.

Kao što znate, kompanija ima određene troškove za motivaciju, pa je veoma važno pratiti da li se poštuje ekonomska izvodljivost. Drugim riječima, zaposleni mora donijeti više prihoda kompaniji od troškova koji se na njega troše.

Konkretni primjeri kreiranja uspješnih sistema motivacije

Razvoj i implementacija novih motivacijskih shema nezamisliva je bez proučavanja pozitivnog iskustva stečenog u ovoj oblasti. Da biste uspješno implementirali sistem koji ste osmislili, trebali biste pažljivo proučiti već testirane i dobro dokazane primjere motivacijskih shema.

U nastavku su dati primjeri uspješnog rada sistema motivacije koje su usvojile velike ruske kompanije.

Uključivanje zaposlenih u evaluaciju rada kolega

Philip Rosedale, koji je osnovao Second Life, predložio je stvaranje alata za prikupljanje informacija o mišljenjima zaposlenika jedni o drugima. U okviru ovog programa svako je mogao napisati poruku kojom izražava svoj stav, to može biti divljenje, priznanje, verbalno ohrabrenje ili kritika. Sve ove informacije bile su javne. Tako je praktično stvoren objektivan metod ocjenjivanja, koji je sastavni dio sistema motivacije.

Optimizacija sistema motivacije

Jedna investiciona kompanija je iskusila pad produktivnosti i lojalnosti zaposlenih. Uprava je odlučila primijeniti sljedeće vrste motivacije:

• povećanje procenta doplata od prekoračenja plana;
• dodeljivanje nagrada, održavanje konkursa za najboljeg radnika;
• ohrabrenje za preuzimanje inicijative za rješavanje problema kompanije;
• održavanje praznika sa timom uz učešće članova porodica zaposlenih.

Kao rezultat praćenja rezultata implementacije novi sistem Ispostavilo se da je fluktuacija osoblja prestala, a produktivnost rada porasla.

Izgradnja jasnog motivacionog modela

Poznata kompanija Lukoil, koja ima solidan imidž, neprestano razvija, revidira i unapređuje svoj sistem motivacije. Za očuvanje i uspostavljanje vlastitog imidža odlučeno je koristiti samo 2 opcije motivacije.

1. Materijalni podsticaji - povećanja plata, bonusi za prekoračenje plana, bonusi, bonusi svaki kvartal i godišnje socijalne isplate.
2. Nematerijalna - održavanje korporativnih događaja na kojima se nagrađuju najbolji zaposleni.

Rezultat je očigledan - ova kompanija nije izgubila svoju popularnost i ostaje ekonomski stabilna.

Efikasnost integrisanog pristupa

Kompanija koja stvara igre za rudarenje kriptovaluta postavila je sebi cilj da u timu osigura visoko kvalifikovane stručnjake sa rijetkom specijalizacijom. Da bi to učinili, bili su uključeni u zanimljive projekte koji su bili veoma složeni. Međutim, menadžment je pokazao posebno povjerenje u profesionalce. Osim toga, obećana je visoka plata za ovaj posao i ponuđen je fleksibilan raspored. Oni su takođe stvoreni za udobne uslove rad. Kao rezultat toga, svi vrijedni zaposleni su pokazali interesovanje i nastavili rad u ovoj kompaniji.

Kako razviti kompetentan motivacioni sistem

Građevinska kompanija Zhilstroy zahtijevala je preusmjeravanje aktivnosti zbog promjena (povećanja) obima posla. U te svrhe korištena je materijalna motivacija: proširenje obima poticajnih isplata, uvođenje bonusa i poticajnih poklona. Nematerijalni podsticaji: informisanje zaposlenih o glavnim ciljevima i strategiji kompanije, održavanje kolektivnih događaja, ukazivanje poverenja menadžmenta. Zahvaljujući tome, kompanija je uspjela da se nosi sa zadatkom.

Pokloni za zaposlene i dobro organizovana korporativna zabava su efektivna nematerijalna motivacija

Alati za uticaj ne rade – mogući razlozi

Poznavanje osnovne metodologije za izgradnju sistema motivacije, njegove strukture, praćenje redoslijeda radnji nije sve da bi on funkcionirao.

Često se dešavaju slučajevi kada je sistem od samog početka osuđen na propast. Ova situacija može biti uzrokovana sljedećim razlozima:

• Prilikom izgradnje sistema nisu se vodili računa o interesima zaposlenih. Uprava nije koristila mišljenja članova tima;
• nije sprovedena anketa zaposlenih, nisu uzete u obzir njihove sugestije i potrebe;
• Zaposleni nisu bili upoznati sa strategijom i dugoročnim planovima kompanije.

Da bi izgrađeni motivacioni sistem imao očekivani efekat, potrebno je voditi računa o glavnim kriterijumima koji se sastoje od postavljanja ciljeva ne samo za celu kompaniju, već i za svakog zaposlenog. Mehanizam ocjenjivanja rada zaposlenika mora biti krajnje jasan. Sistemske kalkulacije treba da budu jednostavne i transparentne.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

Za efektivna upotreba motivacije kadrova, potrebno je dobro razumjeti njenu suštinu, odnosno potrebe, interese, sposobnosti, želje, očekivanja, vrijednosne orijentacije, stavove. Motivacija se zasniva na potrebama. Oni djeluju kao unutrašnji izvori razvoja ličnosti i njenih aktivnosti. Primjetniju ulogu u motivaciji ima interes – duboko uočena i percipirana potreba osobe, koja osigurava da je pojedinac usmjeren na ostvarivanje i postizanje određenih ciljeva. Na osnovu ovih vrijednosti, zaposleni odlučuje šta će i kako raditi. U motivaciji je važan i cilj – svjesno predvidljiv rezultat aktivnosti. Ako je cilj pravilno odabran i jasan je osoblju, onda ga to mobiliše za postizanje rezultata.

Neefikasan sistem motivacije može izazvati nezadovoljstvo zaposlenih, što uvijek dovodi do smanjenja produktivnosti rada. S druge strane, efikasan sistem podstiče produktivnost osoblja, povećava efikasnost ljudskih resursa i osigurava postizanje cjelokupnog skupa ciljeva sistema.

Problem motivacije kadrova danas se prilično široko razmatra u naučnoj i novinarskoj literaturi. Složenost praktične organizacije sistema motivacije osoblja određena je slabim poznavanjem karakteristika motivacije radnika zaposlenih u različitim vrstama proizvodnje.

Relevantnost teme istraživanja određena je činjenicom da je efektivna motivacija osoblja jedan od najznačajnijih faktora konkurentnosti savremenih organizacija. Istovremeno, teorijski aspekti izgradnje mehanizama motivacije koji su adekvatni ruskim specifičnostima zahtijevaju daljnji razvoj. Praktični koraci organizacija u vezi sa upotrebom mehanizama motivacije osoblja daleko su od savršenih.

Svrha nastavnog rada je analiza motivacionog procesa, njegovih metoda i metoda motivacije.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće probleme:

1. Definirajte pojam motivacije

2. Proučiti teorijske aspekte motivacije

3. Analiza sistema motivacije rada u preduzeću

Predmet proučavanja: motivacija osoblja u preduzeću.

Predmet istraživanja: istraživanje i analiza teorijskih i praktičnih pristupa organizaciji sistema motivacije u preduzeću.

1. Teorijske osnove motivacije osoblja

1.1 Motivacioni proces

motivacija -- Ovo je proces ohrabrivanja svakog zaposlenika i svih članova tima da aktivno rade kako bi zadovoljili svoje potrebe i ostvarili ciljeve organizacije.

Motivacija, posmatrana kao proces, teoretski se može predstaviti u obliku šest uzastopnih faza.

Naravno, ovakvo razmatranje procesa je prilično uslovno, jer u stvarnom životu ne postoji tako jasno razgraničenje faza i ne postoje odvojeni procesi motivacije. Međutim, da bismo razumjeli kako se proces motivacije odvija, koja je njegova logika i komponente, model u nastavku može biti prihvatljiv i koristan.

Prva faza je pojava potreba. Potreba se manifestuje u obliku da osoba počinje da oseća da mu nešto nedostaje. Pojavljuje se u tačno vreme i počinje da „zahteva“ od osobe da pronađe priliku i preduzme neke korake da je eliminiše.

Druga faza je pronalaženje načina da se eliminiše potreba. Jednom kada se potreba pojavi i stvara probleme za osobu, on počinje tražiti mogućnosti da je otkloni: zadovolji, potisne, ne primijeti. Postoji potreba da se nešto uradi, da se nešto preduzme.

Treća faza je određivanje ciljeva (smjera) djelovanja.Čovek fiksira šta i na koji način mora da uradi, šta da postigne, šta da dobije da bi eliminisao potrebu. U ovoj fazi povezuju se četiri tačke:

šta treba da dobijem da eliminišem potrebu;

šta treba da uradim da dobijem ono što želim;

u kojoj meri mogu postići ono što želim;

koliko ono što mogu dobiti može eliminirati potrebu.

Četvrta faza je implementacija akcije. U ovoj fazi, osoba ulaže napore kako bi izvršila radnje koje bi mu u konačnici trebale pružiti priliku da nešto dobije kako bi eliminiralo potrebu. Budući da radni proces ima suprotan učinak na motivaciju, u ovoj fazi može doći do prilagođavanja ciljevima.

Peta faza je primanje nagrade za izvođenje radnje. Nakon obavljanja nekog posla, osoba ili direktno prima nešto što može iskoristiti da otkloni neku potrebu, ili nešto što može zamijeniti za predmet koji želi. U ovoj fazi postaje jasno u kojoj mjeri je implementacija akcija dala željeni rezultat. Ovisno o tome, dolazi do slabljenja, očuvanja ili jačanja motivacije za djelovanje.

Šesta faza je eliminacija potrebe. U zavisnosti od stepena ublažavanja napetosti izazvane potrebom, kao i od toga da li otklanjanje potrebe izaziva slabljenje ili jačanje motivacije za aktivnost, osoba ili prestaje sa aktivnošću pre nego što se pojavi nova potreba, ili nastavlja da traži mogućnosti i poduzeti radnje da eliminišu potrebu.

Poznavanje logike procesa motivacije ne daje značajne prednosti u upravljanju ovim procesom. Može se istaći nekoliko faktora koji komplikuju i čine nejasnim proces praktične primjene motivacije. Važan faktor nije očiglednost motiva. Može se pretpostaviti i nagađati koji su motivi na djelu, ali ih je nemoguće eksplicitno „izolirati“.

Sljedeći važan faktor je varijabilnost motivacionog procesa. Priroda motivacionog procesa zavisi od toga koje potrebe ga pokreću. Međutim, same potrebe su u složenoj dinamičkoj interakciji jedna s drugom, često su u suprotnosti jedna s drugom ili, obrnuto, jačajući djelovanje individualnih potreba - dok se komponente ove interakcije mogu mijenjati tokom vremena, mijenjajući smjer i prirodu djelovanja. motivi, dakle, čak i uz najdublje poznavanje motivacijske strukture osobe, motivi njenog djelovanja mogu rezultirati nepredviđenim promjenama u ponašanju osobe i neočekivanom reakcijom s njegove strane na motivacijske utjecaje.

Još jedan faktor koji motivacijski proces svake pojedinačne osobe čini jedinstvenim, a ne sto posto predvidljivim je razlika u inovativnim strukturama. pojedinci, različiti stepen uticaja istih motiva na različite ljude, različit stepen zavisnosti delovanja jednih motiva od drugih. Za neke ljude, nagon za postizanjem rezultata može biti veoma jak, dok za druge može biti relativno slab. U ovom slučaju, ovaj motiv će imati drugačiji učinak na ponašanje ljudi. Moguća je i druga situacija: dvoje ljudi imaju podjednako jak motiv da postignu rezultat. Ali za jednog, ovaj motiv dominira nad svim ostalima i on će na svaki način postići rezultate. S druge strane, ovaj motiv je po snazi ​​uporediv sa motivom za učešće u zajedničkim akcijama. U ovom slučaju, ova osoba će se ponašati drugačije.

Philip Kotler smatra da zbog činjenice da postoje različiti načini motivacije, menadžer treba:

prvo uspostaviti skup kriterijuma (principa) koji najjače utiču na ponašanje zaposlenog. Ovi kriterijumi, zajedno, formiraju ličnu filozofiju, koja predstavlja fundamentalno ponašanje. Razvijanjem lične filozofije, menadžeri mogu stvoriti radno okruženje koje će motivisati zaposlene.Ovo okruženje, odnosno organizaciona klima, će imati značajan uticaj na stav zaposlenih, utiče na zaposlene koji mnogo lakše percipiraju pravila i propise organizacije. i manje bolno;

drugo, stvoriti atmosferu pogodnu za motivisanje radnika;

treće, aktivno komunicirajte sa svojim zaposlenima, jer da bi zaposlenik bio potpuno motiviran i radio sa punom predanošću (efikasno), mora jasno razumjeti i razumjeti šta se od njega očekuje. Ovo je važno ne samo zato što su zaposleni svjesni očekivanja svojih menadžera, već im je potrebno i reći kako obavljaju svoj posao. Direktna komunikacija sa menadžerom ukazuje na njegovu dostupnost svim zaposlenima podjednako. Povratne informacije pruža snažnu osnovu za motivaciju.

Proces motivacije je veoma složen i dvosmislen. Postoji veliki broj različitih teorija motivacije koje pokušavaju da objasne ovaj fenomen. Svi se mogu podijeliti u dvije velike grupe. Prvu grupu čine teorije koje se koncentrišu na identifikaciju i analizu sadržaja faktora motivacije, drugu - teorije motivacije, čija je tačka koncentracije dinamika interakcije različitih motiva, odnosno kako se ljudsko ponašanje pokreće i usmjereno. Prva grupa teorija se obično naziva grupa teorija sadržaja motivacije, druga grupa teorija motivacionog procesa.

1.2 Teorije motivacije

Takve teorije se zasnivaju na proučavanju ljudskih potreba, koje su glavni motivi za njihovu realizaciju, a samim tim i za njihove aktivnosti. Zagovornici ovog pristupa su američki psiholozi A. Maslow, F. Herzberg i D. McClelland.

a) Prva teorija o kojoj se raspravlja zove se Maslovova hijerarhija potreba. Njegova suština se svodi na proučavanje ljudskih potreba. Ovo je ranija teorija. Njegove pristalice su vjerovale da je predmet psihologije ponašanje, a ne ljudska svijest.

Ponašanje se zasniva na ljudskim potrebama, koje se mogu podijeliti u pet grupa:

fiziološke potrebe neophodne za ljudski opstanak: voda, hrana, odmor, itd.;

potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost - zaštita od fizičkih i drugih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti;

društvene potrebe - potreba za društvenim okruženjem, komunikacijom sa ljudima, osjećajem „lakta“ i podrške;

potreba za poštovanjem, priznanjem od strane drugih i želja za ličnim postignućem;

potreba za samoizražavanjem, tj. potreba za sopstvenim rastom i realizacijom sopstvenih potencijala.

Prve dvije grupe potreba su primarne, a sljedeće tri su sekundarne. Prema Maslowovoj teoriji, sve ove potrebe mogu biti raspoređene u strogom hijerarhijskom nizu u obliku piramide, sa primarnim potrebama u osnovi i sekundarnim potrebama na vrhu.

Smisao ovakve hijerarhijske strukture je da su potrebe nižih nivoa za osobu prioritet i to utiče na njegovu motivaciju. Drugim riječima, u ljudskom ponašanju odlučujući faktor je zadovoljenje potreba na prvo nižim nivoima, a zatim, kako se te potrebe zadovoljavaju, potrebe viših nivoa postaju stimulativni faktor.

Najviša potreba – potreba za samoizražavanjem i rastom osobe kao pojedinca – nikada se ne može u potpunosti zadovoljiti, stoga je proces motiviranja osobe kroz potrebe beskrajan.

Dužnost menadžera je da pažljivo prati svoje podređene, blagovremeno otkrije koje aktivne potrebe pokreću svakog od njih i donosi odluke o njihovoj implementaciji kako bi se poboljšala efikasnost zaposlenih.

b) Razvojem ekonomskih odnosa i unapređenjem upravljanja, značajna uloga u teoriji motivacije se daje potrebama viših nivoa. Predstavnik ove teorije je David McClelland. Prema njegovoj izjavi, struktura potreba višeg nivoa svodi se na tri faktora: želju za uspjehom, želju za moći i priznanjem. Fedosejev V.N., Kapustin S.N. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2004. - 368 str. Ovom konstatacijom uspjeh se ne posmatra kao pohvala ili priznanje kolega, već kao lična postignuća kao rezultat aktivnog rada, kao spremnost da se učestvuje u donošenju teških odluka i snosi ličnu odgovornost za njih. Želja za vlašću ne samo da treba da govori o ambiciji, već i da pokazuje sposobnost osobe da uspešno radi na različitim nivoima upravljanja u organizacijama, a želja za priznanjem treba da ukazuje na njegovu sposobnost da bude neformalni lider, da ima svoje mišljenje i da bude sposoban. uvjeriti druge u njegovu ispravnost.

Prema McClellandovoj teoriji, ljudi koji traže moć moraju zadovoljiti ovu potrebu i to mogu učiniti zauzimanjem određenih pozicija u organizaciji.

Takve potrebe se mogu upravljati pripremanjem zaposlenih za prelazak kroz hijerarhiju na nove pozicije kroz njihovu sertifikaciju, upućivanje na kurseve napredne obuke itd. Takvi ljudi imaju širok krug kontakata i nastoje ga proširiti. Njihove vođe to moraju olakšati.

c) Teorija motivacije F. Herzberga pojavila se u vezi sa sve većom potrebom da se otkrije utjecaj materijalnih i nematerijalnih faktora na ljudsku motivaciju.

Frederick Herzberg kreirao je dvofaktorski model koji mjeri zadovoljstvo poslom.

Herzbergov model je prikazan u tabeli 1

Tabela 1. Herzbergov dvofaktorski model

Prva grupa faktora (higijenski faktori) povezana je sa samoizražavanjem pojedinca, njegovim unutrašnjim potrebama, kao i sa okruženjem u kojem se sam rad obavlja. Druga grupa faktora motivacije vezana je za prirodu i suštinu samog posla. Menadžer ovdje mora zapamtiti potrebu generalizacije sadržaja posla.

Higijenski faktori F. Herzberga odgovaraju fiziološkim potrebama, potrebi sigurnosti i povjerenja u budućnost.

Razlika u razmatranim teorijama je sljedeća: Maslow je smatrao higijenske faktore kao nešto što uzrokuje jednu ili drugu liniju ponašanja, tj. Jednom motiviran, radnik će sigurno početi bolje raditi. Herzberg, naprotiv, smatra da će radnik početi obraćati pažnju na higijenske faktore tek kada smatra da je njihova primjena neadekvatna ili nepravedna.

Dakle, smislene teorije motivacije zasnivaju se na proučavanju potreba i identifikaciji faktora koji određuju ponašanje ljudi.

1.2.2 Procesne teorije motivacije

Drugi pristup motivaciji zasniva se na teorijama procesa. To se odnosi na raspodjelu truda radnika i izbor određene vrste ponašanja za postizanje određenih ciljeva. Takve teorije uključuju teoriju očekivanja, teoriju pravde i Porter-Lawlerovu teoriju ili model Mishurova I.V., Kutelev P.V. Upravljanje motivacijom osoblja: Edukativni i praktični priručnik. - M.: ICC “MarT”, 2003. – 224 str. .

a) Prema teoriji očekivanja, ne samo da je potreba neophodan uslov za motivaciju osobe da postigne cilj, već i odabrani tip ponašanja.

Teorije očekivanja procesa postavljaju da je ponašanje zaposlenika određeno:

menadžer koji pod određenim uslovima stimuliše rad zaposlenog;

zaposlenika koji je siguran da će pod određenim uslovima biti nagrađen;

zaposlenika i rukovodioca koji pretpostavljaju da će uz određeno poboljšanje kvaliteta rada dobiti određenu nagradu;

zaposlenik koji upoređuje iznos naknade sa iznosom koji mu je potreban da zadovolji određenu potrebu.

To znači da teorija očekivanja naglašava potrebu da dominira u poboljšanju kvaliteta rada i povjerenje da će to primijetiti menadžer, što mu omogućava da zaista zadovolji svoju potrebu.

Na osnovu teorije očekivanja, može se zaključiti da zaposleni treba da ima takve potrebe koje se u velikoj meri mogu zadovoljiti kao rezultat očekivanih nagrada, a menadžer treba da daje takve podsticaje koji mogu da zadovolje očekivane potrebe zaposlenog. Na primjer, u nizu komercijalnih struktura, naknada se obezbjeđuje u obliku određene robe, znajući unaprijed da su zaposleniku potrebna.

b) Prema teoriji pravde, efektivnost motivacije zaposleni ne procjenjuje prema određenoj grupi faktora, već sistematski, uzimajući u obzir procjenu nagrada koje se izdaju drugim zaposlenima koji rade u sličnom sistemskom okruženju.

Zaposleni procjenjuje svoj nivo nagrade u poređenju sa nagradama drugih zaposlenih. Pri tome vodi računa o uslovima u kojima on i drugi zaposleni rade. Na primjer, jedan radi na novoj opremi, a drugi na staroj opremi, jedan je imao jedan kvalitet izradaka, a drugi drugi. Ili, na primjer, menadžer ne daje zaposleniku posao koji odgovara njegovim kvalifikacijama. Ili nije bilo pristupa informacijama potrebnim za obavljanje posla itd.

1.3 Metode i metode motivacije

Menadžeri moraju stalno razmišljati o mogućim načinima poboljšanja učinka i motivacije ljudi koji rade s njima. Važnu ulogu ovdje igra činjenica da čak i ne najefikasniji, a ponekad i samo uzorni projekti privlače opštu pažnju (iako često neosnovane nade) zaposlenih uključenih u projekat. Samygin S.I., Stolyarenko L.D., Shilo S.I., Ilyinsky S.V., Salimzhanov I.Kh. Menadžment osoblja / Ed. Samygina S.I. Serija "Udžbenici, nastavna sredstva" - Rostov n/d: "Feniks", 2001. - 512 str.

Povećanje raznolikosti vještina i sposobnosti.

Ovdje je važno zapamtiti da je različitost vještina, a ne samo raznolikost sama po sebi, fundamentalna. Ako članovi tima koriste ograničen broj vještina, onda je potrebno pronaći način da se stimulira potreba za povećanjem njihovog broja.

Međutim, zaposleni neće uvijek s entuzijazmom dočekati povećanu raznolikost. Dakle, monoton rad omogućava radnicima da pričaju dok ga rade, ali ako unesete element raznolikosti, razgovori će postati teški, a istovremeno neće biti naknade od samog posla.

Zaposlenicima također treba dati osjećaj priznanja za vještine koje koriste. Odnosno, potrebno je nastojati da obratite pažnju na zaposlene kako biste javno objavili izuzetnu vrijednost ove vještine kod zaposlenika. Ovakav pristup, po pravilu, stimuliše zaposlenog da unapredi svoje veštine i proširi opseg svojih sposobnosti.

Povećan integritet rada.

Kao što je već navedeno, zaposleni doživljavaju veće zadovoljstvo radom koji ima vidljiv rezultat. Povećanje integriteta posla može se postići dodavanjem povezanih zadataka. To su, u pravilu, neka vrsta pripremnih ili završnih operacija koje izvode različite osobe.

Čak i proces kontrole kvaliteta uvelike poboljšava integritet. Takođe je važno imati na umu da dodavanje radnih aktivnosti nižeg nivoa koje ne dodaju integritet poslu obično smanjuje motivaciju i stvara ogorčenost kod radnika. motivacioni tim Herzberg

Povećanje značaja rada.

Ako zaposleni tačno zna kako će se koristiti rezultati njegovog rada, počinje da oseća važnost sopstvenog rada, što ga stimuliše da posao završi što je brže moguće i kvalitetno.

Zaposleni uvijek želi da zna zašto radi ovaj ili onaj posao. Čak i ako se od njega traži da prikupi podatke za izvještaj, on želi znati kojoj svrsi izvještaj služi. Stoga, pri formulisanju apsolutno bilo kojeg zadatka, potrebno je spomenuti ciljeve, od čega će zaista ovisiti brzina i kvalitet rada, kako se taj posao „utječe“ u rad kompanije u cjelini. Nakon završetka rada, izvođač će čekati rezultat.

Povećana autonomija.

Posao menadžera sastoji se od rješavanja problema različitog nivoa važnosti. Prenošenje nekih rukovodećih funkcija nižeg nivoa na podređene ima dvostruki efekat – koncentriranje napora menadžera na rješavanje problema višeg nivoa i istovremeno pozitivan uticaj da motivišu zaposlene.

Delegiranje ovlasti donošenja odluka na niskom nivou na podređene može se smatrati dobrom stvari, pod uslovom da su obučeni i razumiju specifičnosti posla, uključujući gdje da dobiju informacije koje su im potrebne i kada da donesu odluku.

Jačanje povratnih informacija.

Povratna informacija može biti interna – odnosno dolazi iz samog rada i eksterna – u slučaju kada potrošač rezultata rada govori o njihovom kvalitetu, kao iu slučaju javne pohvale.

Interna povratna informacija je pouzdanija jer deluje direktno na zaposlenog tokom obavljanja zadatka. Pravi put stimulisanje ove veze je postavljanje jasnih i konkretnih ciljeva bez navođenja puta za njihovo postizanje. Drugi način je uvođenje provjere kvaliteta u proizvodni proces. To će omogućiti zaposleniku da odmah ispravi nedostatke i shodno tome prilagodi radni proces, približavajući ga najefikasnijem. To znači da se takvi kvarovi neće ponoviti u budućnosti.

Razmotrimo načine za poboljšanje motivacije za rad. Kombinuju se u nekoliko nezavisnih oblasti:

a) Plata, koja karakteriše procenu doprinosa zaposlenog rezultatima aktivnosti preduzeća. Trebalo bi da bude uporedivo i konkurentno sa platama u sličnim preduzećima u industriji i regionu. Goloburdonova N.A. Savremeni trendovi u motivaciji i stimulaciji osoblja. - 2006. - br. 23 (153). - str. 65-69

Zarada zaposlenog utvrđuje se u zavisnosti od njegovih kvalifikacija, ličnih sposobnosti i postignuća u radu i uključuje razna dodatna plaćanja i bonuse. Njemu se dodaju prihodi od učešća u dobiti i osnovnom kapitalu preduzeća.

Naravno, motivacioni mehanizam nagrađivanja igra veliku ulogu, ali stalno povećanje visine naknade ne doprinosi ni održavanju radne aktivnosti na odgovarajućem nivou, niti povećanju produktivnosti rada. Upotreba ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnog povećanja produktivnosti rada. Na kraju dolazi do određenog preklapanja ili ovisnosti o ovoj vrsti utjecaja. Jednostrani uticaj na radnike samo monetarnim metodama ne može dovesti do trajnog povećanja produktivnosti rada.

b) Ciljevi su drugo najmoćnije sredstvo za povećanje radne motivacije zaposlenog.

koncentrirati pažnju i napore na određena područja;

može poslužiti kao standard sa kojim se upoređuju rezultati;

mehanizam za opravdanje utroška resursa;

utiču na strukturu organizacionih sistema;

odražavaju najdublje motive pojedinca i organizacije.

Provedene studije su pokazale niz rezultata:

kada se teži konkretnim, jasnim i preciznim ciljevima, povećava se vjerovatnoća povećanja motivacije za djelovanje u datom smjeru;

pri postavljanju konkretnih, jasnih i preciznih ciljeva povećava se vjerovatnoća povećanja motivacije za djelovanje u datom smjeru;

Teški ciljevi sami po sebi imaju motivacioni efekat, međutim, potrebno je ispoštovati uslov da će cilj biti prihvaćen od strane pojedinca;

kombinacija ciljeva sa novčanom nagradom pojačava efekat.

Ciljni metod (metod upravljanja po ciljevima) zauzima značajno mjesto u praksi upravljanja. Međutim, potrebno je uzeti u obzir niz karakteristika ciljeva:

ciljevi moraju biti mjerljivi; real; kontrolisano; uz podršku organizacije; njihovi rezultati moraju biti nedvosmisleni; moraju postojati tačni rokovi za postizanje ciljeva; kao i njihov sistem rangiranja Lynchevsky E.E. Ovladavanje menadžerskom komunikacijom: lider u svakodnevnim kontaktima i sukobima. - Sankt Peterburg: Reč, 2002. - 292 str. .

c) Sistemi beneficija unutar kompanije za zaposlene u preduzeću:

subvencionisani i sniženi obroci, ugradnja automata za tople napitke i grickalice u preduzeću;

prodaja proizvoda kompanije zaposlenima uz popust (obično 10% ili više);

puna ili djelimična isplata putnih troškova zaposlenog na posao i sa posla;

obezbjeđivanje beskamatnih ili niskokamatnih kredita svojim zaposlenima;

davanje prava korišćenja kompanijskog prevoza;

plaćanje bolovanje iznad određenog nivoa, zdravstveno osiguranje zaposlenih na teret preduzeća;

d) Nematerijalne (neekonomske) koristi i privilegije za osoblje:

davanje prava na fleksibilan raspored rada;

obezbjeđivanje slobodnog vremena, povećanje trajanja plaćenog odsustva za određena postignuća i uspjehe u radu;

ranije odlazak u penziju.

e) Aktivnosti koje povećavaju sadržaj rada, samostalnost i odgovornost zaposlenog, podstičući njegov profesionalni razvoj.

Uključivanje zaposlenih u upravljanje preduzećem takođe povećava njihovu motivaciju, jer u ovom slučaju riješen je problem njihovog otuđenja od preduzeća i njegovih rukovodilaca. Balobanova N.V. Prirodna motivacija: povećati je ili ne dopustiti da se smanji? // Menadžment osoblja. - 2006. - br. 17 (147). - P.32-35

f) Stvaranje povoljne društvene atmosfere, eliminisanje statusnih, administrativnih i psiholoških barijera između određenih grupa radnika, između običnih radnika i zaposlenih u menadžmentu, razvijanje povjerenja i međusobnog razumijevanja unutar tima.

Formiranje različitih neformalnih, funkcionalnih grupa radnika (na primjer, krugovi kvaliteta), učešćem u kojima se stvara osjećaj direktne uključenosti u poslove svog preduzeća. Moralno ohrabrenje zaposlenih.

g) Unapređenje zaposlenih, planiranje njihove karijere, plaćanje obuke i usavršavanja.

2 . Suština nagrađivanja kao faktora motivacije osoblja

Novac je najočigledniji način na koji organizacija može nagraditi zaposlene. Oprečne procene količine novca potrebnog za motivisanje efektivne akcije sežu do ranih dana teorije ljudskih odnosa. Zagovornici ove teorije tvrde da su društvene potrebe ljudi od najveće važnosti, dok pristalice teorije naučnog menadžmenta tvrde da materijalne i ekonomske nagrade nužno vode povećanju motivacije.

Iako je Frederick Herzberg zaključio da većina ljudi pripisuje plaćanje samo kao higijenski faktor kako bi se osiguralo odsustvo nezadovoljstva, mnogi bihevioristi vjeruju da novac može poslužiti kao motivirajući faktor u određenim situacijama. Jedan od njih je, posebno, napisao da “primjena Maslowove teorije potreba na nadnice nam omogućava da zaključimo da ona zadovoljava mnoge potrebe raznih vrsta – fiziološke, potrebu za povjerenjem u budućnost i priznanje”. U jednom od svojih ranih radova, Herzberg je priznao „da plaće, pravilno povezane s rezultatima“ rada zaposlenika, mogu postati motivirajući faktor u produktivnosti rada..., tj. Obično plata nije direktno povezana sa učinkom i predstavlja higijenski faktor.”

Ovaj nalaz je dobio podršku istraživača ponašanja koji su proučavali teoriju očekivanja. Otkrili su da samo pod određenim uslovima povećanje plata stimuliše povećanje produktivnosti rada. Prvi od njih je da ljudi treba da pridaju važnost plati veliki značaj. Drugi je da ljudi moraju vjerovati da postoji jasna veza između plaća i produktivnosti, a posebno da će povećana produktivnost nužno dovesti do većih plata. Očigledno, poželjno je da kadrovi imaju vezu između plate i ostvarenih radnih rezultata. Istraživanja su, međutim, pokazala da iako većina menadžera svoju opredijeljenost da plaćaju na osnovu konačnog rezultata, u praksi nadoknađuju trud koji zaposlenik utroši u skladu sa iskustvom i vremenom provedenim na poslu, a nikako prema karakteristikama. postignutih rezultata.

Dakle, ne može se poreći da plate ili naknade zaposlenima (naknada na bilo koji način koju zaposleni prima od organizacije u zamjenu za svoj rad) igraju izuzetno važnu ulogu u privlačenju, motiviranju i zadržavanju adekvatne radne snage u organizaciji. Kompenzacija može imati dvostruki učinak na zaposlene – motivirajući i demotivirajući.

Neefikasan sistem nagrađivanja može izazvati nezadovoljstvo zaposlenih (kako veličinom tako i načinom utvrđivanja i raspodjele naknada), što uvijek povlači za sobom pad produktivnosti rada, pad kvaliteta i narušavanje discipline. Zaposleni koji su nezadovoljni naknadom mogu ući u otvoreni sukob sa čelnicima organizacije, prestati sa radom, organizovati štrajk ili napustiti organizaciju.

S druge strane, efikasan sistem kompenzacija stimuliše produktivnost zaposlenih, usmerava njihove aktivnosti u pravcu koji je potreban organizaciji, tj. povećava efikasnost korišćenja ljudskih resursa.

Motivirajuća uloga novca je posebno efikasna kada preduzeća nagrađuju svoje zaposlene na osnovu radnog učinka i konkretnih rezultata, a ne na osnovu vremena provedenog na poslu.

Osnovni značaj sistema kompenzacija je da stimuliše proizvodno ponašanje zaposlenih u kompaniji, usmeravajući ga na postizanje strateških ciljeva koji stoje pred njim, drugim rečima, da poveže materijalne interese zaposlenih sa strateškim ciljevima organizacije.

U zavisnosti od sistema nagrađivanja i organizacije zarada u preduzeću, motivacioni podsticaj može biti i visina zarade i direktno procena zaposlenog (iako će se ovo poslednje na kraju iskazati i u visini zarade). Međutim, procjena zaposlenika (zasluge zaposlenika) s naknadnim određivanjem visine zarade pokazuje se poželjnijim za radnike u odnosu na indirektnu procjenu (u redoslijedu: plaće - zasluge zaposlenika). Stoga organizacija plata sa ocjenom zasluga ima veću motivacijsku ulogu nego isplata bez procjena.

Usput procesa prepoznavanja zasluga zaposlenog tokom radnog vijeka, izraženog dinamikom rasta zarada, može se govoriti o adekvatnom procesu njegove integracije u proizvodnju (preduzeće, firma). Ako nema priznanja, onda neće biti lojalnog, motivisanog odnosa prema preduzeću od strane zaposlenog, nema orijentacije ka visokoj produktivnosti i uticaju. Dakle, za ispravnu društveno uslovljenu motivaciju, organizacija nadnica je odlučujući uslov za postizanje cilja upravljanja radom, usmjerenost zaposlenika na produktivan rad.

Sistem nagrađivanja mora biti dizajniran na takav način da ne podriva dugoročne napore produktivnosti sa kratkoročnim negativnim rezultatima. Ovo se posebno odnosi na upravljački ešalon.

Teoretski, u sistemu privatnih preduzeća treba da postoji nedvosmislena veza između onoga što i kako radite i koliko dobijate za to. Plaća i učinak moraju biti povezani. Kao društvo orijentisano na rezultate, osnovna pretpostavka je da puna nadoknada za trud, uključujući platu, treba razumno odražavati doprinos svakog zaposlenog ili, preciznije, koliko je on ili ona efikasno radio.

Neophodno je imati na umu da je motivacija zaposlenih, na kraju krajeva, povezana sa opštim sistemom nagrađivanja date organizacije, koji može da obezbedi gotovo neograničen broj nagrađivanja, „povezujući“ ih u sistem intenziviranja rada. Istovremeno, u organizaciji se može dogoditi bezbroj događaja koji će "onesposobiti" zaposlene. Da bi aktivnosti organizacije bile visoko produktivne, neophodno je da stepen uticaja „povezujućih“ događaja bude mnogo moćniji od onih koji „onemogućavaju“.

Jedan od najmoćnijih alata za “povezivanje” koje organizacija ima na raspolaganju je program nadoknade i poticaja. Svako ko je radio sa ljudima zna da postoji gotovo neograničen broj faktora i načina da se utiče na motivaciju određene osobe. Štaviše, faktor koji danas motiviše određenu osobu na intenzivan rad, sutra može doprinijeti „isključenju“ iste osobe. Niko ne zna tačno kako mehanizam motivacije funkcioniše, koliko jak motivacioni faktor treba da bude i kada će profunkcionisati, a da ne spominjemo zašto funkcioniše. Zna se samo da zaposleni radi za novčanu nagradu i set kompenzacijskih i stimulativnih mjera. Zaposleni može, u određenoj meri, da koristi novac koji dobije po sopstvenom nahođenju. Novčane nagrade i druge komponente kompenzacije pružaju neophodne uslove opstanak, razvoj zaposlenog, slobodno vrijeme u sadašnjosti, kao i povjerenje u budućnost, razvoj i visok kvalitet života u budućnosti.

Ove komponente kompenzacije, naravno, ni na koji način ne mogu zadovoljiti sve potrebe zaposlenog. Istovremeno, organizacija svojim zaposlenima pruža bukvalno stotine drugih beneficija, koje ponekad mogu značajno poboljšati i dopuniti program kompenzacija i poticaja i često zadovoljiti one potrebe koje su izvan mogućnosti ovog programa.

Jednako tako, konsolidovani program kompenzacije organizacije takođe može opisati kako organizacija gleda na vrednost posla koji joj je dodeljen. ovoj osobi i rezultate koje je postigao. S tim u vezi, treba imati na umu da su vrijednost bilo koje vrste aktivnosti i vrijednost osobe koja radi na ovoj poziciji dvije potpuno različite stvari.

Međutim, trenutni nivo organizacije plata ne dozvoljava nam da izvučemo zaključke o bilo kakvom ozbiljnom uspjehu u njenom ciljanju ili korištenju za implementaciju motivacijskih politika.

Da bi zarada ispunila ciljeve strategije upravljanja: razvijanje osjećaja zajedništva među zaposlenima, vaspitavanje u duhu partnerstva, racionalno spajanje ličnih i javnih interesa, potrebna je promjena njenog motivacionog mehanizma. Psihološki, a zatim i ekonomski, plate treba da usmere zaposlenog ka jasnom razumevanju odnosa između zahteva preduzeća, kompanije i njegovog doprinosa krajnjim rezultatima, i, kao posledicu, visine zarade. Nažalost, u savremenoj organizaciji nadnica preovlađuje ekonomska orijentacija. Od dominantnog značaja su ekonomske kategorije: prihodi, fond zarada, interne cijene (obračunate, planske i računovodstvene i dr.) i druge, koje se ne analiziraju sa stanovišta formiranja motivacije, podsticanja svakog zaposlenog na aktivnost.

Dakle, da bi plate ispunile svoju motivacionu funkciju, mora postojati direktna veza između njenog nivoa i kvalifikacija zaposlenog, složenosti obavljenog posla i stepena odgovornosti.

Za upravljanje organizacijama važniji su faktori kao što su korporativna kultura, usklađenost sa Zakonom o radu, poreska zakonitost, visina zarada radnika, dostupnost bonusa i bonusa.

Dakle, prilikom razvoja sistema motivacije u preduzeću potrebno je uzeti u obzir čitav niz motivacionih faktora, samo će tada sistem motivacije osoblja biti efikasan i pogodan za postizanje ciljeva organizacije.

Zaključak

Provedeno istraživanje o problemu radne motivacije daje osnovu za sljedeće zaključke:

Pod radnom motivacijom se podrazumijeva ono što osobu motiviše na rad i aktivnost, daje aktivnosti smjer koji ga usmjerava ka postizanju određenih ciljeva. Motivacija rada ima za cilj stvaranje uslova za što potpuniju realizaciju radnog potencijala svakog zaposlenog na konkretnom radnom mjestu.

Bibliografija

1. Bessokirnaya G.P. Strategije preživljavanja radnika.Socis. br. 9 2005 - 78

2. Bessokirnaya G.P. Motivacija rada i odnos radnika prema njemu // Sociološki časopis. 2005. br. 4.

3. Bessokirnaya G.P., Temnitsky A.L. Motivacija rada u transformaciji Rusije (bibliografija sa komentarima, 1990-2003) / Ed. ed. V.A. Yadova. Institut za sociologiju RAS; Institut za sociologiju GUGN. M., 2004. 148 str.

4. Blinov A.O., Zakharov A.O., Zakharov I.V. Iskustvo u istraživanju internih komunikacija poduzeća // SotsIs 2008 br. 11

5. Gaponenko A.L. Teorija upravljanja: udžbenik / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina.- M.: Nauka. 2011. - 248 str.

6. Kaptsov A.V., Rastebina I.M. Sistemski pristup proučavanju motivacije za obrazovne aktivnosti // Bilten Samarske humanitarne akademije 2010, br.

7. Kozyreva P.M. O pitanju povjerenja u radne kolektive // ​​SotsIs 2008 br. 11

8. Rebrov A.V. Utjecaj motivacijske strukture na produktivnost rada radnika u različitim profesijama // SotsIs 2008 br. 5

9. Društveni resursi radnika i njihov odnos prema radu // Socijalna politika: realnosti 21. stoljeća. Broj 2. - Nezavisni institut za socijalnu politiku - M.: Promatur, 2004.

10. Temnitsky A.L., Maksimova O.N. Motivacija intenzivnog rada radnika industrijskog preduzeća //SotsIs 2008 br. 11

11. Heckhausen, X. Motivacija i aktivnost. -- St. Petersburg. : Peter; M.: Smysl, 2003.

12. Balobanova N.V. Prirodna motivacija: povećati je ili ne dopustiti da se smanji? // Menadžment osoblja. - 2006. - br. 17 (147). - P.32-35

13. Bachurin, A. Povećanje uloge metoda ekonomskog upravljanja. / A. Bachurin // Economist. 2008. br. 4. P.28-31.

14. Gerčikova, I.I. Menadžment: Udžbenik. / I.I. Gerčikova - M.: Banke i berze, Jedinstvo, 2008.

15. Goloburdonova N.A. Savremeni trendovi u motivaciji i stimulaciji osoblja. - 2006. - br. 23 (153). - str. 65-69

16. Gushchina, I. Motivacija rada kao faktor povećanja efikasnosti rada / I. Gushchina // Društvo i ekonomija. - 2008. - br. 1. - P.169-174.

17. Ilyin, E.P. Motivacija i motivi: Proc. priručnik za univerzitete. / E.P. Ilyin - Sankt Peterburg. i drugi: Peter, 2008. - 508 str.

18. Kaverin, S.B. Radna motivacija. / S.B. Kaverin - M.: Institut za psihologiju RAN, 2008. - 224 str.

19. Lynchevsky E.E. Ovladavanje menadžerskom komunikacijom: lider u svakodnevnim kontaktima i sukobima. - Sankt Peterburg: Reč, 2002. - 292 s.

20. Mišurova I.V., Kutelev P.V. Upravljanje motivacijom osoblja: Edukativni i praktični priručnik. - M.: ICC “MarT”, 2003. – 224 str.

21. Modeli metoda upravljanja kadrovima: Ruski britanski udžbenik / Ed. E.B. Morgunova - (Serija „Biblioteka časopisa „Upravljanje kadrovima”). - M.: AD "Poslovna škola "Intel-Sintez", 2001. - 464 str.

22. Samygin S.I., Stolyarenko L.D., Shilo S.I., Ilyinsky S.V., Salimzhanov I.Kh. Menadžment osoblja / Ed. Samygina S.I. Serija "Udžbenici, nastavna sredstva" - Rostov n/d: "Feniks", 2001. - 512 str.

23. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2004. - 368 str.

Aplikacija

Formulacija problema:

U kontekstu formiranja novih mehanizama upravljanja orijentisanih na tržišnu ekonomiju, preduzeća se suočavaju sa potrebom da rade na nov način, vodeći računa o zakonitostima i zahtevima tržišta, ovladavanju novom vrstom ekonomskog ponašanja, prilagođavanjem svih aspekata poslovanja. proizvodne aktivnosti na promjenjivu situaciju. Jedan od glavnih zadataka preduzeća različitih oblika vlasništva je potraga za efikasnim metodama upravljanja radom koji osiguravaju aktiviranje ljudskog faktora. Vidi: Bessokirnaya G.P. Strategije preživljavanja radnika.Socis . br. 9 2005 - 78

Trenutno se stav prema glavnoj proizvodnoj sili društva - čovjeku - značajno mijenja u cijelom svijetu. Uloga čovjeka u procesu ekonomskog razvoja stalno raste. Ovo se u potpunosti odnosi i na našu zemlju. Takve promjene utiču ne samo na političke, ekonomske i društvene strukture društva, već neminovno utiču i na svijest ljudi. Transformacije se dešavaju u vrijednosnim i motivacijskim strukturama, odnosno u razumijevanju ljudi za šta treba živjeti i djelovati, te na koje ideale da se oslone. U tom smislu, aktuelno je pitanje proučavanja teorija motivacije, specifičnih metoda i principa stimulacije radnika i povećanja efikasnosti rada.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje mnoge komponente. Među njima: kadrovska politika, odnosi u timu, socio-psihološki aspekti upravljanja itd. Ključno mjesto zauzima identificiranje načina povećanja produktivnosti, načina povećanja kreativne inicijative, kao i stimulacije i motivacije zaposlenih. Nijedan sistem upravljanja neće djelotvorno funkcionisati ako se ne razvije efikasan sistem motivacije, jer motivacija budi određenog pojedinca i tim u cjelini za postizanje ličnih i kolektivnih ciljeva. Vidi: Gaponenko A.L. Teorija upravljanja: udžbenik / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina.- M.: Nauka. 2011. - 248 str.

Put ka efikasnom upravljanju kadrovima, aktiviranju i povećanju efikasnosti njegovog delovanja leži kroz razumevanje motivacije. Ako dobro razumete šta čoveka motiviše, podstiče na delovanje, čemu teži pri obavljanju određenog posla, moguće je, za razliku od prinude koja zahteva stalnu kontrolu, izgraditi upravljanje kadrovima kompanije na način da ljudi sami će se aktivno truditi da svoj posao obavljaju na najbolji mogući način i najefikasnije sa stanovišta organizacije koja ostvaruje svoje ciljeve. Ovo je težak, ali izuzetno važan zadatak menadžera koji upravlja kadrovima kompanije. Vidi: Bessokirnaya G.P. Motivacija rada i odnos radnika prema njemu // Sociološki časopis. 2005. br. 4.

Prelazak na socijalno orijentisano tržište pretpostavlja potrebu stvaranja adekvatnog mehanizma motivacije za rad. Bez toga je nemoguće u praksi sagledati objektivne preduslove za povećanje efikasnosti proizvodnje – osnovu rasta realnih prihoda i životnog standarda stanovništva.

Neefikasan sistem motivacije može izazvati nezadovoljstvo zaposlenih, što uvijek dovodi do smanjenja produktivnosti rada. S druge strane, efikasan sistem podstiče produktivnost osoblja, povećava efikasnost ljudskih resursa i osigurava postizanje cjelokupnog skupa ciljeva sistema. Vidi: Kozyreva P.M. O pitanju povjerenja u radne kolektive // ​​SotsIs 2008 br. 11

Shodno tome, postoji relevantnost pitanja proučavanja sistema motivacije rada koje koristi menadžment u savremenim ekonomskim uslovima Rusije. Cm.: Savelyeva N.V. Praksa „brige o sebi“ u organizacijama direktne prodaje 2013. br. 3.p. 22

Studijski pristupi

Psihološki pristup, u okviru kojeg je glavni predmet analize individualni svijet osobe i njena psiha, proizveo je najveći broj radova o motivaciji. Ovaj problem se bavi svim glavnim teorijama opće psihologije. U teoriji odnosa (V.N. Myasishchev) motivacija se posmatra kao jedan od elemenata sistema odnosa pojedinca prema stvarnosti, u teoriji stava (D.N. Uznadze) - kao element integralnog subjekta, postavljenog u određeni put do stvarnosti, u teoriji aktivnosti (A. N. Leontiev) - kao element u strukturi objektivne aktivnosti. Teorijski stavovi i zaključci ovih i drugih psihologa postali su dobre konstruktivne osnove za sociološko proučavanje problema motivacije, posebno kao što su stavovi prema poslu, zadovoljstvo poslom, odnos između glavnih motiva rada u različitim društvenim grupama itd. u tom pogledu, psihološki pristup se može smatrati komponentom sociološkog.

Sa razvojem empirijski pristup Motivacija rada je postala tradicionalna tema u ruskoj sociologiji.

Većina istraživanja obavljena je 60-80-ih godina. Među najpoznatijim su studije u Lenjingradu, Gorkom i regionu Gorkog. Vidi: Rebrov A.V. Utjecaj motivacijske strukture na produktivnost rada radnika u različitim profesijama // SotsIs 2008 br. 5

Prema neoklasična ekonomska teorija, očigledna prevlast materijalnih interesa u radu i zaborav duhovnih prije bi ukazivala ne na krizu rada, već na jačanje modela ekonomskog čovjeka. Sa stanovišta ekonomista, svaka ekonomska akcija je motivisana individualnom željom da se maksimizira korisnost. Pretpostavlja se da kada se pojavi stimulans, osoba izračunava moguće posljedice buduće ponašanje, uz procjenu dva važna faktora: relativnu korisnost primljene koristi, uzimajući u obzir hitnost potrebe za njom i iznos troškova potrebnih za njeno ostvarivanje. Pretpostavlja se i da ljudi postižu svoje ciljeve tako što se ponašaju razumno i u velikoj mjeri ne obavezujući se na bilo kakve principe (ne pridržavaju se nikakvih moralnih standarda, ignoriraju bilo koja pravila ako vide korist za sebe). Vidi: Temnitsky A.L., Maksimova O.N. Motivacija intenzivnog rada radnika industrijskog preduzeća // SotsIs 2008 br. 11

Administrativni pristup podrazumijeva regulisanje rada, unapređenje organizacije rada i radne discipline, formulisanje sistema administrativnih kazni i nagrada.

Ekonomski pristup zasnovano na korišćenju sistema materijalnog podsticaja koji ima za cilj adekvatnu naknadu za rad.

Neoinstitucionalni pristup, razmatranje pojedinca ne u jednodimenzionalnosti ekonomske osobe, već u svjetlu raznolikosti potreba koje određuju njegove aktivnosti, uključuje uzimanje u obzir faktora efektivnosti motivacije kao što su tipovi stavova prema radu koji su se razvili u dato okruženje, neformalna pravila i norme društvene interakcije i oblici oportunističkog ili na njima zasnovanog korporativnog ponašanja . Po ovom aspektu, teorija neoinstitucionalizma je veoma bliska sociološkoj. Međutim, vodeći princip neoinstitucionalne teorije – princip metodološkog individualizma – ne dopušta njihovo kombinovanje. Ako, prema ovom principu, samo pojedinci mogu da biraju, a racionalno ponašanje se može smisleno sagledati samo kroz prizmu individualnog delovanja, onda se u sociološkoj teoriji vodeće mesto daje društvenoj grupi. Stoga, da bi se ponašao racionalno, osoba mora uzeti u obzir postupke drugih.

Dakle, neoinstitucionalna analiza motivacije inkorporira elemente ekonomskog (ekonomski racionalizam individualnih akcija) i sociološkog (preovlađujući društveni tipovi i norme) pristupa i usmjerena je na identifikaciju odnosa između ekonomskog i socijalnog kao faktora smanjenja (povećanja) transakcionih troškova.

Sistemski pristup Skup smjernica ili principa za menadžere je način razmišljanja u odnosu na organizaciju i upravljanje.

Postoje dvije glavne vrste sistema: zatvoreni i otvoreni. Zatvoreni sistem ima čvrste, fiksne granice; njegove akcije su relativno nezavisne od okoline koja okružuje sistem. Otvoreni sistem karakterizira interakcija sa vanjskim okruženjem. Upotreba sistemskog pristupa povećava efikasnost organizovanja i upravljanja složenim sistemima, koji uključuju komercijalne aktivnosti.

Izjava o problemu: Danas, u tržišnoj ekonomiji, motivacija rada ima snažan uticaj na zaposlenog, stoga, kako bi održali i povećali nivo produktivnosti, poslodavci treba da vode računa o tome kako da stvore odgovarajuću motivaciju za svoje osoblje.

Tumačenje pojmova u objektnom sistemu:

Socijalizacija- proces asimilacije od strane pojedinca određenog sistema znanja, normi i vrijednosti koje mu omogućavaju da funkcionira kao punopravni član društva.

Radna motivacija je sistem mjera čija je svrha stvaranje poticaja radnicima za rad i podsticanje na rad sa punom predanošću. Ljudsko ponašanje je određeno mnogim motivima.

motiv - motivirajući razlog, razlog za neku akciju.

Motivaciono jezgro ličnosti - to je odnos i kombinacija svih faktora koji formiraju motive za rad, a koji čine opšti pravac ponašanja svakog pojedinca.

Mehanizam motivacije- to je formiranje odnosa i veza koje određuju prelazak sa potreba radnog osoblja, koje oni imaju priliku da ostvare kroz radne aktivnosti, na radno ponašanje osoblja.

Trebam - Ovo je psihičko stanje osobe, koje se izražava nezadovoljstvom između podudarnosti unutrašnjih i vanjskih oblika stanja, što izaziva pojavu napetog stanja i utiče na odnos prema poslu.

Samopotvrđivanje- želja pojedinca da postigne i održi određeni društveni status, često se ponaša kao dominantna potreba.

Konkurencija - borba, rivalstvo u bilo kojoj oblasti.

Operacionalizacija u objektnom sistemu

Slični dokumenti

Suština motivacije i stimulacije osoblja je proces podsticanja svih zaposlenih u timu da aktivno rade na zadovoljavanju svojih potreba i ostvarivanju ciljeva organizacije. Tržište rada i njegovi subjekti kao oblik motivacije zaposlenih.

kurs, dodan 01.11.2011


Pojam i suština motivacije kao funkcije upravljanja. Glavne karike mehanizma motivacije osoblja, klasifikacija podsticaja po faktorima. Analiza inostranih modela motivacije i zadovoljstva poslom, njihova upotreba u Republici Bjelorusiji.

kurs, dodan 30.11.2010


Motivacija kao proces podsticanja zaposlenih na aktivnost. Glavne faze i teorije koje objašnjavaju suštinu procesa motivacije. Metode za poboljšanje motivacije i povećanje performansi. Poređenje glavnih modela motivacije zaposlenih u organizaciji.

test, dodano 23.03.2013


Motivacija kao jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima. Model poticaja zaposlenika koji je predložila Herzbergova dvofaktorska teorija. Klasifikacija kadrovskih potreba prema osnovnim odredbama. Kritike ovog koncepta.

test, dodano 11.11.2014


Osnovni koncepti. Okolnosti koje motivišu osobu da bude aktivna. Motivacija kao proces. Teorije motivacije. Osobine motivacije u naučnim organizacijama. Takmičenje unutar tima. Pokazivanje kreativne inicijative.

kurs, dodan 20.05.2003


Pojam i struktura radne motivacije, osnovne teorije. Utvrđivanje potreba, interesa, vrijednosnih orijentacija, motiva radnog ponašanja pojedinih grupa radnika; mehanizme za implementaciju motivacije i podsticaja u preduzeću.

kurs, dodan 03.12.2011


Motivacija osoblja kao sredstvo za postizanje ciljeva preduzeća. Teorijske osnove radne motivacije. Teorije motivacije osoblja, kao i razmatranje takvog koncepta kao što je demotivacija osoblja. Razvoj programa afektivne motivacije.

kurs, dodan 18.04.2011


Koncept motivacije kao specifične funkcije upravljanja. Klasifikacija metoda i strategija za povećanje radne motivacije osoblja. Suština materijalnih i proceduralnih teorija motivacije. Analiza postojećeg sistema motivacije osoblja u preduzeću.

kurs, dodan 02.06.2011


Pojam motivacije, njen značaj u efikasnosti preduzeća. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije. Motivi ponašanja ljudi na radnom mjestu. Procjena sistema motivacije i stimulacije kadrovskih potreba u DOO "LUKoil-Volgogradnefteproduct".

kurs, dodan 17.02.2010


Razmatranje koncepta motivacije i stimulacije rada. Analiza objekata regulacije radne aktivnosti, njihovih karakteristika i značaja. Karakteristike djelatnosti i strukture kompanije. Utvrđivanje sistema motivacije i njegovog uticaja na rad osoblja.

Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije

Autonomno neprofitna organizacija dodatno stručno obrazovanje"Viša poslovna škola"

Završni kvalifikacioni rad

Organizacija motivacije u preduzeću

Završio: polaznik kursa

"Upravljanje personalom"

Studentova T. N.

Provjerio: Učitelj

Pjatikova S.K.

Vologda2008

Uvod

Poglavlje 1. Sistem motivacije: načini i metode formiranja

1.1 Utvrđivanje uloge motivacije u sistemu upravljanja kadrovima

1.2 Načini i metode formiranja sistema motivacije

Poglavlje 2. Organizacija sistema motivacije u preduzeću

2.1 Mjerenje i analiza nivoa motivacije osoblja

2.2 Načini poboljšanja i razvoja motivacije u ovo preduzeće

Zaključak

Prijave

Spisak korištenih izvora

Jedan od glavnih zadataka preduzeća različitih oblika vlasništva je potraga za efikasnim metodama upravljanja radom koji osiguravaju aktiviranje ljudskog faktora. Odlučujući uzročni faktor u radu ljudi je njihova motivacija. Sistem motivacije u organizaciji treba da omogući svojim članovima najširi i najfleksibilniji izbor motivacionih sredstava, u okviru kojih zaposleni bira za sebe ono što mu je od najveće vrednosti. Šokantna, ali nemilosrdna statistika da je fluktuacija običnih zaposlenih i menadžera nižeg nivoa 100-150% godišnje je realnost. Danas oko 80% ruskih kompanija doživljava krizu upravljanja. Ova statistika je rezultat odnosa poslodavca prema svom osoblju. Osoblje je glavna imovina preduzeća. Bez osoblja, alati su mrtvi. Motivacija i stimulacija osobe glavni su indikatori koji karakterišu efikasnost ove ključne karike. Nije ni čudo što motivacija i podsticaji danas dolaze do izražaja u sistemu upravljanja kadrovima.

Stoga je svrha ovog rada bila da se razviju prijedlozi za razvoj i unapređenje sistema motivacije u preduzeću (na primjeru Byvalovo Machine-Building Plant OJSC)

Predmet istraživanja je bio kadar OJSC „BMZ“, a predmet je bila motivacija zaposlenih za rad u ovoj kompaniji.

Za postizanje ovog cilja postavljeni su i riješeni sljedeći zadaci:

1. proučavanje modernog pogleda na problem motivacije kadrova u preduzeću, njegovo mesto u sistemu upravljanja kadrovima,

2. upoznati se sa iskustvima domaćih i stranih preduzeća u procjeni motivacije i prijavljivanju razne metode stimulacija,

3. mjeri nivo motivacije osoblja,

4. vrednovati efikasnost sistema i metoda podsticaja rada koji se koriste u preduzeću,

5. izraditi prijedloge za unapređenje sistema motivacije zaposlenih.

U procesu izvršavanja postavljenih zadataka koristili smo se

· posmatranje,

· anketa,

· intervjuisanje,

· matematičke metode.

Dobiveni rezultati pomoći će u evaluaciji i primjeni novih metoda motivacije rada i iniciranju formiranja motivacijske statistike. Dobijene informacije mogu se koristiti za izradu strategije za razvoj motivacije zaposlenih u preduzeću.

Najvažniju ulogu u sistemu upravljanja kadrovima imaju motivacija i stimulacija zaposlenih. Pružanje odgovarajuće razine motivacije omogućava rješavanje problema kao što su povećanje produktivnosti svakog zaposlenika i efikasnosti cjelokupne proizvodnje, osiguranje sistematskog povećanja kvalifikacija osoblja i stabilizacija tima. Motivacija obuhvata unutrašnje stanje osobe, nazvano potrebom, i nešto izvan njega, definisano kao podsticaj ili zadatak /2/. Podsticaj je vanjski stimulans u radu. Stoga ćemo ovaj koncept tumačiti kao vanjski utjecaj na radno ponašanje osobe radi ostvarivanja ličnih, grupnih i društvenih ciljeva /1/. Osoba je vođena motivima - unutrašnjim motivatorima. Motivacija je proces uticaja podsticaja na motive za postizanje potrebnog nivoa motivacije /2/. Zauzvrat, kod pojedinačnog radnika, grupe ili tima, poticaji podstiču rad, aktivnost i rad

Glavna ljudska djelatnost je rad, koji zauzima najmanje trećinu samostalnog života odraslih. Postaje očigledno da su rad, a samim tim i sva pitanja vezana za njega, od velike važnosti za svaku osobu i uvijek su u polju pažnje. Izuzetno je teško navesti nekoga da se nešto dopadne ili poželi da uradi nešto. Dvije komponente – kada osoba može nešto učiniti i želi izvršiti određeni zadatak – međusobno su povezane. Neophodno je motivisati zaposlenog da radi u ovoj kompaniji i da se bavi konkretnim aktivnostima, shvatajući da su mogući karijerni rast, veća primanja i priznanja.

Trenutno postoji mnogo teorija motivacije. Mnoštvo motivacionih teorija i njihovo konceptualno razdvajanje još uvek ne pružaju menadžeru jasno i pristupačno razumevanje motivacionog procesa. Motivacioni proces je proces koordinacije ciljeva subjekta upravljanja (preduzeća u cjelini) i objekta upravljanja (konkretnog zaposlenog) /3/. Doblaev V.L. identifikuje pet uzastopnih faza u strukturi motivacionog procesa (vidi tabelu 1)

Tabela 1. Faze motivacionog procesa .

Dakle, da bi se ciljno orijentisana motivacija osoblja sprovela u praksi, da bi se pratili ciljevi i rezultati rada, potrebno je vrednovati rad zaposlenog /3/.

Motivacija osoblja se obično dijeli na eksternu (koju na rad podstiču subjekti vanjskog okruženja) i unutrašnju (motive generira sama osoba). Najznačajniji motivi za rad za zaposlenog su, po pravilu, materijalni - uvek onemogućeno organizacije. Istovremeno, talenat menadžera leži u sposobnosti da podstakne podređene da rade što je moguće efikasnije, koristeći svu raznolikost motivacionih uticaja (vidi Dodatak 1). Bez mogućnosti podizanja nivoa plata, menadžer može motivisati zaposlenog pogodnim rasporedom rada, koji može dobro da nadoknadi zaposlenom neke od nedostataka materijalnih podsticaja i zadovolji njegove neposredne potrebe čak i više od samog novca.//

Međutim, ne možemo umanjiti značaj direktne ekonomske stimulacije, bez koje je nemoguće govoriti o realnosti bilo koje druge vrste motivacije. Sistem gotovinskih isplata treba da obezbedi osoblju željeni nivo prihoda, da zavisi od doprinosa rada, da reguliše potražnju i ponudu radne snage po preduzeću, privrednom sektoru, regionu i da zadovolji principe kao što su: pravičnost raspodele, nediskriminacija, diferenciran pristup , blagovremeno plaćanje.

Stoga, mnogi menadžeri, shvatajući da ne mogu tako duboko uticati na svoje podređene, pitanje unutrašnje motivacije prepuštaju savesti zapošljavanja stručnjaka. Smatraju (ali sasvim pošteno) da ovaj zadatak treba riješiti na nivou ulaska u organizaciju – tj. potrebno je da angažujete samo one koji već imaju tu čudnu i neuhvatljivu unutrašnju motivaciju da rade upravo u svojoj kompaniji i konkretno na zadatim zadacima. Dugoročno, čak ni najsofisticiranije višestepene metode selekcije kandidata ne rješavaju problem unutrašnje motivacije.

Uostalom, rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne zavise samo od znanja, vještina i sposobnosti ovih ljudi. Efikasna aktivnost je moguća samo ako zaposleni imaju odgovarajuće motivacija, odnosno želja za radom. Pozitivna motivacija aktivira sposobnosti osobe i oslobađa njen potencijal, dok negativna motivacija inhibira ispoljavanje sposobnosti i onemogućuje postizanje ciljeva aktivnosti.

Ljudsko ponašanje je određeno potrebom koja dominira u datom trenutku.

Proces stvaranja i priroda motivacije se proučava već duže vrijeme. Jedna od prvih bila je Maslovova hijerarhija potreba. Prema Maslowu, fiziološke potrebe su fundamentalne za ljude: one prvo zahtijevaju njihovo zadovoljenje. Nakon zadovoljenja fizioloških potreba, do izražaja dolazi potreba za sigurnošću, kada osoba nastoji da se zaštiti od mogućih tjelesnih povreda, kao i od nepovoljnih ekonomskih uslova ili prijetećeg ponašanja drugih ljudi. Sljedeća potreba je potreba za duhovnom intimnošću i ljubavlju. Zadovoljavanje zahteva od osobe da uspostavi društvo i odredi svoje mesto u grupi. Zadovoljenje ovih potreba stvara potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem. Često su to potrebe koje su važne za osobu, on treba da osjeti sopstvenu važnost, potvrđenu priznanjem drugih. Maslowova hijerarhija potreba završava se potrebama osobe da se ostvari, da u aktivnost pretoči rezervu svojih snaga i sposobnosti i da ispuni svoju sudbinu /1/.

Kako su potrebe na jednom nivou djelimično zadovoljene, potrebe na sljedećem nivou postaju dominantne. Važno je imati na umu da motiviraju samo oni poticaji koji zadovoljavaju dominantnu potrebu. Na primjer, vrlo je uvriježeno mišljenje da je glavni faktor efikasnog rada novac: što više osoba prima, to bolje radi. Ovo uvjerenje nije istinito, jer ako osobom dominira, na primjer, potreba za bliskim vezama ili potreba za samoostvarenjem, onda će preferirati mjesto gdje može zadovoljiti tu potrebu od novca.

Na osnovu navedenog klasifikatora potreba može se izgraditi motivacioni model (Tabela 2.) /2/.

Svoje potrebe, koje su najvažniji motivacioni faktor u ljudskoj delatnosti, osoba ispunjava predstavljanjem njihov mogućnosti na tržištu rada.

Tabela 2Motivacioni model

Istraživanja pokazuju da je aktivno stvaralaštvo trenutno, u ovoj ili onoj mjeri, uključeno u sadržaj aktivnosti većine radno aktivnog stanovništva, prvenstveno specijalista sa višom i srednjom stručnom spremom, administrativnog i rukovodećeg osoblja, visokokvalifikovanih radnika i uslužnih djelatnosti. radnici. Ovo je vodeći odred nacionalne radne snage, koji pokriva od 40 do 50% zaposlenih u nacionalnoj ekonomiji u zapadnim zemljama.

Glavni stimulativni faktor za radnike na tržištu rada su plate. Bez toga svi ostali faktori gube svoju efikasnost. Život svakog od nas može se zamisliti kao beskonačan niz međusobno povezanih činova akcije i ohrabrenja: "- akcija - stimulacija - akcija - stimulacija -". Jasno razumijevanje fundamentalnih razlika u motivacionom mehanizmu omogućava nam da razlikujemo dva fundamentalno različita oblika organizacije poticaja. Jedan od njih se može nazvati pojačavajućim, drugi - anticipirajućim.

Izjednačujuće tendencije, koje se manifestuju iu starim i u novim oblicima, značajno smanjuju radnu motivaciju radnika. Ovo je olakšano kompenzacijskim naknadama i naturaliziranim isplatama. Razlike između plata menadžmenta i običnih radnika naglo su porasle. Postojala je potreba da se garantuje isplata nadnica, da se formuliše cena rada u odnosu na nove uslove, da se ekvivalentno plaćaju povećani troškovi rada i da se stimuliše rast njegovog kvaliteta. Poseban problem je izvodljivost povezivanja zarade razne kategorije radnika sa profitabilnošću proizvodnje.

U organizacijama je najakutniji problem izbor sistema za motivaciju zaposlenih. Ciljevi sistema podsticaja moraju biti u skladu sa ciljevima organizacije i doprineti da joj se obezbedi radna snaga koja ima potrebne i dovoljne kompetencije. Ali, kao što znate, svaka osoba je jedinstvena, svako ima sopstveni sistem vrijednosti koje određuju jedinstveni skup i korelaciju motivacijskih faktora. Nameće se zaključak da sistem podsticaja za svaku osobu treba da bude individualan. To je moguće samo u malim timovima u kojima menadžer poznaje potrebe svakog svog zaposlenika, ali u srednjim i velikim preduzećima postoji potreba za grupiranje radnika kako bi se grupi radnika pružili različiti sistemi stimulacije.

Danas je sistem upravljanja kadrovima nezamisliv bez tako važne komponente kao što je motivacija rada. A svaka kompanija koja ozbiljno shvata pitanja upravljanja kadrovima, ili barem planira svoju budućnost, pokušava da razvije sopstveni sistem za stimulisanje rada zaposlenih.

Država zaposlenima daje određene pogodnosti i garancije, čije poštovanje omogućava poslodavcu da kreira određeni motivacioni paket. Zakon o radu Ruske Federacije daje zaposlenicima određene beneficije i naknade, ali trenutno one ne zadovoljavaju u potpunosti potrebe zaposlenika, pa je državni paket uglavnom ograničen na velika preduzeća i bivša državna preduzeća.

Međutim, neki znaci motivacije prisutni su u svim preduzećima i preduzećima bez izuzetka. Jedan od njih, a svakako najznačajniji, jeste sistem plata. Svaki zaposleni, kada se zaposli, očekuje od poslodavca da adekvatno plati njegov trud i rad. Ko god da je zaposleni, i bez obzira na to kakav napor ulaže tokom svog rada, njegov rad mora biti plaćen. Stoga se može tvrditi da samo skup mjera objedinjenih u jedinstveni sistem poticaja rada može na adekvatan način pozitivno utjecati na efikasnost rada, što je i osnovni cilj. kadrovska politika kompanije.

Pokušajmo okarakterizirati i ocijeniti metode motivacije, čija upotreba može pomoći u stvaranju efikasnog sistema motivacije rada u preduzeću.

Efikasnost rada, prije svega, zavisi od njene organizacije.

Postoji nekoliko principa organizacije rada:

Rad mora imati smisao. Svaki zaposleni mora znati smisao svog posla, jasno razumjeti ciljeve i osjetiti značaj njegove implementacije,

Svaki zaposleni mora imati svoje radno mjesto koje mora biti adekvatno opremljeno,

Menadžment mora stvoriti takve uslove rada kako bi zaposleni mogao najefikasnije obavljati svoje dužnosti. Zahtjeve koji su mu postavljeni ne treba potcjenjivati ​​ili precjenjivati,

Svaki zaposleni mora vidjeti rezultat svog rada i biti svjestan svog individualnog doprinosa rezultatu kolektivne aktivnosti,

Svaki zaposleni može imati svoj pogled na optimizaciju svog radnog vremena i procesa. Svi prijedlozi racionalizacije moraju se razmotriti i propisno ocijeniti,

Uprava mora povremeno podsjećati zaposlenog na važnost njegovog rada i ocjenjivati ​​njegov rad,

Svaki zaposleni treba da teži uspjehu. Njegov uspjeh mora biti adekvatno procijenjen,

Svest zaposlenih. Svaki zaposleni mora imati potrebne informacije o radu,

Zaposleni mora učestvovati u promjenama u organizaciji radnog vremena i mjesta.

Kada zaposleni dođe na posao, prije svega se susreće sa svojim radnim mjestom, kancelarijom kompanije. Nema potrebe dokazivati ​​prednost moderne kancelarije u odnosu na neopremljeni polupodrum. A faktori kao što su pogodnost lokacije i vrijeme putovanja mogu se u ovom slučaju izostaviti, jer nije uvijek preporučljivo locirati ured ili proizvodni pogon u centru grada i na prometnim autoputevima. Naravno, obezbeđivanjem ovakvih uslova za rad, menadžment kompanije ima pravo da očekuje odgovarajuće povrate od zaposlenih.

Prilično važan blok sistema motivacije usko je isprepleten sa konceptom korporativne kulture – opšteprihvaćenim sistemom vrednosti i normi kompanije, formiranim imidžom kompanije u očima zaposlenih i javnosti /3/.

Kada organizujete sistem motivacije u preduzeću, morate se pridržavati sledećih pravila:

1. Nikada ne treba popustiti u prvom iskušenju da slijedite jednostavan put motivacije – pokušajte da “kupite” aktivnost zaposlenika nekim pogodnostima. Potrebno je samo objasniti značaj posla i njegovo mjesto u cjelokupnoj aktivnosti, a u slučaju zaista kreativnog obavljanja zadatka, nagraditi zaposlenog po završetku posla.

Pristojna plata ne motiviše, već samo odvraća osobu od traženja novog posla.

2. Redovno sprovoditi inventar sistema podsticaja koji se koriste za utvrđivanje njihove zastarelosti. Podsticaji koji se jednolično primenjuju postaju poznati, očekivani (prelaze u klasu prioritetnih) i prestaju da deluju kao motivatori tekuće aktivnosti, sužavajući sferu interesa podređenih. Oni možda mogu zadržati osobu u datom preduzeću, ali gube odnos prema motivaciji radne aktivnosti na određenom radnom mjestu.

3. U situaciji kada su zaista potrebni jasni, proaktivni podsticaji, prilikom izrade propisa, nemojte se zavaravati – posvetite više pažnje predviđanju i sprečavanju mogućih zloupotreba od strane stimulisanih zaposlenih, u cilju dobijanja podsticaja na što lakši i najjednostavniji način, zaobilazeći ustaljena pravila. Čak iu inostranstvu, rešavanje ovog problema čini do 80% vremena utrošenog na razvoj sistema plaćanja i bonusa. S obzirom na kreativnu, atraktivnu prirodu našeg osoblja, ova brojka može biti i veća.

Oko 50% ljudi mijenja posao nakon što izgube interesovanje za nematerijalnu motivaciju. Među top menadžerima ima od 15-40% /6/.

Psiholozi identificiraju nekoliko glavnih faza gubitka motivacije i definiraju tipične znakove za svaku od njih:

Faza 1: Iznenađenje. U ovoj fazi zaposleni doživljava nesposobnost, opreznost i zbunjenost. Pita se: ko je kriv za ovo što se dešava - on sam, njegova neposredna uprava ili sistem upravljanja? Zaposlenik ostaje na poslu dugo, iako je sav posao završen, to može biti manifestacija njegove zbunjenosti.

Faza 3: Nesvjesna sabotaža. Zaposlenik koji se čvrsto ustalio u ideji da je razlog neuspjeha u menadžmentu ima nesvjesnu nadu da će šef uskoro ponovo pogriješiti. Očekuje da će nakon još jedne ozbiljne greške nadređeni biti zainteresovani za njegovo mišljenje. To se izražava u namjernom ili nenamjernom skrivanju službenih informacija od menadžera i izbjegavanju sastanaka s njim.

Faza 4: Bez nade. Zaposlenik gubi nadu da će se situacija promijeniti. Postaje razočaran i menadžmentom i radom u ovoj kompaniji, a efikasnost njegovih aktivnosti opada. Nezadovoljstvo poprima verbalni oblik. U ovoj fazi gotovo svi stručnjaci počinju aktivno tražiti drugi posao.

Faza 5: Štrajk. Ova faza otuđenja zaposlenog od menadžmenta i kompanije u cjelini. Nastaje jasan sukob. Simptomi ovog stanja su ignorisanje planiranih aktivnosti i nečujno izvršavanje naredbi odozgo. Ravnodušnost na licu zaposlenog je pokazatelj da je osoba došla u fazu u kojoj više nije moguće vratiti povjerenje u menadžment.

Faza 6: Dobrovoljni prinudni rad. Zaposlenik koji iz nekog razloga ne napusti kompaniju postaje apatičan i depresivan. Mrzi posao i izgleda letargično, čak i pospano. Kada ovo stanje postane rašireno, u timu počinju razgovori o odmorima, o kupovini, o nevažnim stvarima.

Zaposleni u kompaniji treba da se osjećaju sigurni u budućnost koju formiraju stabilnost preduzeća, briga o osoblju, dovoljan nivo plata i redovnost njihovog primanja, te sistem socijalnih davanja.

Kompleks socijalnih davanja ( socijalni paket) igra prilično važnu ulogu u sistemu materijalne motivacije za rad. Najpopularnije pogodnosti su obezbeđivanje obroka za zaposlene i plaćanje putovanja do posla. Možemo reći da su ove pogodnosti sve češće u kompanijama i postale su gotovo standardne karakteristike. Specijalista, koji radi u kompaniji sa dodatnim socijalnim beneficijama, po pravilu podsvjesno osjeća brigu menadžmenta i odgovorniji je za rezultate svog rada. Socijalni paket uključuje beneficije koje nisu navedene u Zakonu o radu.

Takav oblik kao što je "banka za odmor" prilično je progresivan i zanimljiv. Ovaj obrazac akumulira planirane dane godišnjeg odmora, prekovremene sate, slobodno vrijeme itd. Banka godišnjih odmora omogućava zaposleniku da sam isplanira svoj godišnji odmor i maksimalno iskoristi slobodne dane, naravno, u koordinaciji sa menadžmentom.

Važan uslov za povećanje efektivnosti podsticaja za rad su jasno vidljivi izgledi za razvoj karijere zaposlenih. Kompanije koje cijene svoje osoblje planiraju karijeru za svoje zaposlenike. Promjene u statusu zaposlenog ne moraju biti značajne u hijerarhiji poslova kompanije, to može biti povećanje statusa (ranga) unutar jedne pozicije, što je samo po sebi priznanje zasluga zaposlenog i ne podrazumijeva primjetno povećanje zarada. Rotacija osoblja ne mora nužno biti vertikalna; horizontalna rotacija osoblja je također prilično efikasna.

Svest o značaju svog rada nije na poslednjem mestu zajednički sistem radna motivacija. Kada se zaposleniku obezbjeđuje sadržajniji rad, potrebno je pozitivno ocijeniti njegov rad. Uobičajena je i mogućnost preseljenja radnika sa prethodnom obukom.

Fleksibilno radno vrijeme – kućni rad (rad na daljinu) – ima veliku motivacijsku snagu i ne zahtijeva velika finansijska ulaganja organizacije. To se postiže uspostavljanjem ravnoteže između posla i privatnog života zaposlenog. Rad na daljinu podrazumeva mogućnost rada kod kuće, u transportu u pokretu, u raznim javnim ustanovama, a ne na jednom određenom mestu, što je najčešće kancelarija. Posao postaje zadatak koji se rješava, a ne mjesto gdje ljudi dolaze.

Fleksibilno radno vrijeme je oblik organizacije radnog vremena u kojem pojedini radnici ili timovi, u određenim granicama, mogu samostalno regulirati ukupno trajanje radnog dana, radne sedmice, radne godine, uz obavezno poštovanje opšteg standarda. radnog vremena. Zakon predviđa fleksibilno radno vrijeme: fleksibilna radna godina, komprimirana radna sedmica, fleksibilno radno vrijeme.

Mogućnost da provedete više vremena u poznatom društvenom okruženju, da imate slobodu u kretanju, lokaciji i određivanju ritma rada, koju obezbjeđuje rad kod kuće i fleksibilno radno vrijeme, često je važnija od visoke plaće ili prestižnog pozicija.

Zakonski, mogućnost korištenja fleksibilnog radnog vremena regulirana je relevantnim članom Zakona o radu Ruske Federacije, koji se zasniva na sažetom obračunu radnog vremena (vidi član 104. Zakona o radu Ruske Federacije).

Glavna komponenta režima fleksibilnog radnog vremena je fleksibilan raspored rada. Može se uspostaviti kako prilikom prijema tako i tokom procesa rada u cilju optimizacije, kako za određeni period tako i bez navođenja perioda. Ovdje je dozvoljena potpuna sloboda ugovornih strana: poslodavca i radnika. Uspostavljanje fleksibilnog radnog vremena za već zaposlenog zaposlenog obično se formalizuje po nalogu poslodavca.

Kao motivirajući faktor, fleksibilan rad i rad od kuće su zaposlenima privlačni na sljedeće načine:

1) optimalan balans između porodice i posla, smanjenje troškova za usluge lica i institucija koje brinu o članovima porodice (deca, stariji roditelji) i mogućnost da se više vremena provodi sa porodicom.

2) mogućnost školovanja, dodatne zarade, učešća u javnom životu itd.

3) kontakte sa trećim organizacijama koje imaju strogo regulisan raspored rada,

4) povećanje produktivnosti samog posla, koji se obavlja u poznatom (kućnom) okruženju,

5) smanjenje vremena i troškova transporta, eliminisanje zaglavljivanja u saobraćajnim gužvama i stresa koji je sa njima povezan,

6) poštovanje individualnih bioloških ritmova, vremena rada i odmora, nema potrebe za ranim buđenjem i radom do kasno uveče.

Prilikom formiranja jasnog, razumljivog sistema motivacije rada, rukovodilac kompanije ili kadrovska služba mora preduzeti sledeće korake:

Sprovesti istraživanje i analizu tržišta rada u segmentu tržišta od interesa,

Odrediti neophodnu i moguću listu socijalnih davanja, koja se mogu objediniti u jedinstven sistem i treba da imaju pozitivan uticaj na ukupnu sliku produktivnosti rada u preduzeću. Štaviše, ovaj sistem mora biti dovoljno transparentan i razumljiv zaposlenima u kompaniji,

Ako je potrebno, rangirajte date pogodnosti prema hijerarhijskom sistemu preduzeća. Što je veći status, to se mogu pružiti značajnije beneficije,

Skup socijalnih davanja može biti selektivan ne samo po položaju, već i po vrsti aktivnosti. Na primjer, odjel prodaje može imati malo drugačiji socijalni paket od administrativnog odjela. To je zbog različitih nivoa rješavanja zadataka,

Odrediti izvore finansiranja socijalnih programa, jer sistem mora funkcionisati sasvim jasno i biti redovan.

Govoreći o sistemu motivacije u cjelini kao sistemu za stimulaciju rada, ne može se ne primijetiti činjenica da pored pozitivnih metoda povećanja efikasnosti rada postoje i negativan, obično su predstavljeni razne vrste kazne, novčane kazne. Po pravilu, upotreba ovog pristupa opravdana je samo u kombinaciji sa pozitivnim metodama, to je takozvani sistem nagrada i kazni, „šargarepa i štap“.

Najraširenija primena novčanih kazni je protiv radnika koji je dobio ukor od rukovodstva u vezi sa organizacijom rada ili koji je počinio povredu radne discipline. Ovaj oblik poticaja rada naišao je na širok odjek među poslodavcima. Logika odlučivanja o uvođenju sistema novčanih kazni je prilično jednostavna: ako je najveći podsticaj za rad visina nadnice, onda su najranjivija tačka zaposlenog metode njenog smanjenja, tj. novčane kazne.

Najčešće se novčane kazne izriču za kršenje radnog vremena (kašnjenje na posao, izostanak i sl.), nesavesno obavljanje službenih dužnosti i sl. U mnogim preduzećima u kojima je nemoguće ili teško vizuelno pratiti dolazak zaposlenih zbog veliki broj osoblja, Ovaj zadatak je dodijeljen tehnologiji. Kompjuterizovani sistemi upravljanja se široko koriste. Na ovaj način menadžment pravovremeno prima informacije o dolasku specijaliste na posao i može razumno izreći kazne. Ovaj sistem ima i pozitivnu ulogu za zaposlenog, jer daje realnu sliku dužine radnog dana i omogućava potpunu kontrolu prekovremenog rada i adekvatno plaćanje istog.

Spisak prekršaja za koje se mogu izreći novčane kazne je veoma opsežan i ponekad dostiže tačku apsurda. Na primjer, u jednoj kompaniji postoji kazna za ignorisanje korporativnih događaja (na taj način menadžment očigledno ujedinjuje tim i formira korporativnu kulturu). Treba napomenuti da se novčane kazne uglavnom izriču opravdano i ispunjavaju zadatak koji im je dodijeljen.

Važan uslov za efikasno funkcionisanje sistema motivacije zasnovanog na principu „šargarepe i štapa“ je transparentnost njegovog radnog mehanizma. Svaka kazna, moralna ili materijalna, mora biti izrečena opravdano i razumljiva za samog zaposlenog. Neprihvatljivo je kada se novčane kazne izriču po volji uprave, bez jasnog, razumljivog sistema.

Sistem doplate za rad bez pritužbi (u odnosu na sistem novčanih kazni) je takođe mnogo efikasniji. U tom slučaju zaposleni prima određenu osnovnu platu. Na osnovu rezultata određenog perioda, na osnovu analize obavljanja službenih dužnosti (kao u sistemu novčanih kazni), obračunavaju se dodatne uplate, na primjer, za odsustvo bilo kakvih komentara ili kazni, ili kašnjenje na posao.

Dakle, danas je motivacija osoblja u kompanijama od velike važnosti u organizaciji. Sistem upravljanja osobljem je nezamisliv bez tako važne komponente kao što je motivacija rada. Koordinacija ciljeva preduzeća i konkretnog zaposlenog dolazi postepeno u motivacionom procesu, gde zaposleni analizira situaciju, sredstva za postizanje rezultata i sam rezultat. Motivi i poticaji podstiču osobu na djelovanje. Proces motiviranja osoblja se proučava već duže vrijeme. Jedna od prvih teorija koja je objasnila prirodu motivacije bila je Maslowova hijerarhija potreba.

Trenutno postoji mnogo teorija motivacije. Moderna nauka motivaciju osoblja dijeli na eksternu i internu. Eksterna i unutrašnja motivacija imaju veliki uticaj na aktivnosti zaposlenih. Interna motivacija se smatra najefikasnijom, ali bez eksternog sistema motivacije (stimulacije) unutrašnja motivacija uglavnom gubi na značaju. Ciljevi sistema podsticaja moraju biti u skladu sa ciljevima organizacije i doprineti da joj se obezbedi radna snaga koja ima potrebne i dovoljne kompetencije. U organizacijama je najakutniji problem izbor sistema za motivaciju zaposlenih. Svaka kompanija koja ozbiljno shvaća pitanja upravljanja kadrovima, ili barem planira svoju budućnost, nastoji razviti vlastiti sistem za stimulisanje rada osoblja.

Rukovodeći se osnovnim pravilima za formiranje motivacije, principima organizacije rada kadrovske službe, moguće je formirati jasan i razumljiv sistem motivacije rada. Preduzimajući neophodne korake, menadžer kompanije može stvoriti pozitivnu motivaciju među zaposlenima, što u konačnici igra efikasniju ulogu u cjelokupnom sistemu poticaja preduzeća. Svaka kompanija će se prije ili kasnije morati suočiti s problemima stimulisanja rada, privlačenja i zadržavanja kvalifikovanog kadra. U njihovom rješavanju, kompetentan i jasan sistem motivacije igra važnu, ako ne i vodeću ulogu.

Na osnovu razumevanja motiva i podsticaja o kojima se govori u poglavlju 1, kao i odgovarajućih sistema motivacije, u praksi postoje različiti odnosi između njih, koji ponekad određuju neizrečena pravila upravljanja preduzećem.

U ovom radu mjerili smo i analizirali motivaciju zaposlenih u Otvorenom akcionarskom društvu Byvalovo.

Ovo preduzeće je deo udruženja industrijskih preduzeća “Byvalovo Machine-Building Plant”, kao kompanija za upravljanje. Udruženje BMZ je jedina kompanija za izgradnju kranova na sjeverozapadu koja svojim proizvodima isporučuje sve regije Ruske Federacije i zemlje ZND-a. Broj zaposlenih u OJSC "BMZ" trenutno iznosi 80 ljudi. Svi su iz kategorije inženjersko-tehničkih radnika. Preduzeće je osnovano u periodu perestrojke na bazi tvornice Remselmash i, kao i sva mašinska preduzeća sovjetskog perioda, dugo je bilo u krizi. Savremeni trendovi u upravljanju kadrovima pojavili su se prilično kasno. Trenutno je problem motivacije osoblja akutan, jer na tržištu rada ima malo visokokvalifikovanih stručnjaka koji rade u ovoj industriji. U tržišnim uslovima potrebni su stručnjaci za izgradnju kranova, a da bi ih zadržali i osigurali visoku produktivnost njihovog rada, potrebno je stvoriti efikasno funkcionalan sistem motivacije osoblja u preduzeću.

Za uspješno funkcionisanje sistema motivacije (i prilikom njegovog unapređenja) potrebno je ne izgubiti iz vida sljedeće karakteristične karakteristike:

Kako više sistema podsticaji odgovaraju motivaciji zaposlenog, grupe, tima, što je jači njen efekat i veća je efektivnost podsticaja, a što manje sistem podsticaja odgovara motivaciji zaposlenog, to je njegov efekat slabiji, a efektivnost niža.

Glavni problem ruskog poslodavca je što je identifikacija ovog omjera bila zasnovana i nastavlja da se zasniva na unutrašnjem osjećaju menadžera o motivaciji njegovog osoblja. Ovaj osjećaj se zasniva na sljedećim elementima:

o viziji odnosa zaposlenog prema poslu, obavljanju njegovih zadataka i funkcija,

o ocjenjivanju kvantitativnih i kvalitativnih rezultata rada,

o O percepciji različitih izjava zaposlenih u vezi sa postojećim sistemom podsticaja, a prije svega platama.

Niko ili skoro niko nije mislio i ne želi da misli da i osoblje može imati svoje mišljenje, da može imati i svoje motive i interese, da može na svoj način vrednovati sistem podsticaja koji im je upućen, itd. U ovom trenutku, preduzeću je neophodno preći sa osećaja za motivaciono okruženje na njegovo sistematsko merenje i proučavanje, a samim tim -

Osnova motivacije nisu lični osjećaji poslodavca, već izvorni izvor.

Za objektivnu sliku i dobijanje potrebnih informacija, prije svega, potrebno je uspostaviti sistem prikupljanja i obrade podataka o promjenama nivoa motivacije direktno od zaposlenih, grupa i timova.

Glavna stvar u ovom pitanju bio je individualni pristup i lični odnos prema zaposleniku. Svaka osoba je individualna i drugačije procjenjuje određene podražaje. Svako ima svoje motive. Odavde

Da biste pronašli kontakt, potrebno je izgraditi individualnu motivaciju za svakog zaposlenika

Mjerenje nivoa motivacije i određivanje motivacionog balansa omogućilo nam je da sa senzacija pređemo na realne brojeve. Na osnovu ovakvih mjerenja moguće je sistematski generirati statistiku motivacije osoblja i proučavati je. U ovoj fazi je sprovedeno istraživanje za procjenu zadovoljstva radnim mjestom.

Radnicima je ponuđen upitnik (vidi Dodatak 3). Glavni cilj istraživanja bio je digitalno utvrditi individualni nivo motivacije i motivacionu ravnotežu određene osobe, uzimajući u obzir niz faktora:

uslovi rada,

Radničke organizacije,

Zainteresovanost za sadržaj posla koji se izvodi,

Psihološka klima u timu,

plaćanja,

Stil višeg menadžmenta

Nivo profesionalizma menadžera,

Mogućnosti za samorealizaciju,

Izgledi za postojanje preduzeća.

Nakon prikupljanja informacija, nivo grupne motivacije izračunat je kao aritmetička sredina zbira pojedinačnih nivoa motivacije zaposlenih koji čine grupu:

Prilikom mjerenja nivoa motivacije potrebno je koristiti striktno jednu tehniku. Ovo će omogućiti naknadno generisanje motivacione statistike i dobijanje rezultata koji su uporedivi tokom vremena, što će nam omogućiti da izvučemo zaključak o dinamici promena nivoa motivacije i efikasnosti pojedinih metoda stimulacije.

Često se dešava da se zaposleni povuku i ne daju objektivne informacije. Zbog toga najvažnija tačka je prevazilaženje psihološke barijere.

Da bi se eliminisala izobličenja, kada se slika crta po principu "Šta hoćeš?" posao je bolje povjeriti nezainteresovanoj strani, kojoj će se zaposleni lakše otvoriti.

Optimalna učestalost mjerenja je jednom u kvartalu.

Ovo će omogućiti da se procjene raščlane po kvartalima i da se prati efektivnost metoda poticaja u odnosu na implementaciju kvartalnih planskih ciljeva.

Studija nivoa motivacije sprovedena je u OJSC "BMZ".

Svrha studije je bila da se izmeri i proceni nivo motivacije u preduzeću, dobiju podaci od zaposlenih o glavnim željenim komponentama budućeg socijalnog paketa – da se unapredi i formira sistem motivacije u preduzeću, te unapredi sistem podsticaja preduzeće po ovom osnovu.

Glavne metode koje se koriste: upitnici i matematičke metode prilikom obrade rezultata.

Studija je provedena u dvije faze. Prvi je uključivao mjerenje i procjenu nivoa motivacije zaposlenih, drugi je uključivao dobijanje najpoželjnijih komponenti socijalnog paketa.

U anketi je učestvovalo 60 ljudi (75% ukupnog osoblja).

U Fabrici mašina za izgradnju JSC Byvalovo postojao je tradicionalni sistem podsticaja za ruska preduzeća (vidi Dodatak 2). Zaposleni su primali mjesečni bonus do 65%. Dogovoreni su uslovi za obračun bonusa - bezuslovno ispunjenje pokazatelja. Ali u stvari, bonus je služio kao mehanički dodatak na platu zaposlenog i motivisan samo u slučaju uskraćivanja bonus dijela. Trebalo je saznati koliko su zaposleni zadovoljni trenutnom situacijom. Analiza nivoa motivacije prema devet motivacionih faktora. Nivo motivacije ocjenjivan je na skali od 9 bodova, gdje je 1 najniža ocjena, a 9 najviši (vidi tabelu 2). Mjerenje nivoa motivacije u preduzeću omogućava nam da govorimo o veoma niskom zadovoljstvu zaposlenih sistemom motivacije, ako podatke preračunamo u procente, iznosiće oko 33%.

Tabela 2: Procjena analize nivoa motivacije OJSC "BMZ" u prvom kvartalu 2008. godine.

Anketa kompanije sprovedena je sredinom drugog kvartala 2008. godine (obrasci ankete videti u Prilogu 3). Rezultati su bili sljedeći (vidi tabelu 3) Možemo reći da su zaposleni u kompaniji generalno zadovoljni svojim radnim mjestom. Studija je rađena u vrijeme promjena u sistemu bonusa zaposlenih, a organizovan je niz sastanaka između direktora i zaposlenih. Njihov glavni zadatak je da uspostave kontakt između zaposlenih i menadžera, da započnu razvoj projekta bonus sistema koji bi povećao efikasnost osoblja. Stoga je većina potvrdnih odgovora bila na pitanja o ciljevima kompanije.

Ovo preduzeće je organizovalo sistem obuke kadrova, ali nedovoljno finansiranje ne dozvoljava obuku i usavršavanje svih radnika kojima je to potrebno. Dakle, 95% bi željelo dodatno obrazovanje. U timu je puno mladih i ljudi srednjih godina, pa mnogi žele da uče.

Mnogi zaposleni u kompaniji rade već nekoliko godina, tako da formiraju broj glasova koji ukazuje na obezbjeđenje određene samostalnosti, odlično poznavanje svojih obaveza i uspostavljanje odnosa povjerenja u timu.

Tabela 3: Rezultati ankete o zadovoljstvu uslovima rada (poređani po opadajućem redoslijedu):

Za stvaranje efektivne motivacije planirano je kreiranje sistema dodatnih beneficija. Određene beneficije trebale su da formiraju socijalni paket. U ovom trenutku preduzeće ispunjava sve zahtjeve Zakona o radu Ruske Federacije, ali to nije dovoljno za motivaciju zaposlenih.

Anketa je dala sljedeće rezultate (poređane u opadajućem redoslijedu) (vidi tabelu 4):

Tabela 4: Procjena značaja dodatnih beneficija za zaposlene prilikom uključivanja u socijalni paket

U Vologdi su i dalje česta kršenja zakona o radu Ruske Federacije u odnosu na zaposlene. Zakon o radu ostavlja samo mali dio sredstava za motivaciju osoblja, ali je ovaj dio obavezan za poštovanje. Stoga su gotovo svi primijetili norme Zakona o radu Ruske Federacije. Među prioritetima bili su medicinska njega i plaćanje štete. Ali za zaposlene u upravljačkom aparatu plaćanje za štetne efekte (elektromagnetno zračenje od rada na računaru) je nemoguće bez sertifikacije radnih mesta. Tehničke pauze su često teške za neke odjele. Jednake ocjene dobile su „dobivanje kredita“ i „lječilište-lječilište“. Udio mladih u broju zaposlenih u OJSC “BMZ” raste. Mnogi bi željeli primiti velika suma kupiti svoj dom. Radnici zrelije dobi i radnici predškolskog i osnovnoškolskog uzrasta željeli bi dobiti poznatiju uslugu: plaćanje cijelog ili dijela putovanja u sanatorijum. Treća najvažnija stvar za zaposlene u OJSC “BMZ” je članstvo u teretani. Trenutno mnogi poslodavci u Vologdi motiviraju svoje zaposlenike na ovaj način. Stoga se za dio tima (uglavnom mlade ljude) obezbjeđivanje članstva u teretani čini izvodljivijom uslugom za implementaciju u OJSC BMZ. Najmanje popularne stavke bile su nabavka ulaznica za koncerte, propusnice za noćne klubove, podsticanje inicijative i besplatna obuka jezika. Sve ove pogodnosti odabrali su mladi stručnjaci. Bilo bi efikasnije uključiti ove prijedloge u OJSC “BMZ” ne u socijalni paket, već ih dati kao poklone za pojedinačna postignuća odjela ili pojedinih zaposlenika.

Prilikom procene i analize sistema motivacije u preduzeću, važno je razumeti kako je određeni nivo motivacije povezan sa korišćenim sistemom podsticaja i kako zaposleni (pojedinačno) ocenjuje specifične metode podsticaja koje se koriste u preduzeću. Bez utvrđivanja veze između nivoa motivacije i sistema podsticaja, nije moguće u potpunosti razviti motivacioni sistem, jer je gotovo nemoguće uticati na motivaciju (teško je nešto promeniti u glavi), dok je moguće promijeniti sistem poticaja, približavajući ga što je moguće više motivaciji. U vrijeme kada je studija sprovedena, bio je u finalnoj izradi nacrt novog sistema bonusa za zaposlene. Planirano je da se razvije sistem stimulacije koji bi bio fleksibilniji i osjetljiviji na stvarna postignuća zaposlenih. Još uvijek je teško govoriti o djelotvornosti ovog sistema – potrebno je nakon određenog vremena provesti anketu/upitnik i na taj način utvrditi povezanost novog sistema podsticaja sa sistemom motivacije. Što se nije uklapalo u rokove za završetak ovog posla.

Prilikom formulisanja predloga za unapređenje sistema motivacije i stimulacije osoblja, korišćene su želje zaposlenih. Dati su prijedlozi za poboljšanje metoda materijalnog poticaja:

Uvođenje dodatnog odsustva za radni staž u preduzeću (15 osoba),

Dodatni godišnji bonus na osnovu rezultata godine (57 osoba);

za poboljšanje socijalnog paketa:

Izdvajanje određenog iznosa za kupovinu vrijednog poklona/materijalne pomoći (po izboru zaposlenika) za rođendan (godišnjicu) (55 osoba),

Naknada za korišćenje ličnog automobila u poslovne svrhe (prikazano u koloni „ostalo“ tokom ankete) (3 osobe);

Dostupnost i jasnoća metoda socijalnog paketa za svakog zaposlenog;

poboljšati metode moralne stimulacije:

Uručenje počasne diplome i poklona (2 osobe)

Tokom intervjua, pored predloga zaposlenih za unapređenje sistema motivacije, otkriveni su i „protiv“.

Za svaku osobu mnogo je važnije ne poboljšati prednosti, već izjednačiti ili čak eliminirati nedostatke.

Ova podjela motivacionog sistema na motive (ono što motiviše) i antimotive (ono što odbija) je veoma važna, jer je smisao poboljšanja sistema podsticaja „poboljšanje iz antimotiva“. Tokom razgovora sa zaposlenima OJSC "BMZ" ispostavilo se da je najvećim delom glavni nedostatak visina zarada (za neke pozicije ispod tržišnog proseka), kao i nejedinstvo osoblja kompanije. Uopšteno govoreći, u vrijeme izrade studije, u preduzeću je vršeno smanjenje osoblja, zaposlenima je obećano povećanje plata i povećani zahtjevi za rad. Za mnoge je ovo djelovalo i kao destimulans.

U ovoj situaciji postalo je važno da se situacija ne dovede do “tačke ključanja”, kada je obrnuti potez nemoguć. Stoga je potrebno naglasiti aktuelnost problema unapređenja sistema motivacije u preduzeću. Trenutna situacija se može izračunati i kao rezultat redovnih mjerenja nivoa motivacije i proaktivno preduzeti određene mjere za njeno ispravljanje.

Prije svega, preduzeće OJSC “BMZ” ne mjeri nivo pozitivne individualne motivacije zaposlenih, niti analizira dinamiku motivacije pojedinih zaposlenih. Stoga je glavni zadatak unapređenja i razvoja motivacije izbor metodologije za mjerenje nivoa motivacije i organizovanje periodičnih istraživanja.

Na osnovu rezultata studije, generalni prijedlog je da se socijalni paket i moralni poticaji maksimalno personaliziraju. Da bi se to postiglo, moguće je kreirati karticu „Nivo motivacije“ za svakog zaposlenog, gdje će se evidentirati sve metode socijalnog paketa i moralnih poticaja koji se na njega primjenjuju, kao i nove metode. Održavanje i evidentiranje takvih informacija omogućit će vam da imate i koristite zbirnu statistiku o socijalnom paketu i moralnim poticajima po odjelima i za poduzeće u cjelini.

Da bi se formirao efikasan sistem motivacije za zaposlene u preduzeću, neophodno je, pre svega, eliminisati glavni destimulativni faktor - niske plate. Sa niskim platama, sva druga kretanja gube svoju efektivnost i značaj za zaposlenog.

Predložena je i preraspodjela funkcija razvoja sistema podsticaja rada, da se razvoj ovog sistema prenese na službu upravljanja kadrovima (otklanjajući nejedinstvo sistema motivacije i stimulacije).

Na osnovu dobijenih informacija, moguće je formulisati socijalni paket za preduzeće. Predlaže se da budu javno dostupni svim kategorijama radnika. sledećim metodama finansijski podsticaji:

Medicinsku njegu,

banjski tretman,

Članstvo u teretani,

Prelazak na novu formulu zarada (garantovana plata + bonus za individualni i/ili grupni učinak + godišnji bonus na osnovu učinka odeljenja/firme/),

poboljšati nematerijalne metode poticaja:

Izgradnja karijere zaposlenog,

Obezbeđivanje dodatnih dana godišnjeg odmora za radni staž u preduzeću,

Dodjela sredstava za kupovinu poklona za rođendan (godišnjicu).

Za metode motivacije top menadžera:

Mogućnost dobijanja kredita (kompanija prakticira traženje stručnjaka za takva slobodna radna mjesta u Rusiji i zemljama ZND, tako da bi ova metoda trebala motivirati, prije svega, nerezidente),

Dijeljenje dobiti

Fleksibilna socijalna davanja (po izboru zaposlenog u određenom iznosu),

Fleksibilan raspored rada (motivacija sa slobodnim vremenom)

Neophodno je raditi na povećanju dostupnosti metoda socijalnog paketa za sve zaposlene u preduzeću, što takođe može povećati njihovu efikasnost.

Općenito, efikasnost sistema motivacije može povećati svijest zaposlenih o događajima koji se dešavaju u kompaniji.

Na osnovu rezultata studije može se suditi o niskoj koheziji poslovnog tima u cjelini. Želje zaposlenih su se svodile na organizovanje raznih događaja koji su uključivali sve delove kompanije (ranije nisu organizovane čak ni zajedničke proslave značajnih datuma za kompaniju - na primer godišnjice fabrike). Ovo će omogućiti da se smanji efekat antimotivskog „razjedinjenosti poslovnog tima“

Tako je na primjeru Fabrike mašina Byvalovo OJSC bilo moguće dokazati da se u ovom trenutku utvrđivanje motivacije zaposlenog ne bi trebalo zasnivati ​​na unutrašnjem osjećaju poslodavca o motivaciji njegovog osoblja. A prilikom izgradnje sistema motivacije, kao i za njegovo uspješno funkcionisanje i unapređenje, potrebno je pridržavati se karakterističnih osobina. Pre svega, to je dobijanje potrebnih informacija od samih zaposlenih i obrada ovih podataka, sistematsko merenje nivoa motivacije i želja zaposlenih.U ovom radu se vrši merenje i analiza motivacije zaposlenih u otvorenom akcionarskom društvu. Izgrađen je Mašinski pogon Byvalovo.

Studija je potvrdila nisko zadovoljstvo zaposlenih sistemom motivacije, ako podatke preračunamo u procente, iznosiće oko 33%. To dokazuje tvrdnju da visok nivo plate ne garantuje zadovoljstvo i motivaciju radnika kompanije. I u sadašnjem vremenu treba raditi na formiranju punopravnog, svima razumljivog i stalno funkcionalnog sistema motivacije u ovom preduzeću.

Rezultati studije sadržali su podatke o nivou motivacije zaposlenih i predloge za unapređenje sistema motivacije zaposlenih OJSC BMZ. Smatra se da će povećanje motivacije osoblja biti olakšano stvaranjem u preduzeću sistema dodatnih beneficija, takozvanog socijalnog paketa, koji funkcioniše uz sistem bonusa. Socijalni paket će uključivati ​​dvije kategorije beneficija: beneficije koje se odnose na sve zaposlene u preduzeću i beneficije za top menadžere (koji zapravo utiču na profit kompanije).

Na osnovu rezultata rada možemo reći da je sistem upravljanja kadrovima nezamisliv bez tako važne komponente kao što je motivacija rada. Trenutno treba govoriti o dvije njegove komponente: vanjskoj i unutrašnjoj motivaciji, koje, kao što je gore navedeno, djeluju djelotvorno i jedna bez druge su neefikasne.

Savremeno upravljanje kadrovima ne može se zamisliti bez dobro organizovanog, efikasnog sistema motivacije zaposlenih. Organizacija motivacije u preduzeću jedan je od najvažnijih zadataka službe za upravljanje kadrovima. Sistem motivacije u organizaciji mora biti formiran tako da svojim članovima omogući najširi i najfleksibilniji izbor motivacionih sredstava.

Iskustvo domaćih i stranih preduzeća u proceni motivacije i korišćenju različitih metoda podsticaja dokazuje da se sistem motivacije ne sastoji samo od povećanja nivoa zarada zaposlenih, već zahteva individualan pristup formiranju motivacije zaposlenih u kompaniji.

Trenutno postoji mnogo praktičnih podataka o istraživanju i formiranju sistema motivacije. Istaknuti su osnovni principi, pravila i koraci za stvaranje harmoničnog, ekonomičnog i efektivnog sistema motivacije. Cijeli sistem je konvencionalno podijeljen na blokove. Najčešći od njih je socijalni paket koji sadrži dodatni sistem beneficija koji nije predviđen Zakonom o radu Ruske Federacije.

U OJSC "BMZ" sistem motivacije osoblja sveden je na mit koji vlada u ruskim preduzećima da novac odlučuje o svemu. Stoga je cilj rada bio da se izmjeri i analizira nivo motivacije zaposlenih jedne ruske kompanije na primjeru Byvalovo Machine-Building Plant OJSC. Na osnovu nalaza dobijenih kao rezultat analize nivoa motivacije, dati su prijedlozi za unapređenje sistema motivacije osoblja u preduzeću. Glavne metode korišćene u sprovođenju istraživanja su upitnici i intervjui sa zaposlenima ove kompanije.

Stoga je u radu izmjeren nivo motivacije zaposlenih u OJSC „BMZ“ i konstatovano da je ukupno zadovoljstvo zaposlenih sistemom motivacije 33%. Ovo nam omogućava da zaključimo da su sistemi i metode stimulacije rada koji se koriste u preduzeću niski.

Nalazi dokazuju da je to važno za osobu zanimljiv posao, perspektiva preduzeća, mogućnost samorealizacije, te uslovi plaćanja i rada su sekundarni. Stvaranje efikasnog sistema motivacije u preduzeću će rešiti niz nastalih problema: smanjiti fluktuaciju zaposlenih u kompaniji, povećati produktivnost rada, zadržati vredne zaposlene za kompaniju i olakšati otpuštanje radnika koji nisu vredni. Stoga, stvaranje efikasnog sistema motivacije u preduzeću i organizacija stalnog praćenja nivoa motivacije pojedinih zaposlenih može pretvoriti sistem motivacije u jedan od prioritetnih i efikasnih alata upravljanja kadrovima.

Na osnovu rezultata mjerenja i analize sistema motivacije, postalo je moguće izraditi prijedloge za poboljšanje efikasnosti ovog sistema. Predlaže se formiranje socijalnog paketa od beneficija onih koji su primili maksimalni iznos glasove, uz identifikaciju onih koji će efikasno motivisati menadžere; mjerenje nivoa motivacije učiniti sistematskim postupkom, uspostaviti evidenciju promjena i izraditi dokumente koji odražavaju nivo motivacije svakog zaposlenog i njegove želje za povećanjem motivacije.

Informacije mogu pomoći u organizovanju sistematskih merenja nivoa motivacije u preduzeću, u promeni uloge nematerijalne motivacije. Dobijene informacije su korisne za formiranje socijalnog paketa za zaposlene u OJSC "BMZ".

APLIKACIJE

Aneks 1

Dodatak 2

POZICIJA o bonusima za zaposlene u OJSC "BMZ"

1. Opšte odredbe

1.1. Ova odredba je razvijena u skladu sa važećim zakonodavstvom Ruske Federacije i uvodi se u svrhu materijalnog interesa radnika za povećanje efikasnosti proizvodnje, stimulisanje visoko produktivnog rada, privlačenje i zadržavanje kvalifikovanog osoblja, povećanje obima ugovora o radu, uslugama, prevozu robe iu konačnim rezultatima rada preduzeća uopšte.

1.2. Ciljevi ove odredbe su:

Povećanje interesa zaposlenih za rezultate svojih aktivnosti;

Osiguravanje podsticaja za obavljanje složenih i odgovornih poslova;

Stimulisanje rasta obima posla i pružanje usluga po najnižoj ceni;

Osiguravanje bliske veze između bonusa i konkretnih postignuća u radu.

1.3 Pored pokazatelja i uslova za bonuse, utvrđuje se i lista proizvodnih propusta za koje se bonus ne isplaćuje u potpunosti ili mu se smanjuje veličina.

2. Izvori sredstava za isplatu bonusa

2.1. Bonus za izvještajni period se obračunava iz fonda zarada i isplaćuje najkasnije mjesec dana po isteku izvještajnog perioda.

2.2.Osnova za obračun bonusa su nalozi, računovodstveni podaci, OK sertifikati, odluke sastanaka za planiranje proizvodnje, odluke bilansnih komisija.

3. Bonus frekvencija

3.1. Nagrade su podijeljene na:

Mjesečno (za rezultate proizvodnje);

Jednokratno (za obavljanje posebno važnih poslova);

3.2. Kriterijumi za mjesečne bonuse zavise od kategorije zaposlenih.

3.3. Visinu jednokratnih nagrada za obavljanje posebno važnih poslova utvrđuje naredbom generalnog direktora Društva na preporuku neposrednog rukovodioca zaposlenog.

4. Uslovi isplate bonusa

4.1. Mjesečni bonus do 65% - ITR (maksimalni iznos bonusa) može se dobiti samo ako su pokazatelji bezuslovno ispunjeni.

4.2. Bonus zaposlenima u odjeljenjima se obračunava na platni spisak za stvarno odrađeno vrijeme u datom periodu. Prilikom utvrđivanja zarade na koju se obračunava bonus uključuje, pored tarifnog iznosa i plate, i sve doplate i dodatke.

4.3. Dodatni bonus za prodajnu uslugu: direktor, šef odjela prodaje, rukovodioci odjela prodaje se obračunavaju prema potvrdama koje je dostavio PEO, osnova za obračun bonusa je ispunjenje plana usluga prodaje za najmanje 95%. Za obračun bonusa, prodajna služba dostavlja relevantne dokumente PEO-u do 5. dana u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog mjeseca. Bonus se dodjeljuje cijelom odjeljenju i raspoređuje prema KTU-u.

4.4. Dodatni OKMTO bonus: menadžeri odeljenja se obračunavaju prema sertifikatima dobijenim od PEO. Za obračun bonusa, OKMTO dostavlja relevantne dokumente PEO-u do 5. dana u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog mjeseca.

5. Uslovi opadanja

5.1. Direktor ima pravo da oduzme bonus u cijelosti ili djelimično zbog nepoštovanja utvrđeni indikatori(prema Dodatku br. 2).

5.2. Oduzimanje ili smanjenje bonusa se formalizuje nalogom generalnog direktora Društva uz obavezno navođenje razloga.

5.3. Za zaposlene koji nisu radili pun mjesec u vezi sa otpuštanjem po sopstvenoj volji (klauzula 3, član 77 Zakona o radu Ruske Federacije), na inicijativu uprave (čl. 81 Zakona o radu Ruske Federacije), bonus se ne dodeljuje. (osim slučajeva predviđenih u tačkama 1 i 2; stavovi a, tačka 3 člana 81 Zakona o radu Ruske Federacije) Za zaposlene koji daju otkaz iz drugih razloga, bonus se dodeljuje bez obzira na datum otpuštanja.

Dodatak 3

Upitnik “Mjerenje nivoa motivacije”

Vaše mišljenje nam je važno. Za poboljšanje uslova rada u kompaniji, želimo da znamo Vaše želje. Molimo Vas da odgovorite na pitanja u našem upitniku.

1. Za poboljšanje uslova rada, odgovorite na sljedeća pitanja.

2. Koje druge beneficije biste željeli primati pored svoje plate?

• 1 Motivacija osoblja – šta je to?
• 2 Vrste motivacije osoblja
  • 2.1 Prema potrebama
  • 2.2 Po korištenim metodama
  • 2.3 Prema izvorima motiva
  • 2.4 Metodama stimulisanja osoblja
• 3 Osobine motivacije za različite tipove zaposlenih
  • 3.1 Set alata
  • 3.2 Profesionalni
  • 3.3 Patriot
  • 3.4 Domaćin
  • 3.5 Lumpen
• 4 Kako motivisati zaposlene?
  • 4.1 Saopštavanje planova za povećanje motivacije
  • 4.2 Detaljna studija osoblja organizacije
  • 4.3 Analiza sistema motivacije osoblja
  • 4.4 Provođenje ankete među zaposlenima
  • 4.5 Implementacija sistema motivacije i obavještavanja zaposlenih
• 5 Nestandardne metode povećanja motivacije
  • 5.1 Uređenje mjesta za opuštanje u kancelariji
  • 5.2 Nagrada za dobre odnose sa kolegama
  • 5.3 Bonusi za odmor koji se koristi za rekreaciju
  • 5.4 Podsticanje brakova između zaposlenih u kompaniji
• 6 Da li se isplati kontaktirati razne organizacije za motivacione usluge?

Za svakog menadžera preduzeća, pitanja povećanja profita i optimizacije uslova rada osoblja su najhitnija. Ovi koncepti su neraskidivo povezani, jer dobrobit organizacije u celini zavisi od kvaliteta rada svakog zaposlenog.

Postoji mnogo načina za povećanje efikasnosti rada, među kojima motivacija osoblja zauzima vodeće mjesto. Ima za cilj stimulisanje zaposlenih u kompaniji za rad, razvoj ličnog rasta i profesionalnosti svakog zaposlenog.

Motivacija osoblja – šta je to?

Šta je motivacija osoblja u organizaciji? U suštini, radi se o skupu mjera koje imaju za cilj da utiču na samosvijest zaposlenih u kompaniji kako bi ih se podstaklo da efikasno i savjesno obavljaju svoje službene dužnosti.

Kadrovska politika nijednog preduzeća ne može bez motivacije zaposlenih. Kompetentno upravljanje osobljem neminovno dovodi do povećanja prihoda i doprinosi rastu profesionalnosti svake osobe.

Zamislimo da šef organizacije ne pokazuje interesovanje za aktivnosti zaposlenih, ali istovremeno zahteva da u potpunosti ispune svoje dužnosti. Takve kompanije po pravilu obezbeđuju sistem novčanih i drugih vrsta kazni za zaposlene koji naprave greške.

Ako osoba nije motivisana da radi za rezultate, radiće posao pod prisilom. Kao rezultat toga, takvi zaposleni jednostavno odslužuju svoje vrijeme u preduzeću kako bi primili platu, a da pritom ne pokazuju želju da pokažu rezultate.

Ako menadžment stavi motivaciju svojih zaposlenih u prvi plan u procesima upravljanja kompanijom, tada tim postaje jedinstven i svako donosi neku korist. Osim toga, zaposleni su jasno svjesni svog značaja u organizaciji, imaju potrebne uslove za lični rast i profesionalni razvoj, a dobijaju i moralnu satisfakciju od svog zaposlenja.

Važno je znati! Otvoren je katalog franšiza na našoj web stranici! Idi na katalog...

U savremenom preduzeću, sistem motivacije osoblja je dizajniran da reši najvažnije zadatke neophodne za povećanje produktivnosti rada. To uključuje:

• podsticanje radne efikasnosti zaposlenih;
• stvaranje ugodnih uslova za zadržavanje visoko kvalifikovanih stručnjaka;
• povećanje prihoda od aktivnosti preduzeća;
• stvaranje tima profesionalaca;
• privlačenje novih ljudi.

Da bi se organizacija stabilno razvijala, menadžer mora stvoriti takve radne uslove za stručnjake na visokom nivou koji će ih zadržati u kadru kako ne bi otišli kod konkurenata. Iskustvo je, kao što znamo, ključno; osim toga, zamjena profesionalca u preduzeću jednim od zaposlenih zahtijevat će ulaganje znatne količine novca u obuku.

Privlačenje novih snaga u tim profesionalaca jedan je od važnih zadataka svakog menadžera i biće potrebno mnogo truda da visokokvalifikovani kadrovi žele da rade za kompaniju. Da bi to učinili, kandidatima treba ponuditi jedinstvene i efikasne metode motivacije, koje će se fundamentalno razlikovati od sličnih metoda koje se primjenjuju na osoblje u konkurentskim kompanijama.

Bitan: Bilo koje metode motiviranja osoblja usmjerene su na ispunjavanje glavnog zadatka svake kompanije - povećanje profita. Tome doprinosi izuzetno koordiniran rad svih članova tima.

Vrste motivacije osoblja

Razmotrimo vrste motivacije zaposlenih.

Prema potrebama

Ova vrsta motivacije zasniva se na potrebama osoblja kompanije, a može biti materijalna ili nematerijalna. U prvom slučaju, menadžment organizacije pobuđuje interesovanje zaposlenih stimulacijama, koje se izražavaju u isplati bonusa, povećanju plata, sticanju svih vrsta bonusa itd.

Ovo bi trebalo da obuhvati i nenovčane vrste podsticaja u vidu plaćanja paket aranžmana, putovanja na sanatorijsko liječenje, izdavanje potvrda za primanje poklona. Nematerijalne vrste motivacije osoblja mogu biti statusna ili radna.

Statusni izgled se takođe smatra psihološkom motivacijom, jer osobu vuče karijera i lični rast i želi da se bavi odgovornim i složenijim poslom. Osim toga, većina zaposlenih u preduzećima teži priznavanju njihovih profesionalnih kvaliteta i povećanom društvenom statusu.

Radna motivacija osoblja je usmjerena na interes ljudi direktno za sam rad. Da bi se to postiglo, menadžment kompanije stvara potrebne uslove za rad, optimizuje dnevni raspored, pruža mogućnost da zaposlenima organizuje slobodno vreme ako je potrebno i upravlja sopstvenim radnim vremenom.

Po korištenim metodama

U svom radu menadžment organizacije može primijeniti motivaciju radnika prema korištenim metodama. To uključuje sljedeće načine da zainteresujete osobu:

• stimulirajuće;
• normativni;
• prisiljen.

Prva opcija stvara neophodne uslove za osoblje kroz određene podsticaje koji imaju za cilj da podstaknu osobu da izvrši željene radnje. Normativne metode motivacije zaposlenih povezuju se sa uticajem na svest određenim psihološkim tehnikama. To omogućava, putem informacija ili uvjeravanja, da se zaposlenici navedu na određene radnje svojom voljom. Što se tiče prinudne metode, menadžment kompanije može svojom moći (ovlašću) uticati na svijest zaposlenih ukoliko neko ne ispunjava obaveze koje su mu povjerene. Za razliku od metode stimulacije osoblja, obavezni i normativni tipovi motivacije vam omogućavaju da direktno utičete na svijest zaposlenih.

Prema izvorima motiva

Metode motivacije kadrova ovog tipa su eksterne i interne i imaju određeni odnos. Ekstrinzična motivacija pomaže da se zaposleni motivišu da izvrše određene radnje uz pomoć vanjskih faktora. Na primjer, menadžment može povećati plate osoblja, dodati neke promjene u pravila ljudskog ponašanja na radnom mjestu i unaprijediti radnike na ljestvici karijere za marljiv odnos prema poslu i striktno ispunjavanje postavljenih zadataka.

Unutrašnja motivacija je direktno povezana sa potrebama svakog pojedinačnog zaposlenog. Pojavljuje se u slučajevima kada osoba ima internu želju da poboljša kvalitet obavljenog posla, kao i svoje profesionalne dužnosti.

Bitan: uprkos činjenici da je kvalitetno upravljanje kadrovima zasnovano na principima eksterne motivacije zaposlenih, njegova maksimalna efektivnost se može postići samo ako svaki od njih ima interni motiv. Zauzvrat, na interes osobe za obavljanje niza radnji (poboljšanje kvaliteta rada, ostvarivanje sebe kao profesionalca u preduzeću, besprijekorno obavljanje službenih dužnosti, itd.) utiču i vanjski i unutrašnji faktori.

Metodama stimulacije osoblja

Možete stimulisati osoblje kompanije koristeći pozitivnu i negativnu motivaciju. U prvom slučaju menadžment uspeva da zainteresuje zaposlene za poboljšanje kvaliteta rada koristeći sistem podsticaja, a oni mogu biti materijalni i nematerijalni. U svakom pojedinačnom slučaju razmatra se mogućnost povećanja dodatka na platu, visine bonusa, plaćanja za obuku zaposlenih, socijalnog paketa, osiguranja i sl. Upotreba nematerijalnih metoda omogućava vam da povećate status zaposlenika, povjerite mu implementaciju složenijih projekata u proizvodnji itd.

Ako zaposleni ne ispunjava svoje direktne dužnosti, menadžment organizacije može pribjeći metodama negativne motivacije. Novčane kazne u vidu novčanih kazni, kao i psihološki uticaj, primenjuju se na nemarnog specijaliste. Na primjer, osoba može biti premještena na nekvalificiranu radnu snagu ili radno mjesto sa nižom platom. Ovo bi također trebalo uključivati ​​opomene i upozorenja, koja se mogu pojaviti u ličnom dosijeu svakog zaposlenog.

Osobine motivacije različitih tipova zaposlenih

U zavisnosti od toga kako se osoba osjeća prema svom poslu, uobičajeno je razlikovati određene kategorije zaposlenih. Kako bi najefikasnije odabrali metodu motivacije za određenu osobu, šef organizacije, kao i HR menadžeri, moraju znati koje vrste ličnosti postoje. Da biste to učinili, dovoljno je pažljivo pogledati ljude i analizirati ponašanje svake osobe.

Alati

Zaposleni u ovoj kategoriji predstavljaju određeni tip ljudi koji smatraju da je visina njihove plate glavna stvar u svom poslu. U pravilu, takvi radnici ne učestvuju aktivno u životu kompanije, a također ne pridaju značaj događajima koji se dešavaju u timu.

Uprkos tome, takvi stručnjaci mogu imati prilično dobre odnose sa svojim kolegama i često uživaju poštovanje svojih kolega. Zaposlenici tipa „alata“ ne cijene moralne i etičke vrijednosti kompanije, štoviše, ako dobije unosniju ponudu za posao od konkurentske kompanije, neće se ustručavati napisati pismo ostavke i neće požaliti to.

U većini slučajeva, „alatičari“ odgovorno preuzimaju svoje službene dužnosti i visoko su kvalifikovani stručnjaci. Menadžeri preduzeća koja zapošljavaju takvo osoblje će biti zainteresovani da nauče kako da ih zainteresuju da rade za dobrobit kompanije. Odgovor je prilično jednostavan – naravno, novac.

Zaposleni u instrumentaciji će raditi sa velikom efikasnošću ako im se značajno poveća plata, isplaćuju bonusi i sve vrste bonusa. Napominjemo da takvi ljudi normalno odgovaraju na zdrave kritike o greškama u radu, te stoga adekvatno reaguju na kazne ako su primljene svojom krivnjom.

Profesionalno

Iz samog naziva jasno je da profesionalci posao vide kao sredstvo samoizražavanja, a osim toga, trebalo bi da im donese veliko zadovoljstvo. Visokokvalificirano osoblje rado rješava najsloženije proizvodne probleme. Osim toga, profesionalci vole raditi s inovacijama, novom opremom i nepoznatim tehnologijama. Često im interesovanje za projekat omogućava da za kratko vreme završe velike količine posla.

Glavni motiv profesionalnog djelatnika je strast prema poslu koji obavlja i vlastiti značaj u timu. Iz tog razloga, nivo prihoda za takve ljude bledi u drugi plan. Kako povećati motivaciju profesionalaca u preduzeću? Kao što praksa pokazuje, možete ih zainteresirati tako što ćete ih uzdignuti u rang općepriznatih stručnjaka u određenoj oblasti. Da biste to učinili, potrebno je stalno se konsultovati s takvim zaposlenikom, naglašavati njegov doprinos razvoju organizacije, a također, u svakoj prilici, istaknuti profesionalne kvalitete ove osobe u timu.

Patriot

Patriotski zaposleni praktično žive svoj posao, a osjećaju se i kao značajan i sastavni dio organizacije. Takvi ljudi ne odvajaju vlastiti uspjeh od uspjeha kompanije u kojoj rade. Za takve kadrove je najvažnije da znaju da je njihov doprinos razvoju preduzeća značajan.

Patriote često uživaju autoritet među svojim kolegama i priznati su lideri (stručnjaci) u određenoj oblasti. Da bi motivisalo takve pojedince, menadžment kompanije treba im podjednako ponuditi neku materijalnu nagradu, kao i na svaki mogući način naglasiti važnost (bukvalno neophodnost) određenog specijaliste.

Gospodaru

Nezavisnost je glavna stvar za zaposlene koji pripadaju tipu „majstora“, iako ljudi rade na iznajmljenim poslovima. Treba imati na umu da takav kontingent ne prihvata nikakvu vrstu kontrole nad svojim aktivnostima.

Osim toga, “vlasnici” vrlo savjesno obavljaju svoje službene dužnosti, visoko su kvalifikovani stručnjaci i često preuzimaju odgovornost za ono što se dešava u timu, posebno kada je riječ o donošenju rizičnih odluka.

Takvim ljudima po pravilu novčana stimulacija i plata dolaze u drugi plan. Glavni motiv "vlasnika" bit će potpuno prepoznavanje njegovog autoriteta, profesionalnih kvaliteta, kao i sposobnosti samostalnog donošenja važnih odluka.

Lumpen

U bukvalnom smislu riječi, zaposlenici Lumpen-a su “amebe” u proizvodnji. Takav kontingent može činiti većinu zaposlenih, posebno ako se radi o velikom broju zaposlenih proizvodne kompanije. Lumpeni su neaktivni, nedostaju im inicijative, ne zanima ih razvoj karijere, ne teže da se u kompaniji razvijaju kao profesionalci i teže jedinom cilju - da u svom mjestu minimiziraju vlastiti trud i čekaju kraj radnog dana kao što je pre moguće.

Koja će motivacija zaposlenih u organizaciji biti efikasna u ovom slučaju? Kao što pokazuje praksa, prilično je teško zainteresovati lumpene ljude za posao. Za takve ljude možemo reći da:

• nisu zainteresovani za poboljšanje ličnog blagostanja;
• ne težiti izgradnji uspješne karijere;
• ne trebaju razna ohrabrenja i znaci zahvalnosti.

Ipak, na neupućene zaposlene moguće je uticati autoritarnim (tvrdim) stilom upravljanja i pojačanom kontrolom nad njihovim postupcima, jer jedino što lumpena može zabrinjavati jeste strah od kazne i gubitka posla.

Kako motivisati zaposlene?

Kako se sistemi motivacije zaposlenih razvijaju u praksi u preduzeću? Pogledajmo to korak po korak približni dijagram radnje koje će podstaći zaposlene na preduzimanje određenih radnji. Odmah napominjemo da se može prilagoditi, jer u zavisnosti od specifičnosti rada kompanije i vrste radnika mogu nastati nepredviđene situacije.

Postoji ogroman broj načina da motivišete osobu da efikasno obavlja svoje poslove i nosi se sa postavljenim zadacima. Izdvajamo najefikasnije od njih, koje će omogućiti poslovnim menadžerima i zaposlenima u HR odjelu da kreiraju vlastiti program motivacije osoblja.

Jedan od najmoćnijih motivatora je plata. Što je viši nivo, to će se kvalitetnije obavljati poslovi unutar kompanije. Sljedeća stvar na koju trebate obratiti pažnju je poštovanje menadžmenta organizacije prema svakom zaposleniku, bez obzira na njegovu poziciju. Ako se direktor kompanije svojim podređenima obraća imenom, to značajno povećava njegov autoritet u očima osoblja. Osim toga, osoba podsvjesno shvaća da je cijenjena i da se ne tretira kao stvorenje bez lica.

Pohvale zaposlenih povećavaju produktivnost u timu. Ova metoda ne zahtijeva finansijska ulaganja, a svaka osoba će biti zadovoljna što njegovi napori ne prođu nezapaženo. Da bi se zaposleni motivirali da poboljšaju svoju produktivnost, treba im ponuditi dodatni odmor. Na primjer, na kraju sedmice osoba se pokazala kao najproduktivniji zaposlenik, pa u petak može otići kući s ručka.

Nagrađivanje vrijednim ili nezaboravnim poklonima jedan je od efikasnih načina da se poveća želja osoblja da radi za dobrobit preduzeća. Takvi događaji mogu biti tempirani tako da se poklope s praznicima i drugim nezaboravnim datumima. Učinkoviti načini motiviranja zaposlenih također uključuju:

• pružanje mogućnosti specijalistima da obavljaju određenu količinu posla kod kuće;
• svijest zaposlenih o stvarnim izgledima za unapređenje;
• zaposleni koji izražava svoje mišljenje;
• dobijanje prelijepe titule za obavljanje funkcije;
• zahvalnost osobi u prisustvu tima;
• usavršavanje o trošku preduzeća;
• organizacija korporativnih događaja.

Neke kompanije već praktikuju da dozvoljavaju osobi da obavlja određenu vrstu posla kod kuće. Istovremeno, ima priliku da radi u ugodnim uslovima, a raspored posjeta radnom mjestu se unaprijed dogovara sa menadžmentom.

Kao što pokazuje praksa, zajedno sa platama dobar efekat motivacija osoblja je prilika za napredovanje na ljestvici karijere. Iz tog razloga, svaka osoba treba da shvati da brzina dobijanja novog statusa zavisi od kvaliteta njegovog rada.

Zaposlenog koji se osjeća ponosnim na svoj posao uvijek će zanimati kvalitet obavljenog posla. Osjetite razliku - medicinska sestra i mlađa medicinska sestra, šef odjela za ljudske resurse i direktor ljudskih resursa, viši agent prodaje i supervizor.

Ako se zaposleniku javno zahvali, on će nastaviti da se trudi da svoje dužnosti obavlja besprijekorno. Osim toga, unutar tima kompanije će se pojaviti zdrava konkurencija, jer gotovo svi žele da menadžment obrati pažnju na njih.

Odličan način da se zainteresuje osoba za poboljšanje vlastitih vještina i produktivnosti je da mu se pruži prilika da uči na štetu organizacije. Time menadžment iskazuje direktan interes za konkretnog zaposlenog, što će ga opet navesti da shvati svoju važnost za kompaniju.

Organizovanje korporativnih događaja o trošku preduzeća je dobar podsticaj za njegove zaposlene. U ovom slučaju zaposleni imaju priliku da komuniciraju jedni s drugima u neformalnom okruženju i dobro se odmore. Korporativne ture u inostranstvo ili na interesantna mesta za aktivnu rekreaciju imaju odličan efekat, jer se ljudi osećaju brižno od strane kompanije i često su podešeni na pozitivan rezultat.

Takođe napominjemo da osoblje može biti zainteresovano za različite oblike podsticaja. Na primjer, zaposleni koji pokažu najbolje rezultate na kraju mjeseca mogu računati na plaćanje usluga mobilnih operatera, pokriće putnih troškova, dobijanje besplatnog članstva u sportskom klubu itd.

Komunikacija o planovima za povećanje motivacije

Glavni zadatak menadžmenta kompanije je da svakom zaposleniku prenese zajednički cilj sa kojim se kompanija suočava. U tu svrhu kreira se određeni sistem stimulacije i motivacije za zaposlene, koji ima za cilj unapređenje kvalifikacije osoblja i sprovođenje određenih radnji od strane svih službi. To se mora učiniti tako da se svaki član tima osjeća kao sastavni dio zajedničkog cilja.

Detaljna studija osoblja organizacije

Ispravan izbor metoda uticaja na osoblje ne može se napraviti bez temeljnog proučavanja tima. Da bi se to postiglo, menadžment kompanije mora analizirati šta ljude zanima, kako žive, koji životni problemi i poteškoće postoje na radnom mjestu.

Da biste pojednostavili ovaj proces, možete pribjeći upitniku i zamoliti zaposlenike da odgovore na sva pitanja što je moguće iskrenije. Važno je u listu pitanja uključiti ona koja će dati informacije o želji zaposlenih za napredovanjem na ljestvici karijere, načinima optimizacije proizvodnih procesa i ličnim težnjama osoblja.

Bitan: Sprovođenjem ankete morate saznati koliko kompanija zadovoljava potrebe svakog zaposlenog. Neophodno je uzeti u obzir mišljenje svakog člana tima, pa bi bilo dobro pitati želje svojih kolega za unapređenje radnih procesa. Preporučuje se da se anketa provede anonimno kako bi se dobile ažurne informacije, analizirale slabosti u aktivnostima kompanije i poboljšala produktivnost svake osobe.

Analiza sistema motivacije osoblja

Integrirani pristup motivaciji zaposlenika omogućit će vam brzo postizanje željeni rezultat. Važno je proučiti kako se sličan uticaj na zaposlene provodi u konkurentskim kompanijama. Razmotrimo popularne programe koji mogu efikasno zainteresovati zaposlene u organizacijama:

1. Imago. Ova metoda uključuje traženje od kolega da iznađu efikasna, po njihovom mišljenju, rješenja koja će poboljšati učinak organizacije. Kada su podaci spremni, menadžment kompanije analizira dobijene rezultate, nakon čega zaposleni koji su se dokazali dobijaju novčanu nagradu ili unapređenje.
2. Zlatna groznica. Ova metoda je postala široko rasprostranjena u odjelima specijaliziranim za prodaju gotovih proizvoda. proizvodna preduzeća. Ideja je sledeća: u filijalama preduzeća se organizuju takmičenja po obimu prodate robe ili određenoj liniji proizvoda. Pobjednički tim dobija bonus za svoje akcije, a njegov uspjeh može poslužiti kao uzor za budući rad kompanije.

Provođenje ankete među zaposlenima

Sličan zadatak smo razmotrili iznad u paragrafu „Detaljno proučavanje osoblja organizacije“. Važno je shvatiti da, oslanjajući se na mišljenje osoblja, lako možete razviti najefikasniji sistem motivacije. Neophodno je uzeti u obzir specifičnosti rada svakog od odjela poduzeća, uključujući regionalna predstavništva.

Implementacija sistema motivacije i obavještavanja zaposlenih

Čim je sistem motivacije za osoblje kompanije spreman, mora se implementirati. Da bi se to postiglo, preporučuje se da se kolege upoznaju sa konkretnim ciljevima, kao i rokovima za implementaciju.

Važno je prenijeti informacije zaposlenima o predloženim promjenama u poslovanju preduzeća, osim toga, sistem mora biti specifičan u svom djelovanju, pravičan i da ne izaziva sumnju kod ljudi da bi mogli biti prevareni.

Nestandardne metode povećanja motivacije

Upotreba inovativnih načina za angažovanje zaposlenih proizvodi impresivne rezultate koji na kraju utiču na dobrobit kompanije. Potrebno je shvatiti da je osoba dizajnirana tako da u pauzi između posla želi da se neko vrijeme omesti i bude u uslovima koji su mu ugodni.

Postavljanje prostora za sjedenje u kancelariji

Budući da osoba provodi značajan dio svog života na poslu, potrebni su mu uslovi za opuštanje. Zaposleni u kompaniji imaju pravo da ručaju, piju kafu ili čaj u pauzama, pa je organizovanje relaksacionog prostora važan uslov za motivaciju osoblja. Napominjemo da čak i kratka pauza i komunikacija sa kolegama u neformalnom okruženju doprinose brzom oporavku, nakon čega osoba može nastaviti efikasno raditi.

Nagrada za dobre odnose sa kolegama

Nije tajna da visoku produktivnost rada postižu samo oni timovi koji su uigrani tim istomišljenika. Iz tog razloga, menadžment kompanije mora stvoriti sve uslove za stvaranje mikroklime i međusobnu pomoć između zaposlenih.

Zašto je važno nagraditi ljude za odlične odnose sa kolegama? Odgovor je jednostavan: kada osoba osjeća prijateljsku atmosferu u timu i ima priliku da dobije bonuse za komunikaciju sa kolegama, bit će ga vrlo teško namamiti u drugu organizaciju. Ovo posebno važi za visoko kvalifikovane stručnjake koje konkurentske firme žele u svom osoblju.

Bonusi za odmor koji se koriste za praznike

Poznato je da mnogi zaposleni u raznim kompanijama preferiraju potrebnu novčanu naknadu od odmora. Neki ljudi nikad ne idu nigdje na odmor, dok rade popravke ili druge stvari.

Bilo kako bilo, osoba je obavezna da se potpuno odmori, što doprinosi njegovom oporavku i poboljšanju produktivnosti rada. Mnoga preduzeća praktikuju plaćanje naknade za vrijeme provedeno u sanatorijama ili domovima za odmor. Za primanje novca, zaposlenik treba samo da predoči vaučer ili korištene putne isprave.

Podsticanje sklapanja brakova između zaposlenih u kompaniji

Vrijedi li reći da su u razvijenim zemljama porodični odnosi (vrijednosti) iznad svega? Mnoge kompanije uvode podsticaje za brak među svojim zaposlenima. To se lako objašnjava činjenicom da se tim koji se sastoji od bračnih parova odlikuje toplinom njihovih odnosa i visokim nivoom produktivnosti rada.

Mnoge poznate japanske kompanije mogu poslužiti kao primjer ove vrste motivacije. Isto vrijedi i za organizacije u različitim zemljama svijeta, ali nemojte brkati odnose između ljudi koji odluče zasnovati porodicu i banalne romanse na radnom mjestu.

Vrijedi li kontaktirati razne organizacije za usluge motivacije?

Na ovo pitanje se može odgovoriti nedvosmisleno – da, isplati se. Ovo je prvenstveno zbog činjenice da kompanije koje pružaju usluge organizovanja sistema upravljanja poslovanjem takođe pružaju stručnu obuku za HR stručnjake.

Radi jasnoće, pogledajmo nekoliko kompanija koje pružaju profesionalne usluge za kreiranje motivacionih sistema u preduzećima. Među njima, jedan od vodećih je “Na dar”. Na tržištu posluju više od 10 godina, a za to vrijeme iskusni stručnjaci obučili su kadrove poznatih stranih i domaćih kompanija (Beeline, Yandex, Mercedes-Benz, Rosneft, itd.). Vpodarok ima niz prednosti:

• brzo rješavanje problema vezanih za rad osoblja;
• pristupačne cijene pruženih usluga;
• profesionalan pristup svakom klijentu.

Istaknite i kompaniju MAS Project koja će Vam pomoći da efikasno postavite Vaše poslovanje i dovedete ga na potpuno novi nivo razvoja.

Sačuvajte članak u 2 klika:

Kao što vidite, motivacija osoblja u svakoj organizaciji je pažljivo planiran proces korak po korak koji je osmišljen da zainteresuje ljude za kvalitetan rad i postizanje svojih ciljeva. Važno je shvatiti da upravljanje zaposlenima nije samo pronalaženje efikasnih metoda motivacije, već i očuvanje njihove efektivnosti.

Jeste li ga pročitali? Sada pogledajte 10 pravila za uspjeh u poslu od briljantnog biznismena Jacka Ma
Njegovo početni kapital Supruga i prijatelj pomogli su mu da prikupi 20.000 dolara. On je prvi biznismen iz kontinentalne Kine koji se našao na naslovnoj strani časopisa Forbes. On je najbogatija osoba u Kini i 18. najbogatija osoba na svijetu. Njegovo bogatstvo se procjenjuje na 29,7 milijardi dolara. Njegovo ime je Jack Ma i on je osnivač Alibaba.com i evo njegovih 10 pravila za uspjeh:

Uvod

Poglavlje 1. Teorijska analiza literature o problemu istraživanja

1.1 Motivacija osoblja: karakteristike, struktura, upravljanje

1.2. Motivacija za rad i profesionalna motivacija

1.3 Metode i metode upravljanja aktivnostima za povećanje motivacije zaposlenih

Zaključci o prvom poglavlju

Poglavlje 2 Logika empirijskog istraživanja

2.1 Organizacija, faze, istraživanje, karakteristike uzorka

2.2 Metode i tehnike istraživanja

Zaključci o trećem poglavlju

Zaključak

Vrijednosne orijentacije u karijeri

1. Stručna kompetencija

Prije svega, fokusirani su na razvoj svojih sposobnosti i vještina u oblastima koje su direktno povezane sa njihovom specijalnošću. Najvažniji kriterijum karijere za njih je stalno usavršavanje iskustva i znanja i priznanje njihovog profesionalizma. Malo je vjerovatno da će biti zainteresovani za čak i značajno višu poziciju ako to nije vezano za njihove profesionalne kompetencije. Budući da su talentovani i uživaju da ih tretiraju kao stručnjake u svojoj oblasti, ljudi u ovoj kategoriji doživljavaju osjećaj vlasništva koji proizilazi iz sadržaja njihovog rada te razvijaju i usavršavaju svoje vještine.

2. Menadžment

Ovi ljudi svoju specijalizaciju doživljavaju kao zamku i prepoznaju da je važno poznavati više funkcionalnih područja. Oni razvijaju znanje i iskustvo na nivou svog poslovanja ili industrije. Mogućnosti za liderstvo, visoka primanja, povećan nivo odgovornosti i doprinos uspjehu svoje organizacije ključne su vrijednosti i motivacije. Najvažnije im je upravljanje: ljudi, projekti, bilo koji poslovni procesi - to uglavnom nije od suštinskog značaja. Centralni koncept njihovog profesionalnog razvoja je moć, svijest da ključne odluke zavise od njih. Štaviše, za njih nije fundamentalno da upravljaju sopstvenim projektom ili čitavim poslom, već su, naprotiv, više fokusirani na izgradnju karijere u angažovanom menadžmentu, ali pod uslovom da im se prenesu značajna ovlašćenja.

3. Autonomija (nezavisnost).

Ljudi u ovoj kategoriji imaju poteškoća u vezi sa ograničenjima, utvrđenim pravilima, procedurama, radnim vremenom, disciplinom itd. Vole obavljati posao na svoj način, vlastitim tempom i prema vlastitim standardima. Ne vole kada im posao smeta u privatnom životu, pa više vole da se bave samostalnom karijerom na svoj način. Radije će izabrati nekvalitetan posao nego odustati od autonomije i nezavisnosti. Za njih je primarni zadatak razvoja karijere da steknu mogućnost samostalnog rada, da sami odlučuju kako, kada i šta da rade da bi postigli određene ciljeve. Karijera je za njih, prije svega, način da ostvare svoju slobodu, pa će ih svaki okvir i stroga pokornost odgurnuti čak i od vanjske privlačne pozicije.

4. Stabilnost rada.

Ovi ljudi imaju potrebu za sigurnošću, zaštitom i predvidljivošću i tražit će stalni posao uz minimalnu vjerovatnoću da će dobiti otkaz. Ovi ljudi poistovjećuju svoj posao sa svojom karijerom. Njihova potreba za sigurnošću i stabilnošću ograničava njihove mogućnosti karijere.

Najvjerovatnije ih ne privlače avanturistički ili kratkoročni projekti i kompanije koje tek stoje na nogama. Veoma cijene socijalne garancije koje poslodavac može ponuditi, a po pravilu je njihov izbor radnog mjesta povezan upravo sa dugoročnim ugovorom i stabilnom pozicijom kompanije na tržištu.Takvi ljudi, po pravilu, imaju nizak nivo aspiracija.

5. Stabilnost mjesta stanovanja.

Važnije im je da ostanu u jednom mjestu stanovanja nego da dobiju unapređenje ili novi posao u novom kraju. Preseljenje je za njih neprihvatljivo, a i česta poslovna putovanja su im negativan faktor prilikom razmatranja ponude za posao.

6. Servis

Ova kategorija opisuje ljude koji posluju jer žele ostvariti osnovne vrijednosti u svom radu. Često su više fokusirani na vrijednosti nego na sposobnosti potrebne za datu vrstu posla. Nastoje da koriste ljudima i društvu, veoma im je važno da vide konkretne plodove svog rada, čak i ako nisu izraženi u materijalnom ekvivalentu. Osnovna teza izgradnje njihove karijere je da dobiju priliku da što efikasnije iskoriste svoje talente i iskustvo za postizanje društveno važnog cilja. Ljudi orijentisani na usluge su otvoreni i često konzervativni.

Ovi ljudi smatraju da je uspjeh savladavanje nepremostivih prepreka, rješavanje nerešivih problema ili jednostavno pobjeda. Za neke ljude izazov dolazi iz težeg posla, za druge iz konkurencije i međuljudskih odnosa. Fokusirani su na rješavanje očigledno teških problema, savladavanje prepreka kako bi pobijedili u takmičenju. Osjećaju se uspješnim samo kada su stalno uključeni u rješavanje teških problema ili u takmičarskim situacijama. Karijera je za njih stalni izazov njihovoj profesionalnosti i oni su to uvijek spremni prihvatiti.

8. Integracija životnih stilova.

Za ljude u ovoj kategoriji, karijera bi trebala biti povezana s cjelokupnim životnim stilom, balansirajući potrebe pojedinca, porodice i karijere. Oni žele da organizacioni odnosi odražavaju poštovanje njihovih ličnih i porodičnih briga.

Odabir i održavanje određenog načina života im je važniji od uspjeha u karijeri. Privlači ih razvoj karijere samo ako to ne remeti njihov uobičajeni stil života i okruženje. Važno im je da sve bude izbalansirano - karijera, porodica, lični interesi itd. Za njih očigledno nije tipično da žrtvuju jednu stvar zarad druge. Takvi ljudi obično pokazuju konformizam u svom ponašanju (sklonost da mijenjaju svoje ponašanje u zavisnosti od uticaja drugih ljudi, tako da odgovara mišljenjima drugih)

9. Preduzetništvo.

Ovi ljudi uživaju u stvaranju novih organizacija, proizvoda ili usluga koje se mogu identificirati s njihovim naporima. Rad za druge nije njihova stvar, oni su duhom preduzetnici, a cilj njihove karijere je da stvore nešto novo, organizuju sopstveni biznis, ožive ideju koja u potpunosti pripada samo njima. Vrhunac karijere u njihovom razumijevanju je njihov vlastiti posao.

Metoda br. 2

Dijagnoza motivacione strukture ličnosti (V.E. Milman)

Skala: održavanje života, udobnost, komunikacija, opća aktivnost, kreativna aktivnost, društvena korisnost

Svrha testa

Ova tehnika vam omogućava da dijagnostikujete motivacioni (MP) i emocionalni (EP) profil ličnosti.

Upute za testiranje

Evo 14 izjava o vašim životnim težnjama i nekim aspektima vašeg životnog stila. Molimo Vas da izrazite svoj stav prema njima za svaku od 8 opcija odgovora (a, b, c, d, e, f, g, h), stavljajući jednu od sljedećih ocjena za svaku tvrdnju u odgovarajuće ćelije odgovora oblik:

· “++” - da, slažem se,

· “+” - vjerovatno se slažem,

· “=” - kad god, donekle se slažem,

· “-” - ne, ne slažem se,

· "?" - Ne znam.

Pokušajte da odgovorite brzo, ne razmišljajte dugo o svojim odgovorima, odgovarajte na pitanja uzastopno, od 1a do 14h. Pazite da ne pomiješate ćelije. Cijeli posao ne bi trebao trajati više od 20 minuta.

Vrste motivacionog profila:

Progresivna – karakteriše se uočljivim viškom nivoa razvojnih motiva u odnosu na nivo motiva održavanja: (D+DR+OD) – (P+K+S) >= 5 bodova. Ovaj tip prevladava među ljudima koji su postigli uspjeh u radu ili učenju. Karakteristično je i za osobu sa društveno orijentisanim položajem.

Regresivno je suprotno od progresivnog i karakteriše ga višak opšteg nivoa motiva održavanja nad razvojnim motivima. Najjasnije se ogleda u sekvencijalnom smanjenju linije profila s lijeva na desno. Često se nalazi među školarcima sa lošim uspjehom.

Impulsivan - karakteriziraju ga oštre promjene u liniji profila sa tri izražena vrha, najčešće na skali "K", "O", "DR", ali mogu postojati i drugi omjeri. Kriterijum vrha - kvantitativna vrijednost date skale je 2 ili više bodova viša od njenih susjeda; ako je ovo ekstremna skala (“P” ili “OD”), tada da bi se smatrala vrhom mora premašiti susjedni (“K” ili “DR”) za najmanje 4 boda. Najtipičniji za školarce i studente. Odražava značajnu diferencijaciju i, eventualno, sučeljavanje različitih motivacionih faktora unutar opšte strukture ličnosti.

Ekspresivno – karakteriziraju ga primjetne promjene u liniji profila uz prisustvo dva vrha: kombinacije vrhova na skali “K” i “DR” su češće od ostalih. Ovaj tip odražava određenu selektivnu diferencijaciju motivacionih faktora odvojeno na grupe pratećih (P, K, S) i razvojnih (D, DR, OD) motiva. Tako nazvan zbog činjenice da otkriva određenu korelaciju sa ekspresivnim tipom akcentuacije ličnosti (prema L.A. Groysmanu), tj. sa željom subjekta kroz povećanje nivoa samopotvrđivanja.

Spljošten - karakterizira ga prilično ravan, neizražajni uzorak profila bez izrazitih uspona i spuštanja; prisutnost jednog vrha u ovom slučaju ne mijenja spljoštenu prirodu profila u cjelini. Odražava nedostatak diferencijacije motivacione hijerarhije ličnosti, njeno siromaštvo. Češći je među školarcima, posebno onima sa lošim akademskim uspjehom. Primjetna je tendencija da se smanjuje s godinama.

Vrste emocionalnog profila:

Jasno korelira sa „progresivnim“ motivacionim profilom i uspehom u aktivnostima. Izraženiji kod muškaraca u odnosu na žene.

Asteničan – karakterizira ga višak asteničnosti u smislu emocionalnih preferencija (Istok je veći od Est) i frustracionog ponašanja (Brzi je veći od Fst). Odražava sklonost subjekta ka homeostatskoj udobnosti, emocionalna iskustva hedonistički tip, kao i nesposobnost da se kontroliše u teškim situacijama, razdražljivost, sklonost ispoljavanju razne vrste odbrambeni mehanizmi. Jasno korelira sa „regresivnim“ motivacionim profilom. Često se nalazi kod žena i školaraca s lošim učinkom.

Mješoviti stenički – karakteriziraju stenično frustrirano ponašanje (Fst iznad Fast) i asteničke emocionalne sklonosti (Istok iznad Est). Izražava određenu višesmjernost unutar emocionalne sfere. Najtipičnije za mlade ljude. Korelira sa karakteristikama „impulzivnog“ motivacionog profila.

Mješoviti astenični – karakterizira ga stenička emocionalnost (Est iznad Istoka) i istovremeno astenično frustrirano ponašanje (Brzo iznad Fst). Rijetko viđeno. Prilikom interpretacije rezultata obično se grade dva profila: za socijalnu motivaciju i za radnu motivaciju.

Metodologija br. 3 Metodologija Motivacija “Rad – novac” O.F. Potemkin

Skala: orijentacija na - proces, rezultat, altruizam, egoizam, rad, novac, sloboda, moć

Svrha testa

Identifikacija stepena izraženosti socio-psiholoških stavova.

Upute za testiranje

Odgovorite na svako pitanje “Da” ako tačno opisuje vaše ponašanje i “Ne” ako vaše ponašanje ne odgovara onome što pitanje kaže.

Interpretacija rezultata ispitivanja

Procesna orijentacija. Obično su ljudi više orijentisani na procese, manje razmišljaju o postizanju rezultata, često kasne u obavljanju posla, a njihova procesna orijentacija ometa njihovu efikasnost; više ih vodi interesovanje za materiju, a za postizanje rezultata potrebno je mnogo rutinskog rada, negativan stav koje ne mogu savladati.

Orijentiran na rezultat. Ljudi orijentirani na rezultate su među najpouzdanijima. Oni mogu postići rezultate u svojim aktivnostima uprkos gužvi i gužvi, preprekama i neuspjesima.

Altruistička orijentacija. Ljudi koji se vode altruističkim vrijednostima, često na vlastitu štetu, zaslužuju svako poštovanje. To su ljudi o kojima vrijedi brinuti. Altruizam je najvrednija društvena motivacija, čije prisustvo odlikuje zrelu osobu. Ako je altruizam pretjerano štetan, iako se može činiti nerazumnim, on donosi sreću.

Orijentacija sebičnosti. Ljudi sa preterano izraženim egoizmom su prilično retki. Određena količina “razumnog egoizma” ne može naškoditi osobi. Umjesto toga, njegovo odsustvo je štetnije, a to se često događa među ljudima „inteligentnih profesija“.

Radna orijentacija. Obično ljudi orijentisani na posao koriste svo svoje vrijeme da nešto urade, ne štedeći vikende, odmore itd. Posao im donosi više radosti i zadovoljstva od bilo koje druge aktivnosti.

Fokusirajte se na novac. Vodeća vrijednost za osobe s ovom orijentacijom je želja za povećanjem njihovog blagostanja.

Orijentacija ka slobodi. Glavna vrijednost za ove ljude je sloboda. Vrlo često se orijentacija ka slobodi kombinuje sa orijentacijom na rad, rjeđe je to kombinacija “slobode” i “novca”.

Orijentacija snage. Za ljude sa ovom orijentacijom, vodeća vrijednost je utjecaj na druge, na društvo.

Preporučljivo je rezultate dobivene ovim tehnikama prikazati grafički. Da biste to učinili, morate nacrtati dvije vertikalne linije koje se ukrštaju i na svakoj od četiri prave linije od centra (tačka 0) odvojiti broj bodova prema ključevima upitnika.

Treba napomenuti da je na osnovu rezultata korišćenja tehnika moguće identifikovati nekoliko grupa ispitanika:

1. Grupa visoko motivisanih subjekata sa harmoničnim orijentacijama. Sve orijentacije su izražene snažno i jednako.

2. Grupa niskomotiviranih subjekata kod kojih su sve orijentacije izrazito slabo izražene.

3. Grupa s disharmoničnim orijentacijama, u kojoj su neke orijentacije snažno izražene, dok druge mogu čak i izostati.

U procesu individualnog savjetovanja preporučljivo je razjasniti, posebno, razloge disharmonične orijentacije ili niske motivacije. Ovi razlozi mogu biti privremeni i ne treba ih ispravljati.

(opis i tekstovi metoda dati su u Dodatku br. 1)

Poglavlje 3. Proučavanje profesionalne motivacije zaposlenih

3.1 Studija profesionalne motivacije

Rezultati koristeći metodu “Cidra za karijeru”.

Postojala je i mala grupa (3 osobe) sa neizraženim smjerom karijere. Ova grupa nije uzeta u obzir u daljoj interpretaciji podataka. Upitnik koji je dat ispitanicima postavljao je pitanja u vezi sa različitim aspektima njihove karijere. Među njima su bila i pitanja o poziciji i profesiji koja je na raspolaganju. A kao što znate, profesionalna pozicija je stabilan sistem odnosa osobe prema određenim aspektima radne aktivnosti, koji se očituje u odgovarajućem ponašanju i postupcima. Pozicioniranje subjekata su njihovi stavovi, ideje, stavovi i dispozicije u pogledu uslova vlastitog života, koji se ostvaruju i brane u referentnim grupama (u našem slučaju u stručnoj zajednici).

Utvrdili smo da su ispitanici kao najznačajnije zabilježili sljedeće pokazatelje:

Za osobe sa vertikalnom karijerom, najčešća orijentacija na prvom mjestu je autonomija. One. Možemo reći da je za ove subjekte karakteristično da imaju poteškoća u vezi sa utvrđenim pravilima, procedurama, radnim vremenom, disciplinom, pravilima oblačenja itd. Vole obavljati posao na svoj način, vlastitim tempom i prema vlastitim standardima. Ne vole kada im posao smeta u privatnom životu, pa više vole da se bave samostalnom karijerom na svoj način.

Za njih je primarni zadatak razvoja karijere da steknu mogućnost samostalnog rada, da sami odlučuju kako, kada i šta da rade da bi postigli određene ciljeve. Karijera je za njih, prije svega, način da ostvare svoju slobodu, pa će ih svaki okvir i stroga pokornost odgurnuti čak i od vanjske privlačne pozicije. Takva osoba može raditi u organizaciji koja pruža dovoljan stepen slobode.

Sa neznatnom razlikom (3%) na drugom mjestu je preduzetništvo. Ova skala pokazuje da ova grupa teži stvaranju novih organizacija, proizvoda ili usluga koje se mogu identificirati s njihovim naporima. Rad za druge nije njihova stvar, oni su duhom preduzetnici, a cilj njihove karijere je da stvore nešto novo, organizuju sopstveni biznis, ožive ideju koja u potpunosti pripada samo njima. Vrhunac karijere u njihovom razumijevanju je njihov vlastiti posao.

Za osobe sa horizontalnom karijerom na prvom mestu je stabilnost mesta stanovanja, tj. možemo reći da im je važnije da ostanu u jednom mjestu stanovanja nego da dobiju unapređenje ili novi posao u novom kraju. Preseljenje je za njih neprihvatljivo, a i česta poslovna putovanja su im negativan faktor prilikom razmatranja ponude za posao.

Takođe ovi predmeti imaju visoke rezultate (35%) na skali – Menadžment. Za ove ljude je od najveće važnosti orijentacija pojedinca ka integraciji napora drugih ljudi, puna odgovornost za konačni rezultat i povezivanje različitih funkcija organizacije. Najvažnije im je upravljanje: ljudi, projekti, bilo koji poslovni procesi - to uglavnom nije od suštinskog značaja. Centralni koncept njihovog profesionalnog razvoja je moć, svijest da ključne odluke zavise od njih. Štaviše, za njih nije fundamentalno da upravljaju sopstvenim projektom ili čitavim poslom, već su, naprotiv, više fokusirani na izgradnju karijere u angažovanom menadžmentu, ali pod uslovom da im se prenesu značajna ovlašćenja. Osoba sa ovom orijentacijom smatraće da nije ostvarila svoj cilj u karijeri sve dok ne zauzme poziciju na kojoj će upravljati različitim aspektima preduzeća.

Rice. 1. Indikatori težine karijernih orijentacija

(Rezultati istraživanja su predstavljeni u Dodatku br. 2)

Rezultati dijagnosticiranja motivacione strukture ličnosti

Tako 54% ispitanika karakteriše optimalan odnos prema svojoj radnoj aktivnosti i prilično visoka motivaciona moć motivacionog kompleksa. Istovremeno, 24% ispitanika ima neutralan stav prema obavljanoj radnoj aktivnosti, a veliku ulogu imaju socijalni ili materijalni motivi koji određuju obavljanje posla. Pored toga, 22% ispitanika ima negativan stav prema aktivnosti koja se obavlja, imaju nisku motivacionu moć motivacionog kompleksa. To može biti zbog ličnih karakteristika (ovo zanimanje nije prikladno, znanja, vještine i sposobnosti nisu dovoljno realizovane) i rukovodećih osobina.

Parametri analize bili su nivoske karakteristike idealnog (željenog) i realnog zadovoljstva motiva navedenih grupa u društvenoj i radnoj sferi.

Tabela br. 2 Motivacioni profil

Fig.2. Generalizirani motivacijski profil

Na osnovu rezultata analize idealnog i realnog motivacionog profila (MP) u svakodnevnoj i radnoj sferi, identifikovane su sledeće karakteristike opšteg uzorka: motivacioni profil celokupnog uzorka ispitanika blizak je primarnom „radnom profilu“. ” profil, što ukazuje da motivacija vezana za radnu sferu ima vodeću ulogu u strukturi motivacione sfere ličnosti edukativnih psihologa.

Studija je zanimljiva za dalju analizu zbog kontrastne prirode idealnih motivacionih profila u društvenoj i radnoj sferi, parametara ličnih razvojnih motivacionih tendencija u socijalnoj sferi, kao resursa za rast i razvoj u profesionalnim aktivnostima. Ako u radnoj sferi nivo motiva “rasta” kod muškaraca prevazilazi nivo željenih motiva udobnosti, onda se u društvenoj sferi uočava suprotna slika, motivi “udobnosti” dominiraju nad motivima “rasta”. Ova kontradikcija odražava intrapersonalnu konfliktnu poziciju, koja, kao skrivena motivaciona tendencija, utiče na produktivnost i uspješnost života kod muškaraca i ograničava osobne resurse psihologa u holističkom harmoničnom samorazvoju.

Analiza generaliziranog motivacionog profila, koji je dobijen zbrajanjem odgovarajućih vrijednosti parametara u svakodnevnoj i radnoj sferi, pokazuje da je on blizak profilu idealne motivacije u sferi rada. Generalizovani motivacioni profil stvarne motivacije blizak je profilu stvarne motivacije u sferi rada. Dakle, motivacioni profil celokupnog uzorka ispitanika blizak je primarnom „radnom” profilu, što ukazuje da je motivacija vezana za radnu sferu od vodećih značaja u motivacionoj sferi pojedinca.

(Rezultati istraživanja su predstavljeni u Dodatku br. 3)

Rezultati metodom motivacije „Rad – novac“ O.F. Potemkin

Tokom istraživanja utvrdili smo da žene karakterizira emocionalni značaj parametara koji odražavaju motive za aktivnost, komunikaciju, motive socijalnog statusa i održavanje života. Parametri koji odražavaju motivacijski fokus na profesionalnu društvenu interakciju, statusne i komunikacijske motive, motive rasta i motive održavanja života su prilično značajni i relevantni. Neutralni su parametri koji karakterišu komunikativnu i svakodnevnu motivacionu orijentaciju i motive materijalne podrške. Parametri koji odražavaju prekomjernu radnu aktivnost (vanjska motivacija) i motivi za održavanje života su beznačajni (odbačeni).

Za muškarce, karakteristične karakteristike emocionalnog odnosa prema karakteristikama i sferama života su: visoka emocionalna značajnost parametara koji odražavaju motive samoaktualizacije, socijalne interakcije, motive materijalne podrške, motive ličnog značaja rada, dodatne socijalne teret. Prilično značajno, nalazi se u zoni značaja životnu situaciju, su parametri koji karakterišu motive profesionalne delatnosti, socijalno-statusne i komunikativne motive. Neutralni su parametri koji odražavaju motive za održavanje života i višak aktivnosti. Koncepti koji odražavaju motive za dodatno društveno opterećenje i održavanje života su beznačajni (odbačeni).

Stenic – karakterizira dominacija steniciteta kako u emocionalnim preferencijama (Est iznad Istoka) tako iu ponašanju frustracija (Fst iznad Fast). Odražava subjektovu sklonost aktivnim, aktivnim emocionalnim iskustvima i stabilnom, konstruktivnom, upravljivom položaju u teškim situacijama.

Rice. 3 Pokazatelji profesionalne motivacije prema Potemkinovoj metodi

(Rezultati istraživanja su predstavljeni u Dodatku br. 4)

Kao što smo već primetili,

3.2 Preporuke za povećanje unapređenja profesionalne motivacije

Principi upravljanja osobljem za povećanje motivacije zaposlenih:

– održavati redovne sastanke, na primjer, 2 puta sedmično, a preporučljivo je povremeno mijenjati ili formu njihovog održavanja ili sadržaj kako se ti događaji ne bi pretvorili u dosadnu rutinu;

– povjerite pripremu mini izvještaja kolegama koji učestvuju na sastancima (ovo će vam pomoći da preispitate vlastito iskustvo i znanje);

– podsticati (rečima i bonusima) inicijative zaposlenih žena u pogledu stručnog usavršavanja, na primjer, ako pišu članke u specijalizovanim časopisima i korporativnim medijima, učestvuju na stručnim konferencijama, okruglim stolovima, forumima; samo prvo utvrdite da li inicijativa zaposlenog na kojoj poziciji neće štetiti kompaniji;

– poslati na obuku;

– sprovesti ankete radi prikupljanja komentara i prijedloga poboljšanja;

– uvesti rotaciju (premeštanje zaposlenih sa jedne pozicije na ekvivalentnu u drugom odeljenju), dežurstvo (na primer, u čajdžinici) kako bi se bar ponekad promenio uobičajeni ritam rada.

Mnogi srednji menadžeri nemaju mogućnost da utiču na sistem nagrađivanja svojih zaposlenih. Maksimum koji ovisi o njima je veličina tromjesečnog ili godišnjeg bonusa, čiji je učinak dvosmislen. Kako uticati na marljivost zaposlenih u ovakvom stanju?

Gotovo svi menadžeri jednoglasno izjavljuju: „Najbolji način za stimulaciju je pohvala. I ako je u slučaju muškaraca pohvala jednostavno korisna, onda je u slučaju žena apsolutno neophodna. To rezultira „efektom stakleničkog cvijeta“: ako šef ne iskaže svoju pažnju i odobravanje zaposleniku, žena gubi svaki interes za posao.

Naravno, ne govorimo o flertovanju, to je upravo tabu za muškog šefa u ženskom timu. Govori o iskazivanju brige i pažnje: jutarnji pozdrav sa osmehom, zahvalnost za trud, kompliment (izgled, cvet na stolu, fotografija dece, kalendar na zidu, zvonki smeh itd.) i , naravno, pohvale za dobro obavljen posao, makar i mali. Ako nema šta za pohvaliti, onda čak i prijateljsko "Kako si?" ili "Kako se osjećaš?" upaliti iskricu u ženinim očima. Kako su iskusni direktori priznali, nakon značajnih pohvala, zaposleni će raditi Stahanovljevim tempom još 2-3 dana.

Što se tiče zaposlenih, oni se prije svega žele osjećati priznatim profesionalcima. Ne očekuju komplimente za svoj karakter, izgled i sl., važno im je da se proizvod njihovog rada cijeni u stilu: “Sjajan rezultat!”, “Odličan posao!”, “Pravi ste as !” Muškarci ne podnose zamjerke na račun svojih profesionalnih vještina i znanja, kao i da menadžment omalovažava značaj njihovog posla. Zato dajte muškarcima priliku da se osjećaju kao heroji.

Ako radite sa ženskim timom, nemojte pokušavati da izbacite sve brige oko kuće i porodice iz uma svojih zaposlenih i pretvorite ih u štrajkače i karijeriste. Naravno, beskonačno slobodno vrijeme, intervjui i pozivi kući vjerovatno neće koristiti kompaniji. Ali treba imati na umu da za mnoge žene vrijedi princip “dvije stolice” i bez obzira koliko su zauzete na poslu, neće žrtvovati svoje porodične obaveze.

Istovremeno, žene, u većoj mjeri nego muškarci, imaju osjećaj zahvalnosti: ako zaposlenici izađu u susret na pola puta, ona će to spremno nadoknaditi, na primjer, sljedeći put kasni ili nosi posao kući. Otuda zaključak: poštujte porodične obaveze žena, ali istovremeno postavljajte vrlo specifične granice za ustupke. Kontroverzna pitanja treba fiksirati u korporativnim standardima i pravilima i sa njima upoznati zaposlene na prvom razgovoru. To će vam pomoći da izbjegnete probleme u budućnosti. Postoje i drugi oblici pomirenja između porodice i posla:

* uvod u praksu „ženskog dana“: jedan dodatni plaćeni slobodan dan, koji žena koristi za svoje „lične poslove“, kako kasnije ne bi tražila slobodno. Ovo je relevantno za odlaske u klinike i razne institucije koje ne rade subotom i nedjeljom;

* organizacija u korporativnoj kompaniji vrtić ili dečije sobe sa dadiljom, da žene uveče polako završavaju posao i ne brinu za svoje bebe;

* ukoliko kompanija organizuje obuku za zaposlene van radnog vremena, preporučljivo je obezbediti fleksibilan raspored ili učenje na daljinu, striktno fiksirajući samo dane polaganja testova;

* nagrađivanje za dobar rad poklonom koji će obradovati članove porodice zaposlenog;

* vođenje računa o interesima porodice u sistemu materijalnog podsticaja i socijalnog osiguranja (osiguranje, vaučeri i sl.);

* mogućnost fleksibilnog rasporeda rada u zavisnosti od ispunjenja planova.

Nekome takve mjere mogu izgledati rasipnički, ali u stvari to kompaniji daje niz prednosti. Prvo, postoji mogućnost uštede na plaćama: mnoge su žene spremne žrtvovati povećanje plaće za priliku da ponekad ranije uzmu odmor. Drugo, povećava se kvalitet rada zaposlenih, jer su žene manje nervozne zbog nedovršenih poslova i potrebe da traže odmor ili bolovanje. Treće, ovo je značajna konkurentska prednost na tržištu rada, budući da se mnogi poslodavci ustručavaju koristiti takve mjere, smatrajući ih rasipničkim.

A hajde da pričamo o finansijskim očekivanjima zaposlenih. Zaposleni moraju jasno razumjeti šta ih čeka kao rezultat izvršenja zadatka. Žene, za razliku od muškaraca, imaju tendenciju da idealizuju budućnost, pa će obećane "zlatne planine" povećati za najmanje jedan i po puta. Ali ako se obećanja ne ispune, oni će brinuti i biti ogorčeni duplo više i duplo duže. Dakle, bez nejasnoća i maksimalnih detalja. Ako postoji i najmanja sumnja u realnost ovog ili onog dobra, bolje ga je ni ne spominjati, inače ćete morati desetak puta u različitim oblicima objašnjavati zašto nema dobra.

Kada razvijate sistem nagrađivanja, treba imati na umu da je za ženu ptica u ruci poželjnija od pite na nebu, odnosno, plaćanje može biti manje, ali ovdje i sada, a ne veliki postotak u godine. Ne bi vas trebali iznenaditi zahtjevi za doplatom za sve i svašta - to je navika koju je razvilo domaćinstvo: "piletina za zrno". Istovremeno, menadžeru daje dodatnu fleksibilnost. Na primjer, ako nije moguće povećati plaću, ženu se može nagovoriti da je zamijeni u dijelovima: doplata za putovanje, mobilne komunikacije, ručkovi, osiguranje itd.

Menadžeri moraju stalno razmišljati o mogućim načinima poboljšanja učinka i motivacije ljudi koji rade s njima. Važno je istaći moguće jednostavne promjene u radu koje bi mogle dovesti do stimulisanja unutrašnje motivacije podređenih, izazivajući saradnju i entuzijazam kod njih. Metode za poboljšanje radnih parametara zasnovane su na principima koji su gore navedeni.

Osiguravanje raznolikosti vještina. Radno obogaćivanje podrazumijeva obezbjeđivanje posla koji bi osobi pružio priliku za rast, kreativnost, odgovornost, samoaktualizaciju, uključujući u njegove odgovornosti neke funkcije planiranja i kontrole kvaliteta glavnih, a ponekad i srodnih proizvoda. Ovaj metod je preporučljivo koristiti u oblasti rada inženjerskih i tehničkih radnika.

Radnicima treba dati osjećaj priznanja za vještine koje koriste. Odnosno, potrebno je nastojati da obratite pažnju na zaposlene kako biste javno objavili izuzetnu vrijednost ove vještine kod zaposlenika. Ovakav pristup, po pravilu, stimuliše zaposlenog da unapredi svoje veštine i proširi opseg svojih sposobnosti.

Osiguravanje integriteta rada. Proširenje radnih funkcija podrazumijeva uvođenje raznolikosti u rad osoblja, odnosno povećanje broja poslova koje obavlja jedan zaposleni. Kao rezultat, radni ciklus svakog zaposlenog se produžava, a intenzitet rada se povećava. Korištenje ove metode preporučljivo je u slučaju nedovoljne iskorištenosti radnika i vlastite želje da prošire opseg svojih aktivnosti, jer u suprotnom to može dovesti do oštrog otpora radnika.

Kombiniranjem više aktivnosti u jedan kompletan posao poboljšat će se mnogi pokazatelji učinka, od privremenih do poticajnih. Međutim, važno je stati na vrijeme i ne povjeriti sav posao jednom izvođaču.

Povećanje značaja rada. Ako zaposleni tačno zna kako će se koristiti rezultati njegovog rada, počinje da oseća važnost sopstvenog rada, što ga stimuliše da posao završi što je brže moguće i kvalitetno.

Zaposleni uvijek želi da zna zašto radi ovaj ili onaj posao. Čak i ako se od njega traži da prikupi podatke za izvještaj, on želi znati kojoj svrsi izvještaj služi. Stoga, pri formulisanju apsolutno bilo kojeg zadatka, potrebno je spomenuti ciljeve, od čega će zaista zavisiti brzina i kvalitet izvršenja ovog posla, kako se ovaj posao „spaja“ u rad kompanije u cjelini. Nakon završetka rada, izvođač će čekati rezultat.

Povećana autonomija. Posao menadžera sastoji se od rješavanja problema različitog nivoa važnosti. Prenošenje nekih rukovodećih funkcija nižeg nivoa na podređene ima dvostruki efekat – koncentriranje napora menadžera na rješavanje problema višeg nivoa, a istovremeno ima pozitivan utjecaj na motivaciju zaposlenika.

Delegiranje ovlasti donošenja odluka na niskom nivou na podređene može se smatrati dobrom stvari, pod uslovom da su obučeni i razumiju specifičnosti posla, uključujući gdje da dobiju informacije koje su im potrebne i kada da donesu odluku.

Pod uslovom da podređeni poznaju sve zahtjeve i uputstva koja su na snazi ​​u organizaciji, menadžer im može pružiti mogućnost da samostalno postavljaju ciljeve za svoj rad. Čak i ako su djelimično uključeni u proces donošenja odluka, mnogo je veća vjerovatnoća da će osjetiti vlasništvo nad poslom i doživjeti osjećaj postignuća kada se on uspješno završi.

Ovo se sprovodi kroz sistem kvalifikovanih intervjua. Tokom ovakvih intervjua potrebno je spriječiti situaciju da podređeni sebi postavlja nerealne ciljeve koji se iz nekog razloga očigledno ne mogu ostvariti, u zavisnosti između ostalog i od trenutnog stanja u kompaniji.

Jačanje povratnih informacija. Povratne informacije se definiraju kao povratne informacije o aktivnosti ili politici. Povratna informacija može biti interna – odnosno dolazi iz samog rada i eksterna – u slučaju kada potrošač rezultata rada govori o njihovom kvalitetu, kao iu slučaju javne pohvale.

Postavljanje ciljeva ili upravljanje ciljevima pretpostavlja da pravilno postavljen cilj, kroz formiranje orijentacije ka njegovom ostvarenju, služi kao motivaciono sredstvo za zaposlenog. Glavna ideja upravljanja ciljevima je da menadžer postavlja zadatak svom zaposleniku o kojem zajedno razgovaraju. Ovaj proces stimuliše rast zaposlenog jer razume šta menadžment očekuje od njega. Ciljni menadžment održava osjećaj samopoštovanja zaposlenika i donosi priznanje od strane drugih. Osoba se oslanja na sebe, rješava zanimljive i teške probleme i, ako je uspješna, napreduje kroz redove. Postavljanje zajedničkog cilja za podređenog i povjeravanje njegove realizacije je snažan motivirajući faktor.

Poboljšanje uslova rada je najhitniji problem današnjice. Uslovi rada, kao ne samo potreba, već i motiv koji podstiče rad sa određenim povratom, mogu biti i faktor i posledica određene produktivnosti rada i njene efektivnosti. Svoje radno mjesto možete učiniti zanimljivijim ako za dekoraciju zidova koristite druge boje osim bijele ili zelene koja je standardna za poslovne prostore.

Brojne studije su pokazale da boje utiču na raspoloženje osobe; prava kombinacija boja omogućava vam da stvorite atmosferu pogodnu za koncentraciju, asimilaciju informacija i pamćenje. Naravno, malo je vjerovatno da odabir boja u kancelariji ili radionici može usrećiti tužnog zaposlenika, ali u svakom slučaju, ovo je pokazatelj da je menadžmentu stalo do udobnosti podređenih. Uvijek možete kupiti nekoliko jeftinih biljaka ili vještačkog cvijeća i smjestiti ih u odjele i sobe za odmor u radionicama.

Stvaranje povoljnih sanitarno-higijenskih uslova rada direktno utiče na radnu kulturu radnika. Dugo vrijeme Radeći u nezadovoljavajućim sanitarno-higijenskim uslovima, osoba ne ume, i ne želi da pravilno organizuje svoje radno mesto. Nedavno su japanske metode upravljanja produktivnošću počele da se uvode kao eksperiment u vodećim preduzećima, od kojih je jedno poboljšanje proizvodne kulture. Poštivanje pet principa rada jedan je od elemenata radnog morala:

1) Eliminisati nepotrebne stvari na radnom mestu

2) Pravilno rasporedite i uskladištite potrebne stvari

3) Stalno održavati čistoću i red na radnom mjestu

4) Stalna spremnost radnog mesta za rad

5) Ovladati disciplinom i pridržavati se navedenih principa.

Stanje radnog mjesta se svakodnevno procjenjuje provjeravanjem ocjene po tačkama da li je njen sadržaj usklađen sa navedenim pravilima. Radnici su direktno zainteresovani da svoje mjesto stalno održavaju u dobrom stanju, jer se u tom slučaju tarifni dio njihove zarade povećava za 10%. Upotreba ovakvog sistema omogućava nam povećanje nivoa kulture proizvodnje i doprinosi povećanju produktivnosti rada.

Fleksibilni raspored rada je režim koji zahtijeva obavezno prisustvo na poslu u određenom vremenskom periodu i rad u određenom broju sati sedmično. Međutim, sami zaposleni mogu regulirati vrijeme početka i završetka radnog dana. Fleksibilni rasporedi rada su efikasno sredstvo za motivisanje zaposlenih, jer pružaju sledeće pogodnosti:

· pomaže u izbjegavanju vršnih sati u transportu, tako da putovanje do posla i kuće traje manje vremena;

· pruža mogućnost rada upravo kada su ljudi najproduktivniji;

· omogućava zaposlenima da rade stvari koje se ne mogu raditi uveče;

· daje vam mogućnost da rasporedite svoje radno vrijeme.

Zaključci o trećem poglavlju

Kao rezultat obavljenog rada, svi subjekti su podijeljeni u dvije glavne grupe: sa vertikalnom i horizontalnom karijernom orijentacijom.

Sasvim karakteristična je činjenica da u grupi sa vertikalnom karijernom orijentacijom odgovori na ova pitanja jasno pokazuju status pozicioniranja, poistovećivanja sebe ne toliko sa profesijom, koliko sa pozicijom, na primer, šefa odeljenja. . A u grupi sa horizontalnom karijernom orijentacijom, subjekti poistovjećuju svoju profesiju sa svojom profesijom (iako pozicija može biti hijerarhijski viša).

Analiza dobijenih podataka pokazala je da većinu ispitanika karakteriše prevlast unutrašnje motivacije nad spoljašnjim pozitivnim i eksterno negativnim motivima.

Profesionalne motive karakteriše visok nivo zadovoljstva sa tendencijom predovoljnosti.

U motivacionom profilu u sferi rada opšti nivo razvojnih motiva prevazilazi nivo motiva „održavanje-udobnost“. Idealan motivacioni profil u sferi rada karakteriše dominacija trenda ličnog razvoja – motiva „rasta“, pri čemu pokazatelji druge grupe motiva prevazilaze pokazatelje prve grupe motiva „održavanja“. Pravi motivacioni profil u sferi rada karakteriše i višak motiva ličnog rasta nad motivima potrošačkih trendova. Motivacioni profil se može oceniti kao usmeren na motive ličnog rasta i razvoja.

Najviši pokazatelj je novčana orijentacija, tj. Vodeća vrijednost za osobe s ovom orijentacijom je želja za povećanjem njihovog blagostanja.

Najniži indikator je Radna orijentacija. One. Za zaposlene u ovom uzorku rad ne donosi više radosti i zadovoljstva od bilo koje druge aktivnosti.

Takođe, na ljestvici su visoki pokazatelji – orijentacija ka moći, tj. možemo reći da za zaposlene uticaj na druge i na društvo nije vodeća vrijednost.

Kao rezultat obavljenog rada, svi subjekti su podijeljeni u dvije glavne grupe: sa vertikalnom i horizontalnom karijernom orijentacijom.

Sasvim karakteristična je činjenica da u grupi sa vertikalnom karijernom orijentacijom odgovori na ova pitanja jasno pokazuju status pozicioniranja, poistovećivanja sebe ne toliko sa profesijom, koliko sa pozicijom, na primer, šefa odeljenja. . A u grupi sa horizontalnom karijernom orijentacijom, subjekti poistovjećuju svoju profesiju sa svojom profesijom (iako pozicija može biti hijerarhijski viša).

Rezultati za pojedince sa vertikalnom karijerom: uz naznačenu sličnost u prirodi idealnog i realnog profila, otkrivene su značajne razlike u njihovim vrijednostima nivoa. Posebno je značajno neslaganje između idealnog i realnog nivoa zadovoljstva motiva u sferi rada za parametar „održavanje“, pa je pokazatelj nivoa stvarnog zadovoljstva motiva „održavanje života“ 2,53 puta niži od željeni nivo. Ova činjenica jasno odražava socio-ekonomske probleme aktivnosti muškaraca na poslu.

Kod zaposlenih sa horizontalnom karijerom dobili smo sledeće rezultate: Motivi „opšte aktivnosti“ i „kreativne aktivnosti“, uključeni u parametar „motivi rasta“, nisu u dovoljnoj meri zadovoljeni. Međutim, nivo neslaganja između idealnog i stvarnog zadovoljenja ovih motiva je manje izražen. Pokazatelji željenog parametra “društvene korisnosti” praktično se poklapaju sa nivoom njihovog stvarnog zadovoljenja motiva.

I kod svih subjekata pokazatelji stepena zadovoljstva socijalnih i komunikativnih motiva u sferi rada, kao iu društvenoj sferi, premašuju nivo željenog zadovoljstva. Osnovna djelatnost psihologa je vezana za komunikaciju sa ljudima različitih starosnih i profesionalnih grupa, zahtijeva velike troškove ličnih resursa i, ukoliko se ova motivaciona komponenta i njena uloga u životu ne realizuju, može dovesti do sindroma sagorijevanja.

Analiza dobijenih podataka pokazala je da većinu ispitanika karakteriše prevlast unutrašnje motivacije nad spoljašnjim pozitivnim i eksterno negativnim motivima.

Profesionalne motive karakteriše visok nivo zadovoljstva sa tendencijom predovoljnosti.

U motivacionom profilu u sferi rada opšti nivo razvojnih motiva prevazilazi nivo motiva „održavanje-udobnost“. Idealan motivacioni profil u sferi rada karakteriše dominacija trenda ličnog razvoja – motiva „rasta“, pri čemu pokazatelji druge grupe motiva prevazilaze pokazatelje prve grupe motiva „održavanja“. Pravi motivacioni profil u sferi rada karakteriše i višak motiva ličnog rasta nad motivima potrošačkih trendova. Motivacioni profil se može oceniti kao usmeren na motive ličnog rasta i razvoja.

Tokom istraživanja smo otkrili da su svi subjekti postigli visoke rezultate na skali usmjerenosti na novac.

Muškarci imaju viši nivo orijentacije na moć od žena.

Također smo otkrili da svi zaposleni gotovo podjednako navode profesiju i karijeru kao komponente ponašanja. Istovremeno: ako je dominantan tip profesionalne motivacije podjednako raširen, onda je među ispitanicima sa izraženom karijernom orijentacijom među menadžerima gotovo dvostruko više

Proporcije distribucije karijernih orijentacija su veoma različite.

Na osnovu omjera indikatora svih skala izvedenih kao rezultat testiranja, identificirali smo određene vrste motivacijskih i emocionalnih profila:

Dakle, za većinu ispitanika karakterističan je progresivni tip, koji se odlikuje primjetnim viškom nivoa razvojnih motiva nad nivoom motiva održavanja. Ovaj tip prevladava među ljudima koji su postigli uspjeh u radu ili učenju. Karakteristično je i za osobu sa društveno orijentisanim položajem.

Impulsivan - karakteriziraju ga oštre promjene u liniji profila sa tri izražena vrha, najčešće na skali "K", "O", "DR", ali mogu postojati i drugi omjeri. Odražava značajnu diferencijaciju i, eventualno, sučeljavanje različitih motivacionih faktora unutar opšte strukture ličnosti.

Stenic – karakterizira dominacija steniciteta kako u emocionalnim preferencijama (Est iznad Istoka) tako iu ponašanju frustracija (Fst iznad Fast). Odražava subjektovu sklonost aktivnim, aktivnim emocionalnim iskustvima i stabilnom, konstruktivnom, upravljivom položaju u teškim situacijama.

Najviši pokazatelj je novčana orijentacija, tj. Vodeća vrijednost za osobe s ovom orijentacijom je želja za povećanjem njihovog blagostanja.

Najniži indikator je Radna orijentacija. One. Za zaposlene u ovom uzorku rad ne donosi više radosti i zadovoljstva od bilo koje druge aktivnosti.

Takođe, na ljestvici su visoki pokazatelji – orijentacija ka moći, tj. možemo reći da za zaposlene uticaj na druge i na društvo nije vodeća vrijednost.

1. Osiguravanje raznolikosti vještina. Radno bogaćenje

podrazumijeva da se osobi obezbijedi posao koji bi pružio mogućnost rasta, kreativnosti, odgovornosti, samoaktualizacije, uključujući u njegove odgovornosti neke funkcije planiranja i kontrole kvaliteta glavnih, a ponekad i srodnih proizvoda.

2. Osiguravanje integriteta rada. Proširenje radnih funkcija podrazumijeva uvođenje raznolikosti u rad osoblja, odnosno povećanje broja poslova koje obavlja jedan zaposleni.

3. Povećanje značaja rada. Ako zaposleni tačno zna kako će se koristiti rezultati njegovog rada, počinje da oseća važnost sopstvenog rada, što ga stimuliše da posao završi što je brže moguće i kvalitetno.

4. Povećana autonomija. Posao menadžera sastoji se od rješavanja problema različitog nivoa važnosti. Prenošenje nekih rukovodećih funkcija nižeg nivoa na podređene ima dvostruki efekat – koncentriranje napora menadžera na rješavanje problema višeg nivoa, a istovremeno ima pozitivan utjecaj na motivaciju zaposlenika.

5. Jačanje povratnih informacija. Povratne informacije se definiraju kao povratne informacije o aktivnosti ili politici. Povratna informacija može biti interna – odnosno dolazi iz samog rada i eksterna – u slučaju kada potrošač rezultata rada govori o njihovom kvalitetu, kao iu slučaju javne pohvale.

6. Postavljanje ciljeva ili upravljanje ciljevima pretpostavlja da pravilno postavljen cilj, kroz formiranje orijentacije ka njegovom ostvarenju, služi kao motivaciono sredstvo za zaposlenog.

7. Poboljšanje uslova rada je najhitniji problem današnjice. Uslovi rada, kao ne samo potreba, već i motiv koji podstiče rad sa određenim povratom, mogu biti i faktor i posledica određene produktivnosti rada i njene efektivnosti. Svoje radno mjesto možete učiniti zanimljivijim ako za dekoraciju zidova koristite druge boje osim bijele ili zelene koja je standardna za poslovne prostore.

8. Fleksibilni raspored rada je režim koji zahtijeva obavezno prisustvo na poslu u određenom vremenskom periodu i rad u određenom broju sati sedmično. Međutim, sami zaposleni mogu regulirati vrijeme početka i završetka radnog dana.

Spisak korišćene literature

1. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima. / Transl. sa engleskog uređeno od CM. Mordovina. – Sankt Peterburg: Petar, 2004.- 831 str.

2. Adamchuk V.V. i dr. Ekonomija rada: udžbenik / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Yakovlev; Ed. V.V. Adamchuk. M.: DOO FINSTATINFORM, 2001. P.111-122.

3. Aljehina O. Stimulativni efekat fleksibilnih sistema plata // Čovek i rad, 2003. 1. str. 90-95.

4. Aniskin Yu.P. Generalni menadžment. M. 2001.- 432 str.

5. Anurova N.I.. Kadrovi u trgovinskoj organizaciji. Kako stvoriti profesionalni tim. M. 2003 -234 str.

6. Belkin V., Belkina N. Uvođenje novog mehanizma za procjenu i nagrađivanje rada // Čovjek i rad, 2003. 1. P. 101-104.

7. Bovykin V.I. Novi menadžment: upravljanje preduzećem po najvišim standardima: teorija i praksa efektivno upravljanje. - M.: Ekonomija, 2007. – 219 str.

8. Blinov A.A. Motivacija osoblja korporativnih struktura / A. Blinov // Marketing.- 2001. - Br. 1. - P. 88-101.

9. Brazhko E.I., Serebryakov G.V., Smirnov E.A. Upravljačke odluke: Proc. dodatak – M.: Izdavačka kuća RIOR, 2006. – 126. str.

10. Verkhovin V.I. Motivacija radnika u savremenim uslovima proizvodnje. M.: Delo, 2002 - 324 str.

11. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. M.: Gardarika, 2003 – 432 str.

12. Valery Tsvetaev. “Nenovčani motivi za povećanje produktivnosti rada.” PM. br. 2 (009), 2002

13. Verkhovin V.I. Motivacija radnika u savremenim uslovima proizvodnje. – M.: Delo, 2002. – 422 str.

14. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta. - M.: Triada-LTD, 2006. – 430 str.

15. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem. - M.: Pravnik, 2001. – 661 ​​str.

16. Vikhansky O.S. Strateški menadžment. - M.: Gardariki, 2000. – 414 str.

17. Gushchina I. Motivacija rada kao faktor povećanja efikasnosti rada / I. Gushchina // Društvo i ekonomija.- 2000.

18. Dudyashova V.P. Motivacija rada u menadžmentu. - Kostroma: Izdavačka kuća KSTU, 2001. – 155 str.

19. Dyatlov V.A. Menadžment osoblja. – M.: PRIOR, 2003. – 272 str.

20. Zaitsev G.G. Menadžment personala u preduzeću (Personal management). M, 2002. -432s

21. Zorin I.V. Menadžment osoblja. Planiranje karijere u ugostiteljskim preduzećima. M. 2001.- 132 str.

22. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - N. Novgorod: NIMB, 2004 – 432 str.

23. Ivanova T. Yu., Prikhodko V.I. Teorija organizacije. Kratki kurs. – Sankt Peterburg: Peter, 2004. – 491 str.

24. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. 3rd ed. Minsk: Novo znanje, 2000 -432 str.

25. Kaverin S.B. Radna motivacija. M.: Delo, 2004 – 354 str.

26. Kokarev N.V. Osnove menadžmenta. Jaslice. DOO Izdavačka kuća "Eksmo" M.: 2004- 32 str.

27. Maslova Valentina Mikhailova. Menadžment osoblja preduzeća: udžbenik. priručnik za studente ekonomije i menadžmenta / V.M. Maslova - M.: UNITY-DANA, 2007- 159 str.

28. M.A.Komarov - „Menadžment“, UNITI, 2008. – 412 str.

29. Makhort N. Problem motivacije u radu / N. Makhort // Menadžment osoblja - 2002.

30. Ladanov I.D. Praktično upravljanje. M.2002 – 324s

31. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. Manual./Ed. B.M. Genkina M.: Viša izdavačka kuća. škola, 2002- 435 str.

32. Orlov A.B. Problem motivacije u stranim teorijama socijalnog učenja // Personalna motivacija. - M., 2002. - S. 17–29.

33. Osnove menadžmenta. Udžbenik za univerzitete Naučni urednik A.A. Radugin M.: Centar, 2008 – 432 str.

34. Menadžment osoblja: udžbenik. priručnik za studente univerziteta koji studiraju na specijalnosti “MO” i “Upravljanje ljudskim resursima” / [G. Shlender P.E. i dr.]; uređeno od prof. Shlender. –M.: UNITY-DANA, 2005. – 320 str.

35. Menadžment kadrova: Obrazovni i praktični vodič za studente ekonomskih univerziteta i fakulteta; uređeno od A, N, Kibanova i L.V. Ivanovskaya. – M.: Izdavačka kuća PRIOR, 1999 – 352 str.

36. Menadžment personala: Udžbenik za univerzitete / Uredio T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. izdanje, prerađeno. i dodatne – M.: JEDINSTVO, 2003. – 560 str.

37. Menadžment personala./Ed. B.Yu. Serbinovski i S.I. Samygina. M.: Prior Publishing House, 2001 – 432 str.

38. Cvetaev V.M. Menadžment osoblja / V.M. Tsvetaev. - Sankt Peterburg: Petar, 2002

39. Cvetkova G. Kriza radne motivacije i njene posljedice // Ekonomist - 2000. - br. 4 - str. 51-56.

40. Chernykh A.B. Sistemi motivacije zaposlenih u korporaciji u konkurentskom okruženju // Moderne tehnologije. Analiza sistema. Modelarstvo / Naučni časopis, 2006.- 1.186 str. C 144 -147

41. Chernykh A.B. Savremeni pristupi obuci kadrova u kontekstu globalizacije i međunarodne saradnje. Irkutsk, 2004- 165 str.

42. Shekshnya S.V. Menadžment personala savremene organizacije: Obrazovno i praktično. dodatak. – M.: Poslovna škola “Intel-sinteza”, 2006-300

43. Shchadilova S.N. Obračun zarada u preduzećima svih oblika svojine - M.: "DIS", 2005. - 176 str.

44. Yakovlev R. Situacija sa platama odgovara tipu ekonomije koji se razvio u Rusiji. //Čovjek i rad - 2005-6, str.81-85.