برای ایجاد یک لیست جامع از بودجه های عملکردی، توصیه می کنیم موارد زیر را انجام دهید:

• برجسته کردن زمینه های فعالیت شرکت؛
• فهرستی از بودجه های عملکردی از سه نوع اصلی ایجاد کنید: درآمد و هزینه، جریان نقدی، ارزش طبیعی.
• بررسی بودجه های عملکردی برای سازگاری؛
• نشان دادن ارتباط بین بودجه ها

مناطق عملکردی

می توان گفت که حوزه های عملکردی دیدگاه مدیران نسبت به کسب و کاری است که مدیریت می کنند. و از آنجایی که دیدگاه‌ها در مورد یک موضوع می‌تواند متفاوت باشد، اصول طبقه‌بندی حوزه‌های فعالیت اغلب کاملاً متضاد هستند، حتی زمانی که در مورد یک شرکت صحبت می‌کنیم. به عنوان مثال، برای یک شرکت تولیدی که به طور مستقل محصولات خود را می فروشد، گزینه هایی برای شناسایی مناطق عملکردی ممکن است به شرح زیر باشد:

• مدیریت تولید، فروش، خرید، فرآیندهای اداری؛
• مدیریت دارایی های ثابت، موجودی در گردش، پول نقد، پرسنل، روابط با مشتری، روابط با تامین کنندگان؛
• مدیریت فعالیت های اصلی، مالی، سرمایه گذاری و سایر فعالیت ها.

رویکردها

کار تعیین حوزه های فعالیت یک کار کارشناسی است، هیچ رویکرد رسمی دقیقی وجود ندارد که تعیین کند کدام معیار طبقه بندی را انتخاب کنید. تنها نیاز، راحتی و وضوح برای تیمی از مدیران ارشد است که با طبقه بندی انتخاب شده مناطق عملکردی کار می کنند.

هنگام برجسته کردن زمینه های فعالیت باید به آن توجه کنید:

• ترکیب حوزه های فعالیت باید دقیقاً مطابق با تجارتی باشد که شرکت انجام می دهد. این امر بدیهی به نظر می رسد، اما در عمل اغلب موقعیت هایی وجود دارد که در آن چنین نیست. به عنوان مثال، سابقه ای وجود داشت که یک سازمان منحصراً تجاری چنین حوزه عملکردی را به عنوان "تولید" مشخص کرد، اگرچه در واقع هیچ تولیدی انجام نداد.
• ارزش تلاش برای تفسیر فرآیندهایی که این شرکت دارد را به طور گسترده ای دارد. به عنوان مثال، اگر ما در مورد یک شرکت مشاوره صحبت می کنیم، با وجود عدم وجود فرآیندهای تولید مواد، فعالیت هایی دارد که شامل صرف زمان کار متخصصان خود می شود. و این چیزی بیش از تولید نیست - نوعی حذف "مواد خام" در فرآیند تولید محصول نهایی، حتی اگر این محصولات نهایی خدمات مشاوره ای باشند. به عبارت دیگر، یک حوزه عملکردی مانند "تولید" در یک شرکت مشاور را می توان برجسته کرد.
• فهرست تهیه شده از حوزه های عملکردی باید تمام فعالیت های شرکت را پوشش دهد. برای مثال، اگر فقط حوزه‌هایی مانند «فروش» و «تولید» تعریف شده باشند، به احتمال زیاد چیزی فراموش می‌شود. حداقل «تدارکات» وجود ندارد.
• مناطق عملکردی انتخاب شده نباید همپوشانی داشته باشند. به عنوان مثال، اگر "تولید" و "مدیریت منابع انسانی" همزمان در لیست ظاهر شوند، به احتمال زیاد تقاطع هایی وجود خواهد داشت. به هر حال، کارگران تولیدی وجود دارند که به وضوح به «تولید» و «مدیریت منابع انسانی» تعلق دارند.

بیشتر بخوانید و با مثال هایی در مورد بودجه های عملکردی در

هدف بودجه ریزی، که اطلاعات مربوط به آن در بودجه های عملکردی موجود است، عملکردها / فرآیندهای تجاری شرکت است. آن ها بودجه عملکردی حاوی اطلاعاتی در مورد شاخص های اصلی مالی و اقتصادی است که کارایی فرآیندهای تجاری انجام شده در شرکت را مشخص می کند.

بنابراین، بودجه های عملکردی تصمیمات اصلی را در مورد پارامترهایی که فرآیندهای اصلی تجاری باید اجرا شوند (حجم فروش، قیمت، درآمد، حجم تولید، حجم خرید و غیره) تعیین می کند. بودجه‌های عملکردی می‌توانند حاوی اطلاعاتی هم از نظر پولی و هم فیزیکی باشند.

در صفحات این سایت می توانید اطلاعاتی در مورد بودجه های کاربردی زیر پیدا کنید:

مدل بودجه ترازنامه به عنوان یک ابزار مدیریتی جدید

بودجه بندی در حال تبدیل شدن به یک فناوری مدیریتی بسیار محبوب در روسیه است: شرکت های بیشتر و بیشتری مایلند به طور سیستماتیک آینده مالی خود را توصیف کنند. ابزار اصلی برای چنین توصیفی بودجه (به طور دقیق تر، بودجه) شرکت است و هدف این مقاله صحبت در مورد رویکردهای جدید برای ایجاد بودجه توسعه یافته توسط متخصصان است. برای شروع، بیایید مفهوم اساسی را تعریف کنیم که دائماً از آن استفاده خواهیم کرد - "بودجه":

بودجه- این طرحی است که برای دوره بعدی از نظر فیزیکی و پولی تهیه شده و نیاز شرکت به منابع لازم برای دستیابی به اهداف شرکت در دوره مربوطه را تعیین می کند.

اجازه دهید یک تعریف مهم دیگر را معرفی کنیم:

بودجه عملکردی- بودجه ای که جنبه خاصی از فعالیت های شرکت (منطقه عملکردی) را توصیف می کند.

بسیاری از رویکردهای توصیف شده در کتاب های درسی و در عمل توسط بسیاری از شرکت های روسی مورد استفاده قرار می گیرند، به عنوان مثال. بودجه ها بر اساس "روشن ترین" زمینه های کاربردی تخصیص می یابد: فروش، خرید، تولید، اما شامل توصیف جامعی از شرکت نیست. در نتیجه، بسیاری از بخش ها، اغلب خدمات و زیرساخت ها، بدون اهرم هایی برای مدیریت بخش مالی فعالیت های خود باقی می مانند.

این طرح بر مدیریت دارایی‌های جاری شرکت متمرکز است، فرآیندهای تولید پیچیده توزیع شده در طول زمان، حرکت سرمایه و بدهی‌ها و تشکیل دارایی بلندمدت را کنار می‌گذارد. می توان گفت که برای یک شرکت کوچک با فناوری عملیاتی نسبتاً ساده که با هزینه خود کار می کند و فعالیت های مالی و سرمایه گذاری فعال انجام نمی دهد مناسب است.

مدل بودجه "از OPU"

گام بعدی در توسعه روش بودجه ریزی، توسعه یک مدل بودجه جامع بر اساس این اصل بود که به طور معمول می توان آن را «از صورت سود و زیان (P&L)» نامید.

نمونه ای از بودجه های ساخته شده "از بودجه عملیاتی" در زیر آورده شده است (شکل 1 را ببینید). سه فیلد عمودی خاکستری نشان‌دهنده انواع بودجه‌ها هستند: BDR، BDDS یا Natural-cost، هر بلوک دیاگرام یک بودجه عملکردی جداگانه است، خطوط نقطه‌دار نشان‌دهنده ادغام میانی بودجه‌ها و فلش‌ها نشان‌دهنده ترتیب شکل‌گیری بودجه و تأثیر آن‌ها است. بر روی یکدیگر داده های نهایی محاسبه شده برای هر سه فیلد، ترازنامه مدیریت شرکت را تشکیل می دهد.

برنج. 1. مدل بودجه "از بودجه عملیاتی"

برای مدت طولانی، این رویکرد برای ایجاد بودجه را می توان بهینه نامید، زیرا از یک سو تصویری سیستماتیک و شفاف از فعالیت های مالی و اقتصادی بنگاه ایجاد می کرد و از سوی دیگر، هر دو ساده و قابل درک بود. هنگام تنظیم بودجه و هنگام اجرای سیستم اجرا شده. حتی می توان استدلال کرد که برای یک شرکت کوچک یا متوسط، مدل بودجه "از مدیریت عملیاتی" میانگین طلایی بین پیچیدگی و سادگی است.

اما، مانند هر روش دیگری، رویکرد «از مرکز کنترل» طبیعتاً محدودیت‌هایی دارد. به طور خلاصه، روند متعادل سازی شاخص های برخی از بودجه ها با شاخص های برخی دیگر را به طور کامل منعکس نمی کند. در اینجا فقط چند نمونه آورده شده است:

هیچ حساب دریافتنی و پرداختنی صریحی وجود ندارد.

بودجه سرمایه ای وجود ندارد.

الگوریتم استفاده از سود توضیح داده نشده است.

رویه INTALEV نشان می‌دهد که همه این موضوعات اگرچه مهم هستند، اما دلیلی برای تخصیص بودجه جداگانه برای مشاغل کوچک و متوسط ​​نیستند. تمام محاسبات لازم را می توان به عنوان اضافات به مدل بودجه انجام داد، همچنین می توان گزارش های مدیریت مربوطه را برای همه شاخص ها ایجاد کرد.

به نظر ما، ساختن چنین بودجه هایی به عنوان اهداف مدیریتی مستقل، فقط سیستم بودجه بندی را برای اکثر شرکت ها بی اثر می کند. چنین بودجه هایی به سادگی "مالک" ندارند، یعنی. افراد واقعی مسئول

اما برای شرکت‌های بسیار بزرگ (گروه‌های مالی و صنعتی، انحصارات طبیعی، بزرگترین شرکت‌های صنایع نفت، گاز، متالورژی و انرژی) وضعیت بودجه‌های «متعادل» تا حدودی متفاوت است. در کسب‌وکارهای این مقیاس، شاخص‌هایی که برای شرکت‌های کوچک‌تر فقط داده‌های کمکی هستند، موضوعات جداگانه و خاص مدیریت هستند. اغلب، برای کار با اعدادی که فقط حرکت بودجه های «اصلی» را متعادل می کنند، خدمات جداگانه و بخش هایی با پرسنل متعدد ایجاد می شود. و این عمل موجه است.

برای حل مشکل گنجاندن شاخص های موازنه در سیستم بودجه، مدل "از بودجه عملیاتی" به طور قابل توجهی مدرن شد و در نهایت به مدل "از ترازنامه" تبدیل شد.

مدل موازنه بودجه ها

ایده مدل ترازنامه بودجه ها این است که حرکت در هر بودجه، خواه ارزش طبیعی باشد، BDR و BDDS، مشابهی از گردش مالی در بدهی یا اعتبار حساب های حسابداری است که بر اساس آن مانده جمع آوری می شود. (همه اینها برای حسابهای ترازنامه مدیریت نیز صادق است). برای مثال، بودجه هزینه‌های فعالیت‌های اصلی، همان گردش بدهی حساب «نتیجه مالی» است و بودجه پرداخت‌های نقدی، گردش اعتباری در حساب‌های «حساب جاری» و «نقدی» است.

از اینجا می توان دو نتیجه مهم گرفت:

حرکت بر روی هر یک از بودجه ها، مانند یک ورودی حسابداری، بر برخی از بودجه دوم تأثیر می گذارد.

اگر لازم است یک مدل بودجه واقعا جامع ایجاد شود، باید بر اساس اصل ورود دوگانه ساخته شود.

به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها بودجه فروش خود را حفظ می کنند. از نقطه نظر ورود دوگانه، هر رقمی که به این بودجه وارد می شود باید در بودجه حساب های دریافتنی منعکس شود (حساب های دریافتنی افزایش یافته است). بودجه هزینه کار نیز بسیار رایج است. داده های این بودجه نیز در بودجه تسویه حساب با پرسنل گنجانده می شود (بدهی شرکت به کارکنان افزایش یافته است).

وظیفه ساخت یک مدل با استفاده از اصل ورود دوگانه، مقایسه هر یک از بودجه های ایجاد شده با بودجه متعادل کننده دیگری است. از نظر بصری، چنین ساختاری را می توان به صورت زیر نشان داد: یک جدول با مجموعه ای از بودجه ها به صورت افقی و عمودی، و در تقاطع - روابط زوجی بین بودجه ها در سطح معامله: گردش بدهی یک بودجه در گردش اعتباری بودجه دیگر بیان می شود. و بالعکس (جدول 1 را ببینید).

جدول 1. بررسی تراز بودجه

در نتیجه ساختار بودجه بر اساس ترازنامه، مدیران شرکت های بزرگ ابزار مدیریتی را مطابق با مشخصات فعالیت های خود دریافت می کنند: بخش های نظارت بر فعالیت های تولید - بودجه هزینه های تولید، خدمات مالی - بودجه سرمایه گذاری های مالی، بخش های شرکتی. مدیریت - بودجه جریان سرمایه و غیره فعالیت های تجاری پیچیده شفاف و بسیار قابل مدیریت می شوند و روش تهیه مهمترین گزارش نهایی - ترازنامه مدیریت - کاملاً ساده و بدون ابهام است: مانده های انباشته شده تا پایان دوره برای بودجه های عملکردی تراز مربوطه را تشکیل می دهد. اقلام ورق:

جدول 2. نمونه هایی از ارتباط بین بودجه و گردش حساب

خلاصه کنید. لازم به ذکر است که مدل ترازنامه بودجه و روابط داخلی آن تا حدودی پیچیده تر از طرح بودجه بندی "کلاسیک" است (مانند، احتمالاً، هر سیستم پیشرفته تری در مقایسه با پیشینیان تاریخی خود). اما دارای مزایای جدی نیز می باشد که شرح دادیم و برای مدیریت موثر فعالیت های تجاری پیچیده به ویژه در شرکت های بزرگ ضروری است. و وظیفه متخصصان این شرکت ها و همچنین مشاوران این است که این سیستم را مطابق با نیازهای یک شرکت خاص به درستی و انعطاف پذیر پیکربندی کنند.

پاول بوروفکوف

بودجه های عملیاتی

همانطور که قبلاً ذکر شد، بودجه مناسب برای هر ناحیه فدرال مرکزی تهیه می شود. تعداد بودجه های عملیاتی نمی تواند بیشتر یا کمتر از تعداد مراکز مسئولیت باشد.

وظیفه اصلی تهیه بودجه های عملیاتی برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فعالیت های ناحیه فدرال مرکزی است.

بودجه عملیاتی به طور کامل فعالیت های مرکز مسئولیت و کلیه معاملات تجاری آن را به زبان مالی تشریح می کند.

فعالیت های واحد با برنامه ریزی نتایج فعالیت های آن با شرح برنامه عمل آغاز می شود، بنابراین، بودجه بندی منطقه فدرال مرکزی با برنامه ریزی فعالیت های مرکز مسئولیت انجام می شود. پس از برنامه ریزی، منابعی که برای رسیدن به نتیجه برنامه ریزی شده مصرف می شود محاسبه می شود.

بودجه عملیاتی ابزاری برای تفویض اختیارات مالی به رئیس ناحیه فدرال مرکزی است. طبیعتا تفویض اختیار با مسئولیتی در قبال نتایج فعالیت های حوزه مالی مرکزی همراه خواهد بود که در قالب استانداردهای سود، سود حاشیه، درآمد یا هزینه ها (بسته به وضعیت مرکز مسئولیت) بیان می شود. .

با برنامه ریزی صحیح و صحیح، اقلام و هنجارهای هزینه باید برای هر مرکز مسئولیت تنظیم شود که بسته به درآمد برنامه ریزی شده منطقه فدرال مرکزی یا شرکت در بودجه محاسبه می شود. خدمات مالی باید بر انطباق هزینه های انجام شده توسط ناحیه فدرال مرکزی با بودجه مصوب و درآمد برنامه ریزی شده نظارت کند.

در صورت عدم رعایت بخش درآمدی بودجه، باید در قسمت هزینه ای آن نیز تجدید نظر شود. اقلام هزینه متغیر باید بر اساس نتایج به دست آمده مجدداً محاسبه شوند. هزینه های ثابت برای منطقه فدرال مرکزی نباید با کاهش مقدار مطلق هزینه های متغیر پیش بینی شده در رابطه با کاهش درآمد افزایش یابد. به عنوان مثال، اجازه دهید بودجه منطقه فدرال مرکزی در سطح 100000 روبل تصویب شود. این داده ها برای منطقه فدرال مرکزی بر اساس حجم فروش 200000 واحد محاسبه شده است. هزینه های 100000 روبل. برای این منطقه فدرال مرکزی بر اساس یک جزء متغیر به میزان 2٪ از فروش و یک جزء ثابت 60000 روبل محاسبه شد. فروش در سطح 150000 دستگاه انجام شد. بر این اساس، کل هزینه های این منطقه فدرال مرکزی باید 90000 روبل می بود. با این حال، رئیس منطقه فدرال مرکزی تصمیمی در مورد عدم هدف گیری گرفت.

سازمان مدیریت بودجه در یک شرکت در منطقه فدرال مرکزی 217 گردش وجوه و هزینه اضافی 10000 روبل انجام داد. این مثال نیاز به استانداردسازی نه تنها ارزش مطلق هزینه‌ها، بلکه مواردی را که برای آنها متحمل شده‌اند را نشان می‌دهد. بنابراین، برای اهداف کنترل، فهرستی از اقلام هزینه های احتمالی برای منطقه فدرال مرکزی و مقادیر آنها ضروری است.

بودجه های عملکردی

بودجه های عملکردی بر اساس عملکردهای شرکت - فرآیندهای تجاری آن ساخته می شوند. یک شرکت معمولی وظایف زیر را انجام می دهد:

تدارکات؛

حراجی؛

حمل و نقل؛

مدیریت و غیره

اقلام بودجه ای که با توجه به وظایف مربوط به شرکت تشکیل می شود، بودجه های عملکردی شرکت را تشکیل می دهد. هدف اصلی بودجه های عملکردی محاسبه نیاز شرکت به منابع برای انجام وظایف مربوطه است.

شرکت باید بین بودجه عملکردی و عملیاتی رابطه برقرار کند. به عنوان مثال، چنین بودجه عملکردی مانند "بودجه خرید" در عین حال بودجه عملیاتی منطقه فدرال مرکزی - بخش تامین است. هر بودجه عملکردی برای کل شرکت تدوین می شود، بنابراین سیستم بودجه های عملکردی ساختار بودجه آن را تشکیل می دهد. اصل تشکیل بودجه های عملکردی گروه بندی آنها بر اساس نوع فعالیت (عملکردها، فرآیندها) شرکت است.

به عنوان مثال، می توان عملکردهای شرکت مانند فروش، خرید، انبارداری و ذخیره سازی، تبلیغات و بازاریابی، حمل و نقل و مدیریت را برجسته کرد. بر این اساس، گروه بندی این بودجه های عملکردی ممکن است همانطور که در شکل نشان داده شده است به نظر برسد. 3.3.

در این مورد، بر خلاف بودجه های نهایی برای عناصر هزینه، بودجه های تولید شده برای عناصر هزینه نهایی (به عنوان مثال، هزینه های نیروی کار، هزینه های مواد و غیره) مشخص نمی شود. این امر به این دلیل است که این ارائه بودجه با توجه به نوع فعالیت شرکت در چارچوب فعالیت های تجاری و مدیریت آن شکل می گیرد. روی میز 3.5 نمونه ای از لیست احتمالی بودجه های عملکردی یک شرکت را نشان می دهد.

218 فصل 3 بودجه برای هزینه های تجاری

بودجه هزینه فروش

بودجه حمل و نقل

بودجه برای هزینه های انبارداری و ذخیره سازی

بودجه برای هزینه های تامین

بودجه هزینه مدیریت

برنج. 3.3. نمونه ای از ترکیب بودجه های عملکردی یک شرکت جدول 3.5. لیست احتمالی بودجه های عملکردی 1.

بودجه فروش 1.1.

بودجه فروش محصول 1.2.

بودجه فروش برای دارایی های ثابت 1.3.

بودجه برای سایر فروش ها 2.

بودجه تدارکات 2.1.

بودجه خرید و هزینه های مستقیم قابل انتساب به هزینه 2.1.1.

بودجه برای خرید کالا 2.1.2.

بودجه هزینه های حمل و نقل شامل هزینه 2.1.3.

بودجه برای هزینه های ترخیص گمرکی 2.2.

بودجه تدارکاتی برای هزینه های خدمات عملکردی در ناحیه مرکزی فدرال 2.2.1.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای فروش 2.2.2.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای انبار 2.2.4.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای نیروگاه های حرارتی 2.2.5.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای مدیریت 2.3.

بودجه برای خرید دارایی های ثابت و سرمایه گذاری

سازمان مدیریت بودجه در یک شرکت در منطقه فدرال مرکزی 219 3. بودجه برای هزینه های تجاری 3.1.

بودجه برای هزینه های فروش 3.1.1.

بودجه برای هزینه های فروش (بخش فروش 1) 3.1.2.

بودجه برای هزینه های فروش (بخش فروش 2) 3.2.

بودجه برای هزینه های حمل و نقل 3.3.

بودجه برای هزینه های انبارداری 3.3.1.

بودجه برای هزینه های پذیرش، قرار دادن و بسته بندی 3.3.2.

بودجه برای هزینه های اسناد 3.4.

بودجه بخش بازاریابی 3.5.

بودجه هزینه برای خدمات عرضه 3.5.1.

بودجه هزینه برای بخش تجارت خارجی 3.5.2.

بودجه هزینه برای بخش ترخیص گمرکی 3.5.3.

بودجه هزینه برای بخش صدور گواهینامه 3.6.

بودجه پروژه 3.6.1.

بودجه هزینه برای پروژه های جاری 3.6.1.1.

هزینه های پروژه 1 3.6.1.2.

هزینه های پروژه 2 3.6.1.3.

هزینه های پروژه 3 4.

بودجه برای هزینه های اداری 4.1.

بودجه مصارف ریاست مالی 4.2.

بودجه هزینه ای ریاست فناوری اطلاعات 4.3.

بودجه هزینه ای AHO 4.4.

بودجه هزینه های دبیرخانه و مدیران دفاتر 4.5.

بودجه برای هزینه های خدمات حقوقی 4.6.

بودجه منابع انسانی 4.7.

بودجه هزینه های مدیر کل 5.

بودجه مالیاتی 5.1.

بودجه مالیات بر ارزش افزوده 5.2.

بودجه حقوق و دستمزد 5.3.

بودجه برای کارمزدها در صندوق بازنشستگی 5.4.

بودجه مالیاتی برای دارندگان وسایل نقلیه 5.5.

بودجه مالیات بر درآمد 5.6.

بودجه مالیات زمین 6.

بودجه هزینه پرسنل 7.

بودجه موجودی کالاها و موجودی ها در ابتدای دوره 8.

بودجه مانده کالاها و موجودی ها در پایان دوره 9. بودجه حساب های دریافتنی ابتدای دوره 10.

بودجه حساب های دریافتنی در پایان دوره 11.

بودجه حساب های پرداختنی ابتدای دوره 12.

بودجه حساب های پرداختنی در پایان دوره 13.

بودجه فعالیت های سرمایه گذاری 13.1.

بودجه سرمایه گذاری 13.1.1.

پروژه سرمایه گذاری A 13.1.2.

پروژه سرمایه گذاری B 14.

بودجه فعالیت مالی 14.1.

بودجه سرمایه خود 14.2.

بودجه هزینه های پرداخت سود سرمایه جذب شده 15.

بودجه های جریان نقدی 15.1.

بودجه درآمدی برای فعالیت های اصلی 15.2.

بودجه دریافتی از مشتریان 15.3.

بودجه پرداخت برای فعالیت های اصلی 15.3.1.

برنامه پرداخت برای کالا 15.3.2.

جدول پرداخت هزینه های مربوط به بهای تمام شده کالا 15.3.3.

برنامه پرداخت هزینه های تجاری 15.3.4.

جدول پرداخت هزینه های اداری 15.3.5.

برنامه پرداخت مالیات 15.4.

بودجه برای سایر پرداخت ها و دریافت ها 15.5.

بودجه درآمدی فعالیت های مالی 15.5.1.

بودجه برای درآمدهای UV و سایر صندوق ها 15.5.2.

بودجه دریافت وام و استقراض 15.6.

بودجه پرداخت برای فعالیت های مالی 15.6.1.

بودجه برای بازپرداخت وام ها و استقراض 15.6.2.

بودجه برای پرداخت سود وام ها و وام ها 15.6.3.

بودجه پرداخت سود سهام 15.7.

بودجه دریافتی برای فعالیت های سرمایه گذاری 15.7.1.

بودجه دریافتی در قالب پرداخت برای سیستم عامل 15.7.2.

بودجه برای دریافت سود سهام از مشارکت در سهم سایر شرکتها 15.8.

بودجه پرداخت برای فعالیت های سرمایه گذاری 15.8.1.

بودجه پرداخت ها برای خرید دارایی های ثابت و سرمایه گذاری های سرمایه ای 15.8.2.

بودجه برای پرداخت در قالب تملک سهام در MFs سایر شرکت ها 15.9.

بودجه درآمدی برای سایر فعالیت ها 10.15.

بودجه برای پرداخت برای سایر فعالیت ها

سازماندهی مدیریت بودجه در یک شرکت بر اساس منطقه فدرال مرکزی 221 بسته به نیاز شرکت، بودجه های بالاترین سطح (ذکر شده در جدول) را می توان به تفصیل به بودجه های سطح پایین تر و آن ها (به نوبه خود) نیز به تفصیل بیان کرد. حتی عمیق تر به عنوان مثال، بودجه هزینه‌های مواد را می‌توان به بودجه مصرف سوخت، بودجه مصرف MBP و غیره تفصیل داد.

بسته به نیاز شرکت، بودجه های سطح بالا (ذکر شده در جدول) را می توان با جزئیات به بودجه های سطح پایین تر، که (به نوبه خود) نیز می تواند جزئیات بیشتری ارائه کند، ارائه می شود. به عنوان مثال، بودجه هزینه‌های مواد را می‌توان به بودجه مصرف سوخت، بودجه مصرف MBP و غیره تفصیل داد.

رابطه بین بودجه عملکردی و عملیاتی در جدول ارائه شده است. 3.6 - استفاده از بودجه فروش به عنوان مثال. این ارتباط بودجه ها را بر اساس درآمد فروش نشان می دهد. به همین ترتیب، رابطه بین بودجه های هزینه ای و مراکز هزینه ایجاد می شود.

جدول 3.6. ارتباط متقابل بودجه های عملکردی و عملیاتی بودجه عملکردی شرکت نام مرکز درآمد/هزینه BDR BDDS ترازنامه مرکز درآمد "فروش عمده فروشی، منطقه 1" درآمد حاصل از فروش در منطقه 1 درآمد حاصل از فروش در منطقه 1 دارایی ها

تقسیمات بر اساس منطقه 1 1 فروش، محصول A 2 فروش، محصول B 3 فروش، محصول C بودجه فروش عملکردی برای شرکت مرکز درآمد "فروش عمده، منطقه 2"

4 درآمد حاصل از فروش بر اساس منطقه 2

فروش، محصول A فروش، محصول B فروش، محصول C درآمد حاصل از فروش بر اساس منطقه 2 دارایی

تقسیمات بر اساس منطقه 2

بودجه عملیاتی بودجه یک مرکز مسئولیت مالی فردی (FRC) است.هدف از تهیه بودجه عملیاتی برنامه ریزی و ثبت نتایج عملیات تجاری انجام شده توسط ناحیه فدرال مرکزی مربوطه است. در اصل، بودجه عملیاتی ابزاری برای تفویض اختیارات و مسئولیت های هر منطقه مالی مرکزی با توجه به شاخص های مالی تعیین شده است.

برای هر منطقه مرکزی فدرال، یک (و تنها یک!) بودجه عملیاتی تنظیم می شود.تعداد کل بودجه های عملیاتی در یک شرکت برابر با تعداد مناطق مالی مرکزی تشکیل شده در آن است. بنابراین، در این رابطه کمی، بر این اساس، امکان برقراری ارتباط بین ساختار مالی و بودجه از قبل قابل مشاهده است.

برای مراکز مختلف مسئولیت مالی که فعالیت های مشابهی دارند، ممکن است محتوا و بر این اساس نام مقالات و گروه های بودجه عملیاتی آنها یکسان باشد.

مثالمی تواند باشد بودجه های عملیاتی برای مرکز درآمد و هزینه ها.

1. بودجه مرکز درآمد "کسب و کار A"

1.1. فروش محصولات اصلی.

1.2. محصولات نهایی.

2. بودجه مرکز درآمد «کسب و کار ب».

2.1.1. فروش محصولات اصلی.

2.1.2. خدمات.

3. بودجه مرکز هزینه "تجارت".

3.1. هزینه های تجاری

3.1.2. دستمزد مدیران فروش.

3.1.3. کمیسیون های فروش

3.1.4. کرایه.

4. بودجه مرکز هزینه "بازاریابی".

4.1. هزینه های تجاری

4.1.6.1 تبلیغات اینترنتی.

بودجه های عملکردی

فعالیت اقتصادی یک شرکت را می توان به عنوان مجموعه ای از عملکردهای معین نشان داد.به طور کلی فهرست این توابع را می توان به صورت زیر ارائه کرد:

حراجی؛

تدارکات؛

تولید؛

ذخیره سازی؛

حمل و نقل؛

مدیریت (مدیریت)

فعالیت های مالی؛

فعالیت های سرمایه گذاری

اقلام بودجه عملیاتی، که بر اساس وابستگی عملکردی گروه بندی می شوند، بودجه های عملکردی را تشکیل می دهند. هدف از تدوین بودجه های عملکردیتعیین منابع مورد نیاز برای حوزه های مختلف فعالیت های شرکت است.

هر بودجه عملکردی برای شرکت به عنوان یک کل تدوین می شود. بنابراین، سیستم بودجه های عملکردی یک شرکت ساختار بودجه آن را تشکیل می دهد. بدین ترتیب، ساختار بودجه - این سیستمی از بودجه های عملکردی یک شرکت است که مطابق آن برنامه ریزی و حسابداری منسجم نتایج فعالیت های اقتصادی آن انجام می شود.

از منظر این تعریف، طرح تنظیم بودجه اصلی قطعاً ساختار بودجه را منعکس می کند، زیرا بلوک های آن چیزی بیش از بودجه های عملکردی نیستند.

فهرست دقیق تری از بودجه های عملکردی، با توجه به عملکردهای فوق الذکر شرکت، می تواند مطابق جدول در نظر گرفته شود. 5.6.

روی میز 3.6 بودجه های کاربردی را در سطح بالا فهرست می کند. با این حال، هر یک از این بودجه ها می تواند مطابق با نیازهای یک شرکت خاص باشد. به عنوان مثال، اگر برای یک شرکت منطقی است که نه تنها هزینه های کلی تولید، بلکه اجزای جداگانه آنها را نیز کنترل کند، آنگاه بودجه برای هزینه های تولید مستقیمممکن است به نوبه خود شامل شود بودجه هزینه مواد، بودجه هزینه انرژی، بودجه استهلاکو غیره.

جدول 5.6

نمونه ای از لیست بودجه های عملکردی

تعیین نوع بودجه:

DV - درآمد - هزینه. RGK - جریان نقدی؛ NV - طبیعی - هزینه.

در صورت لزوم، می‌توانید به پایین کشیدن یک سطح دیگر ادامه دهید بودجه هزینه موادبه تفصیل در بودجه مواد اولیه(از جمله انواع اصلی به طور جداگانه در نظر گرفته می شود)، بودجه مواد. بودجه برای قطعات (دوباره برجسته کردن انواع اصلی و (یا) تامین کنندگان) و غیره.

بر اساس شاخص های بودجه، نتیجه مالی نهایی نیز شکل می گیرد: سود / زیان یا جریان نقدی خالص (تراز نقدی). شرکت همچنین می تواند ایجاد کند بودجه های اضافی- نه برای محاسبه نتیجه مالی، بلکه برای کنترل مناطق عملکردی در بخش های خاص. به عنوان مثال، اگر شما نیاز به مدیریت هزینه های حقوق و دستمزد در کل شرکت خود دارید، بودجه برای دستمزد و حقوق، کهتوصیه می شود در زمینه تولید، هزینه های تجاری و سایر هزینه ها به طور جداگانه در نظر گرفته شود. با این حال، در هر شرایطی، رابطه بین بودجه های عملیاتی و عملکردی باید برای تجارت در نظر گرفته شود، آنها به صورت شماتیک در شکل 1 ارائه شده اند. 5.1.

برنج. 5.1. رابطه بین بودجه عملیاتی و عملکردی

اجازه دهید بودجه های تلفیقی (نهایی) شرکت را مشخص کنیم. هر بودجه عملکردی در یکی از سه نوع بودجه قرار می گیرد.

1. طبیعی - بهای تمام شده (بودجه کالا، موجودی ها و دارایی های ثابت).

2. بودجه درآمد و هزینه (BDR).

3. بودجه جریان نقدی (CFB).

بر اساس این طبقه بندی، بودجه های عملیاتی در سراسر شرکت ادغام می شوند و بودجه های نهایی مربوطه را تشکیل می دهند. بدین ترتیب بودجه تولید مستقیم، بودجه سربار، بودجه هزینه های فروش و غیره گروه بندی شده و با هم نهایی را تشکیل می دهند. بودجه درآمد و هزینه (BDR)،یک بودجه برای درآمدهای فعالیت های اصلی، بودجه برای پرداخت هزینه های تولید مستقیم، بودجه برای پرداخت هزینه های سربار، بودجه برای پرداخت برای فعالیت های تجاری و غیره - بودجه جریان نقدی نهایی (CFB).

بسیاری از عملیات تجاری بر هر سه بودجه نهایی تأثیر می گذارد. بنابراین، فروش محصولات در بودجه کالاها، موجودی‌ها و دارایی‌های غیرجاری به عنوان محموله‌های محصولات نهایی و بر این اساس، عمدتاً در بودجه درآمد و هزینه - به عنوان تعهدی از درآمد حاصل از فروش و زمانی که خریدار پرداخت می‌کند، منعکس می‌شود. برای این محصول در بودجه جریان نقدی (CBDS) - به عنوان دریافت های نقدی از فروش. در نتیجه، بودجه فروش عملکردی در زمینه جابجایی کالا، درآمد و جریان نقدی تدوین می‌شود و بر این اساس در شکل‌گیری تمام بودجه‌های نهایی شرکت می‌کند (شکل 5.2).

برنج. 5.2 رابطه بین بودجه فروش عملکردی و بودجه نهایی

بنابراین، بودجه‌های نهایی نه تنها برای برنامه‌ریزی نتایج مالی، بلکه برای ردیابی اثرات «از راه دور» و «جانبی» تغییرات در جنبه‌های خاص در استراتژی و تاکتیک‌های شرکت و همچنین برای تعدیل‌های معقول بودجه ضروری هستند. یک کل بیایید نگاهی دقیق تر به آنها بیندازیم.

بودجه درآمد و هزینه (IBB)منعکس کننده شکل گیری نتایج اقتصادی شرکت است. هدف از تهیه آن مدیریت نتایج اقتصادی بنگاه، یعنی سود و سودآوری آن است.در این مورد، منظور از نتایج اقتصادی، نتیجه فعالیت های تولیدی و مالی شرکت است که منعکس کننده تغییر در ارزش دارایی شرکت است. او نشان می دهد:

درآمد شرکت - در حجم کل و (یا) با توجه به یک یا معیار دیگر (CFD، منبع دریافت و غیره) به تفصیل شرح داده شده است.

هزینه های شرکت در حجم کل و (یا) با توجه به یک یا معیار دیگر (CFD، جهت هزینه ها، آیتم بهای تمام شده و غیره) به تفصیل شرح داده شده است.

تفاوت (یعنی سود یا زیان) بین درآمد و هزینه برای یک دوره خاص.

بر اساس این داده ها، با استفاده از ابزارهای تحلیل خاص (عمدتاً تحلیل عاملی سود)، می توانید:

یک حجم برنامه ریزی شده ایجاد کنید و اهمیت هر منبع درآمد را در حجم کل درآمد و سود تعیین کنید. چنین اطلاعاتی برای توسعه سیاست بازاریابی شرکت، برنامه تولید آن و غیره ضروری است.

اقلام هزینه‌ای را که برای بهبود نتایج مالی تأثیرگذار هستند، شناسایی کنید (اقلام هزینه‌ای که دارای ذخایر پس‌انداز هستند را شناسایی کنید).

قالب بودجه درآمد و هزینه (توالی و گروه بندی اقلام) باید با قالب پذیرفته شده در شرکت مطابقت داشته باشد. صورت سود و زیان (صورت سود و زیان جامع)، زیرا این انطباق به شما این امکان را می دهد که به طور کیفی کل فرآیند شکل گیری نتایج مالی شرکت را برنامه ریزی و در نظر بگیرید (جدول 5.7). برای اطمینان از مقایسه، استفاده از همان قالب راحت است. نتایج به دست آمده طبق برنامه یا در واقع نیازی به دسته بندی مجدد، فهرست بندی یا تنظیم ندارند.

جدول B. 7

طرحی برای ایجاد نتایج مالی

بر اساس قالب یکنواخت، می توان استدلال کرد که BDT - درست مانند صورت سود و زیان - شامل تفریق های متوالی و گام به گام از نتایج مالی ناخالص (درآمد، حاشیه سهم و غیره) اقلام هزینه مربوطه است. بنابراین، بر اساس نتایج چنین کسر هزینه ها در هر مرحله، نتایج مالی "پاک شده" از قسمت خاصی از هزینه ها تشکیل می شود. و اگر در مرحله اول درآمد نهایی به عنوان تفاوت بین درآمد کل و هزینه تشکیل شود، در مرحله آخر سود خالص به دست می آید.

در برخی موارد توصیه می شود خطوط اضافی "نتیجه مالی از فعالیت های مالی" و "نتیجه مالی سایر عملیات تجاری" را وارد کنید که مدیریت نتایج مالی آنها را بهبود می بخشد.

بودجه جریان نقدی (CFB)منعکس کننده حرکت وجوه (جریان های نقدی) در تمام انواع حساب های بانکی، صندوق های صندوق و سایر مکان هایی است که وجوه شرکت ذخیره می شود.

جریان های نقدی بر اساس جهت آنها به دو نوع تقسیم می شوند:

رسید به شرکت (دریافت نقدی به شرکت)؛

پرداخت های شرکت (پرداخت های شرکت).

تفاوت بین جریان‌های نقدی ورودی (دریافت‌ها) و خروجی‌ها (پرداخت‌ها) جریان نقدی خالص شرکت را تعیین می‌کند، که می‌تواند زمانی مثبت باشد که شرکت وجه نقد موقتاً رایگان انباشته می‌کند یا زمانی که پرداخت‌های نقدی بیش از دریافت‌ها باشد منفی باشد. بین دریافت ها و درآمدها و همچنین بین پرداخت ها و هزینه ها مطابقت وجود دارد. شکل گیری بیشتر درآمدها و هزینه ها با دریافت و پرداخت وجوه همراه است. سطح جزئیات مقالات BDDS و BDR باید یکسان باشد. نمونه ای از مطابقت مقالات BDDS و BDR در جدول ارائه شده است. 5.8.

جدول 5.8

مطابقت با مقالات BDDS و BDR

این مکاتبات باعث ایجاد علامت برابری بین سود و جریان نقدی خالص می شود. با این حال، حتی یک کارآفرین تازه کار متوجه می شود که تفاوت های کاملاً قابل توجهی بین آنها وجود دارد. دلایل اصلی که باعث تفاوت بین درآمد و دریافت یا بین هزینه ها و پرداخت ها می شود عبارتند از:

1) تفاوت در زمان. دریافتی ها ممکن است از نظر زمانی از درآمد عقب بیفتند یا ممکن است آنها را پیش ببرند، در برخی موارد ممکن است همزمان باشند. در مورد پرداخت ها نیز همین اتفاق می افتد. آنها می توانند همزمان با هزینه ها انجام شوند، می توانند جلوتر از آنها باشند، یا می توانند به طور قابل توجهی از آنها عقب بمانند - گاهی اوقات بسیار قابل توجه.

2) تفاوت در مقادیر. رسیدهایی هستند که درآمدی نیستند و بالعکس. یک شرکت ممکن است درآمد دریافت کند و درآمدی متناسب با این درآمدها نداشته باشد. در رابطه با هزینه‌ها/پرداخت‌ها، یک تشابه کامل وجود دارد: یک شرکت می‌تواند هزینه‌هایی را انجام دهد که نیازی به پرداخت ندارند، و پرداخت‌هایی را انجام دهد که از نظر حسابداری، هزینه نیستند.

بیایید هر اختلاف را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

تفاوت خطوط در رابطه با درآمد به شرح زیر است (جدول 5.9).

جدول 5.9

اختلاف در خطوط در رابطه با درآمد و دریافتی

با تعریف ارتباطات بین BDT، BGRK و ترازنامه، می توان نشان داد که پیش دریافت ها، حساب های پرداختنی شرکت را تشکیل می دهند و اعتبار تجاری (کالا) ارائه شده به مشتریان، از حساب های دریافتنی تشکیل می شود.

تفاوت خطوط در رابطه با هزینه ها و پرداخت ها به این صورت است (جدول 5.10):

جدول 5.10

مدت پرداخت در رابطه با هزینه ها

در ترازنامه، پیش پرداخت ها در حساب های دریافتنی و اعتبار تجاری دریافتی از تامین کنندگان در حساب های پرداختنی ارائه می شود.

اختلافات در مقادیر در رابطه با درآمد چندان متفاوت نیست: درآمد حاصل از فعالیت های اصلی نمی تواند بیشتر از درآمد باشد. آنها فقط می توانند به دلیل زیان های مرتبط با دریافتنی های "ناعادلانه" کوچکتر باشند. در نتیجه، در آن دسته از شرکت هایی که محصولات (کار، خدمات) به طور انحصاری به صورت نقدی فروخته می شوند، دریافت ها هم از نظر زمان و هم از نظر حجم با درآمد منطبق است.در شرکت هایی که از قبل پرداختی برای محصولات (کارها، خدمات) دریافت می کنند، حجم درآمد و دریافتی مطابقت دارند، اما دریافت ها زودتر ایجاد می شود. در همان شرکت ها فروش محصولاتعمدتا در شرایط تجاری(کالا) وام، دریافتی ها هم از نظر میزان و هم از نظر مقدار از درآمد عقب است.اما با افزایش رقابت، اعتبار تجاری (کالا) گسترش یافته و این نوع درآمد غالب خواهد شد.

فعالیت‌های مالی یک شرکت می‌تواند جریان ورودی وجوهی را ایجاد کند که درآمدی نیستند، اما وام هستند، و همچنین درآمدهایی که مرتبط با درآمد نیستند، اما سرمایه‌گذاری در سرمایه مجاز شرکت و حمایت مالی (از جمله بودجه) هستند.

اختلاف در مبالغ در رابطه با هزینه ها در هر دو جهت امکان پذیر است: همانطور که در بالا ذکر شد، پرداخت هایی وجود دارد که هزینه نیستند و هزینه هایی که نیاز به پرداخت ندارند. موارد اصلی که EDV و BDDS برای آنها با یکدیگر تفاوت دارند در جدول آورده شده است. 5.11

بنابراین، BDDS یک ابزار اجباری برای مدیریت جریان های نقدی یک شرکت است. با کمک آن، آنها برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل می کنند:

حجم پرداخت ها و دریافت های خاص؛

مهلت پرداخت و دریافت پول؛

جهت جریان های نقدی - دریافت ها توسط منبع، پرداخت ها بر اساس هدف مورد نظر.

گردش نقدی برای دوره (با فراوانی لازم)، که گاهی اوقات برای ارزیابی نیاز به تامین مالی اضافی ضروری است.

مانده وجوه در حساب ها در تاریخ های خاص (کنترلی).

همه موارد فوق به شما امکان می دهد تا توان پرداخت بدهی شرکت را مدیریت کنید، یعنی توانایی آن در بازپرداخت به موقع تعهدات. این امر از طریق اقدامات زیر حاصل می شود:

حفظ مقدار مورد نیاز وجوه در حساب (برای انجام کلیه پرداخت های برنامه ریزی شده)؛

جدول 5.11

اختلاف نظر در مقالات بین BDT و BDDS