حل تعارض در محل کار با مثال. درگیری در محل کار

هنگامی که سوء تفاهم در روابط بین کارمندان یا شرکا ایجاد می شود، در حالی که یکی از طرفین یا هر دو به طور همزمان نتیجه گیری های نادرستی از وضعیت فعلی می گیرند، این در حال حاضر به عنوان سیگنالی از یک درگیری احتمالی عمل می کند.

یک کارمند Aphrodite LLC ارتباط خود را با همکار خود قطع می کند - این یک سیگنال آشکار از یک درگیری در حال ظهور است.

همچنین ممکن است یک کارمند Aphrodite LLC در مورد کارمند، شریک یا رفیق خود نظر تعصبی بیان کند که در نتیجه یک حالت تنش روانی بین آنها ایجاد می شود که سیگنال آشکاری از یک وضعیت درگیری قریب الوقوع است.

یکی از نمونه های درگیری سازنده ای که در Aphrodite LLC رخ داد، درگیری بین دو مدیر مسئول کمپین تبلیغاتی شرکت است. مدیران در مورد کمپین تبلیغاتی شرکت اختلاف نظر داشتند: یکی از مدیران مایل به این باور بود که تأکید اصلی باید بر تبلیغات در رسانه ها باشد، دیگری - بر تبلیغات در تلویزیون. در این شرایط رقابت مثبتی بین پتانسیل های خلاقانه دو نفر وجود داشت.

در این شرایط لازم است به مدیر Aphrodite LLC توصیه شود که به هر یک از مدیران وظایف حوزه تبلیغات را برای وسیله خاصی از توزیع آن اختصاص دهد، یعنی یک مدیر مسئولیت تبلیغات در رسانه و دیگری مسئولیت تبلیغات در تلویزیون را بر عهده خواهد داشت. کارگردان باید انتخاب ابزار توزیع تبلیغات را رزرو کند. این امر باعث تسریع فرآیند تصمیم گیری، تقویت تعهدات شخصی کارکنان برای انجام کار از طریق مشارکت در مدیریت می شود.

یک نمونه از تعارض سازمانی، وضعیت درگیری بین حسابدار ارشد و مدیر Aphrodite LLC است. در نتیجه حسابرسی انجام شده توسط بازرسی مالیاتی کشور، تخلفات در حسابداری و گزارشگری کشف شد. این سازمان جریمه شد. لازم به ذکر است حسابداری در سازمان بر اساس رویه حسابداری مصوب مدیر انجام شد. چند ماه قبل از حسابرسی، حسابدار ارشد سعی کرد تخلفات موجود را به مدیر تذکر دهد، اما مدیر وقت برای این گفتگو پیدا نکرد.

پس از اعمال جریمه برای Aphrodite LLC ، مدیر با حضور کل تیم ، حسابدار اصلی را به بی کفایتی ، بی توجهی و عدم حرفه ای بودن متهم کرد. رئیس حسابداری ادامه کار در چنین شرایطی را غیرممکن دانست و به میل خود درخواست استعفا داد، اما از آنجایی که متخصص خوبی بود و مدت ها باید به دنبال جایگزین بود، مدیر مجبور به عذرخواهی شد. او برای عذرخواهی، احضار حسابدار ارشد به دفترش را ناخوشایند دید و خودش به بخش حسابداری رفت، جایی که علاوه بر حسابدار ارشد، دو حسابدار دیگر نیز حضور داشتند. حسابدار ارشد عذر مدیر را پذیرفت و درگیری حل شد.

در این مورد، درگیری به این دلیل به وجود آمد که کارگردان اشتباه خود را متوجه نشد. دلایل ذهنی این تعارض: ناسازگاری روانی افراد، ویژگی های شخصیتی، ناتوانی رئیس در کار در یک تیم.

به مدیر Aphrodite LLC می توان موارد زیر را توصیه کرد: یاد بگیرید که با زیردستان خود محدودتر باشید ، شروع به گوش دادن به توصیه ها و نظرات آنها در مورد عملکرد سازمان کنید ، همچنین حفظ اقتدار خود به هزینه زیردستان ، توهین به آنها در حضور تیم باقی مانده ، علاوه بر این ، زمانی که گناه حسابدار اصلی حداقل بود ، صحیح نیست. رئیس باید جو مساعدی را در سازمان ایجاد کند و آن را نقض نکند.

حسابدار ارشد نیز به نوبه خود نیاز داشت در درگیر کردن مافوق خود در سؤال خود اصرار بیشتری داشته باشد، زیرا می‌دانست که تخلف کشف می‌شود و همه تقصیرها متوجه او خواهد بود.

همچنین ممکن است بین کارکنان Afrodita LLC و مدیریت شرکت درگیری وجود داشته باشد.

در سال 2010، 14 نفر از این شرکت اخراج شدند. برای تخلفات مختلف کار، که ممکن است نشان دهنده سازماندهی ضعیف فعالیت کار توسط ارگان های اداری شرکت باشد.

همچنین به دلیل عدم اجرای طرح دستمزد، درگیری در Aphrodite LLC امکان پذیر است. بنابراین، متوسط ​​حقوق یک کارمند Afrodita LLC برای سال 2008 به 111 هزار روبل رسید که 52 هزار روبل کمتر از رقم برنامه ریزی شده است. کاهش دستمزد منجر به کاهش انگیزه کارگران در کار خواهد شد. این می تواند منجر به خسارات مالی قابل توجهی در شرکت شود که به نوبه خود منجر به تحریک عمومی و ظهور موقعیت های درگیری جدید می شود.

کلیه کارکنان شرکت Aphrodite LLC، از جمله مدیران، ملزم به گذراندن دوره های آموزشی در زمینه قوانین حفاظت از کار و آزمایش دانش الزامات حفاظت از کار هستند. برای همه افرادی که وارد کار می شوند، و همچنین برای افرادی که به شغل دیگری منتقل می شوند، کارفرما (یا شخص مجاز از طرف او) موظف است در مورد حفاظت از کار آموزش دهد، آموزش روش ها و تکنیک های ایمن برای انجام کار و ارائه کمک های اولیه به قربانیان را سازماندهی کند.

این مهم است، اولاً به منظور کاهش احتمال صدمات در محل کار به دلیل تقصیر کارمند، یک بار دیگر بررسی کنید که آیا کلیه تجهیزات و محل های کار مطابق با الزامات هستند یا خیر و صدمات به این دلیل منتفی هستند و ثانیاً برای جلوگیری از شکایت در صورت آسیب جدی به کارکنان یا پرداخت برگه های طولانی مدت.

سازمان و فرهنگ کاری پرسنل مدیریتی در Aphrodite LLC باید الزامات مدرن را برآورده کند. لازم است راهکارهای غیراستاندارد و جدید اتخاذ و اجرا شود که در مذاکرات و جلسات کاری به صورت جمعی مورد بحث قرار گیرد.

اقدامات برای سازماندهی منطقی و نگهداری از محل کار در Afrodita LLC باید با هدف بهبود تجهیزات، موجودی و ابزار آنها، تضمین شرایط کاری عادی در محل کار باشد. تعمیر و نگهداری از محل کار، علاوه بر این، شامل تعمیر به موقع تجهیزات، نگهداری از آن، حفظ نظم و نظافت در محل کار نیز می شود. بهبود بهره وری استفاده از فضای خرده فروشی و ظرفیت ذخیره سازی به چیدمان صحیح آنها، تجهیز به تجهیزات مناسب و قرارگیری بهینه کالاها برای انبار کمک می کند.

در حال حاضر، یک جهت مهم در سازماندهی کار در Aphrodite LLC مطالعه شرایط کار، توسعه و اجرای اقدامات برای بهبود آنها، یعنی یک رژیم کار و استراحت راحت برای کارکنان، بهبود عوامل روانی فیزیولوژیکی، بهداشتی و بهداشتی و زیبایی شناختی است که بر یک فرد در فرآیند کار تأثیر می گذارد.

بهره وری کارگران به شدت به سطح کار با پرسنل بستگی دارد. در این راستا، LLC "Aphrodite" اقداماتی را برای آموزش و بازآموزی پرسنل در موسسات آموزشی یا در یک شرکت، آموزش پیشرفته پرسنل فراهم می کند. بهبود کیفیت پرسنل؛ مطالعه و انتشار بهترین شیوه ها در کار با کارگران انبار؛ تقویت انضباط کار؛ کاهش جابجایی کارکنان؛ مشوق های اخلاقی برای کارکنان

کار آموزشی با پرسنل شامل آموزش کارکنان Afrodita LLC برای داشتن نگرش صادقانه به وظایف خود، به کار است. نگرش دقیق به کالاها، به مبارزه برای کاهش اتلاف کالا، زمان، مواد و پول در فرآیند اجرای فرآیند فن آوری.

کار آموزشی نیز باید در جهت تقویت انضباط کارگری باشد. تجزیه و تحلیل علل نقض انضباط کار امکان تعیین جهت این کار را فراهم می کند. هدف از کار آموزشی باید رشد فعالیت خلاقانه کارکنان LLC "Aphrodite" باشد.

همانطور که تجربه در Aphrodite LLC نشان می دهد، فناوری برای ایجاد مشارکت بین اداره و کارگران به شرح زیر است:

ایجاد بهترین شکل رابطه؛

پایان تقابل؛

شناسایی موانع ایجاد روابط؛

شناسایی منافع هر یک از طرفین؛

توسعه اقدامات مشترک؛

توسعه استراتژی برای اجرای آنها، ایجاد ارتباطات؛

بازنگری روابط موجود با تغییر محیط

مشارکت کارگران در امور بنگاه، از جمله در امور مالی، نه تنها به افزایش انگیزه، بلکه به بهبود رفاه کارکنان، بهبود روابط آنها با مدیریت شرکت کمک می کند، زیرا این یکی از شرایط کاهش بیگانگی کارگران و برای توسعه روابط دموکراتیک، ثبات اجتماعی در جامعه است.

برای کار بهتر و درک متقابل کارکنان، لازم است که اطلاعات به شکلی که رئیس واقعاً می خواهد آن را منتقل کند، به دست آنها برسد. برای انجام این کار، راه‌های زیادی هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی برای کمک به غلبه بر این مشکلات وجود دارد. در سطح فردی، باید از زبانی استفاده شود که واضح، مختصر و بیشترین کاربرد را برای موضوع پیام داشته باشد. همچنین نیاز به ایجاد اعتماد دارد. پیام نه تنها باید درک شود، بلکه باید پذیرفته شود. باید از تمبر و طبقه بندی های غیر ضروری اجتناب شود و تا حد امکان اطلاعات واقعی گزارش شود.

البته، لازم است فعالانه به دنبال بازخورد باشید تا اطمینان حاصل کنید که اطلاعات به درستی تفسیر شده است.

یک شرکت همچنین می تواند از طریق آموزش هایی که شامل انواع مختلف بازی های نقش آفرینی می شود و در خدمت بهبود توانایی صحبت کردن، نوشتن یا گوش دادن و مهمتر از همه درک دیدگاه دیگران است، کارکنان خود را در هنر ارتباط آموزش دهد.

تجزیه و تحلیل کار بر روی مدیریت تعارض یکی از مراحل اصلی در تعیین نوع تعارض در نیروی کار است. مدیر کل شرکت و کارکنانش باید سعی کنند شرایط خاصی را رعایت کنند تا از موقعیت های درگیری جلوگیری شود. اول از همه، باید شرایطی فراهم شود که از بروز و توسعه موقعیت های درگیری جلوگیری کند. مدیر بر کار هر یک از کارکنان نظارت می کند و اگر معلوم شود فردی تمایلی به کار موثر و کارآمد ندارد، اخراج می شود.

شرط بعدی برای پیشگیری از تعارض، توجه به عدالت است. کارگردان قبل از انجام کاری بی گناه را تنبیه نمی کند، او به خوبی فکر می کند که تصمیماتش چه عواقبی به دنبال خواهد داشت. اما این همیشه جواب نمی دهد، گاهی اوقات در گرمای لحظه یا بدون فکر، کارمندان به طور غیرقابل قبولی رنج می برند، اگرچه خود رهبر مقصر است.

مطلوب است که روابط در تیم با کمک امتیازات توسعه یابد، به طوری که نه تنها منافع خود، بلکه منافع سایر کارکنان شرکت نیز در نظر گرفته شود. تمایل به تسلیم شدن یک موقعیت پرتنش را نرم می کند. و اگر حریف تحت فشار باشد همیشه باعث مقاومت از طرف او می شود.

همچنین باید از اصل وضوح و خیرخواهی استفاده کرد. این به شما امکان می دهد از نسبت دادن اشتباه موقعیت خصمانه به حریف خود جلوگیری کنید و همچنین وضعیت را خنثی یا نرم کنید.

کارکنان Aphrodite LLC یاد می گیرند که واکنش های خود را مدیریت کنند، در صورت اختلاف نظر، احساسات منفی را مهار کنند، اما این همیشه امکان پذیر نیست. آنها احساسات منفی طرف مقابل را به روش های زیر کاهش می دهند:

تمایل به حرکت به سمت نزدیک شدن مواضع؛

ارزیابی مثبت برخی از اقدامات طرف مقابل؛

نگرش انتقادی نسبت به خود و رفتار متعادل.

پس از آن، استراتژی بهینه برای حل و فصل وضعیت تعارض انتخاب می شود.

به ندرت در کدام شرکت هیچ درگیری بین کارمندان وجود ندارد. دلایل زیادی می تواند وجود داشته باشد: تفاوت در سن، در نگرش به زندگی، سطح حرفه ای بودن، خصومت شخصی و بسیاری موارد دیگر. در صورت بروز یک وضعیت درگیری، بسیاری ترجیح می دهند با فرمول "اگر دوست ندارید، دست بردارید!" هدایت شوند، با این حال، اکثر مسائل بحث برانگیز را می توان بدون توسل به چنین اقدامات شدیدی حل کرد.

بیایید چندین مورد را با رایج ترین موقعیت های درگیری که در محل کار رخ می دهد در نظر بگیریم. آنا سوپرون، رئیس بخش استخدام کارکنان دائمی در کلمن خدمات-سن پترزبورگ، ماریا فدورووا، روانشناس در مرکز پزشکی اکیناسه، آناستازیا سلیوانچیک و آناستازیا یگونووا، مشاوران برجسته در آژانس استخدام پرسنل پنی لین و لاریسا چوگوئفسکایا، رئیس بخش تبلیغات، در مورد اینکه چگونه می‌خواهد در این آژانس تبلیغاتی و تبلیغاتی مجدداً صحبت کند. وضعیت دشوار

مورد 1.

در بخش حسابداری دو کارمند در یک دفتر کار می کنند. یکی از آنها جوان است، دیگری نزدیک به سن بازنشستگی است، اما هر دو متخصص خوبی هستند. علیرغم این واقعیت که آنها مستقل از یکدیگر کار می کنند، کارمند بزرگتر مرتباً در کار جوان مداخله می کند: او توصیه های خود را می کند، دائماً در مورد عدم صلاحیت خود صحبت می کند و به اشتباهات اشاره می کند. علاوه بر این ، یک زن در سن قبل از بازنشستگی دائماً به ظاهر یک متخصص جوان توجه می کند و سعی می کند او را به روش خود "استدلال" کند. در همان زمان، کارمند ارشد این کار را بدون نیت مخرب انجام می دهد - بنابراین، او نگران همکار "بی تجربه" خود است. زنان در این شرایط چه باید بکنند؟

ماریا فدورووا:

«توصیه های ناخواسته و ارزیابی ظاهر شاید رایج ترین نمونه های نقض مرزهای روانی باشد. هر یک از متخصصان نیمی از مسئولیت وضعیت فعلی را بر عهده دارند. یک زن در سن قبل از بازنشستگی در زیر پا گذاشتن حدود همکار مقصر است و یک کارمند جوان در دفاع نکردن از آنها.

مکانیسم درونی چنین رفتاری چیست؟ یک کارمند در سن قبل از بازنشستگی، مشاوره و اشاره به اشتباهات، و همچنین ارزیابی ظاهر یک همکار، در رابطه با او موضع "والدین" می گیرد و در نتیجه از نقش حرفه ای فراتر می رود. یعنی رفتار غیرحرفه ای. از این گذشته، حرفه ای بودن تنها زمانی امکان پذیر است که با همکاران در موقعیتی برابر ارتباط برقرار کنید. برای بازگشت دوباره به چارچوب حرفه ای، باید از گرفتن موقعیت "از بالا" دست بردارید.

به نوبه خود، زن جوان باید شروع به تأکید بر مرزهای خود کند. این کار را می توان به شیوه ای صحیح و حرفه ای انجام داد. طرح رفتار در این نوع تعارض بسیار ساده است. اولاً، اولاً، باید به کارمند جوان یک واقعیت ارائه شود (توصیه حل نشده، ارزیابی آسیب رسان)، ثانیاً، احساسات خود را در این مورد ابراز کند، ثالثاً، بخواهد این کار را دیگر تکرار نکند و در نهایت، بگوید در صورت نقض مجدد درخواست او چه خواهد کرد.

آنا سوپرون:

«در این تنوع در موضوع «پدرها و فرزندان»، البته یک کارمند سالخورده نباید با چنین غیرت از یک همکار جوان مراقبت کند. اما از آنجایی که او با بهترین نیت عمل می کند، پس شاید باید این فکر را به ذهن او آورد. این می تواند توسط حسابدار ارشد، HR یا رئیس اداری انجام شود. نتیجه یک مکالمه نرم و حساس باید یک نتیجه گیری قاطع در مورد محدودیت هایی باشد که در محل کار نمی توان از آنها تجاوز کرد. می توان به یک کارمند جوان توصیه کرد که صبور باشد، خوش بین باشد و از تجربه درس بگیرد.

آناستازیا اگونووا:

"ویژگی های روابط تجاری در فضای اداری با منظم بودن تعامل بین کارمندان، فراوانی و کامل بودن تماس متمایز می شود. موافقم، به هر طریقی در دفتر باید به مکالمه تلفنی همکار خود بپردازید، که کاملاً شخصی است. بنابراین، گشاده رویی، صمیمیت و توجه به کارمند دیگر اساس روابط تجاری سالم به ویژه در یک تیم کوچک است.

بدیهی است که یک حسابدار با تجربه به یک متخصص جوان فرصتی عالی می دهد تا بسیاری از ظرافت ها و تفاوت های ظریف حرفه و روابط در تیم را بیاموزد. در عین حال، یک متخصص ارشد باید درک کند که رابطه مادر و دختر نیز مرزها و چارچوب های خاص خود را دارد. و توصیه هایی در مورد ظاهر یا زندگی شخصی همکار جوان خود باید به ظریف ترین شکل و بدون نیاز به اجرای آنها داده شود ، زیرا حسابدار جوان حق اخلاقی کامل دارد که مربی خود را به جای خود قرار دهد و یک خط مرزی در رابطه ترسیم کند. البته، صعود به داد و بیداد غیرممکن است، همانطور که در مورد ماکسیمالیست های جوان اتفاق می افتد، اما شما باید مطمئناً به همکار خود با خیال راحت اطلاع دهید که او از نظرات مربوط به فضای شخصی خود رنجیده است. در هر صورت، اگر رابطه دو حسابدار بر اساس احترام متقابل و حرفه ای باشد، وضعیت به درگیری یا دردسر آشکار نخواهد رسید.

مورد 2.

یک رهبر جوان جدید به این بخش منصوب می شود. در عین حال، بیشتر زیردستان او بسیار مسن تر هستند - میانگین سنی کارکنان 40 سال است. کارکنان هر گونه تصمیم و نگرش روسای جوان را منفی می دانند - آنها معتقدند که رهبر به اندازه کافی شایستگی ندارد. مرد جوان به نوبه خود درک می کند که زیردستان با او رفتار منفی می کنند و می خواهد این نگرش را تغییر دهد. چگونه می توان از چنین وضعیتی خارج شد؟

ماریا فدورووا:

در این شرایط، ما شاهد یک مشکل مشترک هستیم که بسیاری از رهبران تازه منصوب شده با آن مواجه هستند. در این صورت، تنها با وارد شدن به یک نقش حرفه ای می توانید به طور موثر یک تیم را مدیریت کنید. یعنی به معنای واقعی کلمه، رئیس باید از یک شخص بودن دست بردارد و به طور کامل به انجام وظایف خود روی بیاورد. تنها از این طریق است که می توان کار زیردستان را به حالت عادی بازگرداند. برای شروع، مدیر باید این واقعیت را تشخیص دهد که موقعیت حرفه ای خود را در رابطه با کارمندانش از دست داده است. در مرحله بعد، او باید دقیقاً بفهمد که چه پارامترهایی از نقش خود را رعایت نمی کند. پس از آن، باید با در نظر گرفتن کاستی های یافت شده، به نقش بازگردید و فقط از این طریق با زیردستان ارتباط برقرار کنید.

آنا سوپرون:

"من فکر می کنم هر دو طرف باید از آن عبور کنند. تاثیر منفی ورود سرمربی جدید بیش از شش ماه در تیم نخواهد بود. در طول این مدت، موضوع صد بار مطرح می شود و به سادگی توسط اکثریت خسته می شود. فقط در دایره "کارکنان ناراضی سنتی" مورد بحث قرار خواهد گرفت و درصد آنها ناچیز است. رهبر باید تا این زمان فرصتی برای نشان دادن بلوغ حرفه‌ای خود داشته باشد.»

مورد 3.

یک کارمند در تیم وجود دارد که خود را "روح شرکت" می داند - او دائماً شوخی می کند ، جوک می گوید ، مرتباً دود می رود و نیمی از بخش را با او تماس می گیرد. برای اکثر کارمندان، این رفتار نامناسب به نظر می رسد - نه تنها شوخی های جوکر همیشه خنده دار نیست، بلکه او حواس همکاران را از کار منحرف می کند. با این حال، کارمندان خجالت می‌کشند که مستقیماً از فرد شاد بخواهند که شور و شوق خود را تعدیل کند. همکارانش چه باید بکنند؟

ماریا فدورووا:

«در این شرایط، مشکلات با این واقعیت مرتبط است که روابط انسانی و حرفه ای در هم آمیخته است. کارمندان خجالت می کشند که بگویند رفتار یک همکار در کار آنها اختلال ایجاد می کند، زیرا در آن لحظه با او رابطه "کاری" ندارند. در این صورت می توانید این موضوع را به مدیریت واگذار کنید، زیرا حل چنین مشکلاتی در صلاحیت آن است یا خودتان به دنبال راه حل باشید. برای انجام این کار، مکالمه با "روح شرکت" باید در قالب "فقط تجارت، هیچ چیز شخصی" انجام شود، با تاکید بر اینکه رفتار او دقیقاً در زمینه کاری مناسب همکاران نیست و نه در یک زمینه شخصی. بنابراین، شایسته است در مورد اعمال خاص صحبت شود، نه در مورد یک شخص، و همچنین روشن شود که در خارج از ساعات کاری، شوخی های او مورد استقبال و قابل قبول است.

آنا ساپرون:

"احتمالاً در هر شرکتی چنین کارمندی وجود دارد و به طور دوره ای او را به امر سفارش دادن وظیفه مدیر است. اگر کار این متخصص نتیجه دهد، پس من سخت با او مبارزه نمی کنم، زیرا انرژی او را می توان برای اهداف صلح آمیز هدایت کرد: هم در حل وظایف کاری و هم برای از بین بردن تنش غیرمنتظره در تیم. در عین حال، مطمئناً باید تحت کنترل باشد و مانند سینمای خوب قدیمی شوروی، هر از گاهی "به بخش حسابداری" بازگردانده شود. یک رهبر باتجربه می تواند این کار را بدون توهین به شخص انجام دهد.

لاریسا چوگوفسکایا:

"خواندن آزادانه نظریه رهبری غیررسمی به ما امکان می دهد ادعا کنیم که جوکر تمام وقت شخصی است که به مشارکت عاطفی فعال در سرنوشت خود نیاز دارد و علاوه بر این، از خود مطمئن نیست. بر این اساس، برای «آرامش» همنوع شاد، باید جلوی این دو خصلت ذاتی او گرفته شود. ابتدا باید ارتباطات را تا حد امکان به یک کانال کاری تبدیل کنید و به یک سبک سختگیرانه و خشک پایبند باشید. ثانیاً، با توجه به شرایط، باید سعی کرد موفقیت حرفه ای خود را تعریف کرد. هر کارمند عاقل از ظرافت همکاران قدردانی می کند و تصویر روابط جمعی را برای خود روشن می کند. بدیهی است که هیچکس خواهان تحریم و تغییر وضعیت «روح شرکت» نیست. با این حال، چنین رفتار جمعی زمینه مناسبی برای نتیجه گیری درست ایجاد می کند. و پشتکار، فعالیت، تلاش فراوان یک جوکر برای ترتیب دادن سرگرمی نه همیشه مناسب در طول فرآیند کار، دستخوش تغییر اساسی خواهد شد.

مورد 4.

تیم متشکل از یک مدیر و دستیار او است. اولی مرتب دستیارش را بار کار می کند و بیشتر اوقات در شبکه های اجتماعی می نشیند، با همکارانش صحبت می کند و برای مدت طولانی ناهار می خورد. با این حال، او نتیجه نهایی کار مشترک را به عنوان شایستگی شخصی خود معرفی می کند، که به طور مرتب از مافوق خود قدردانی و پاداش دریافت می کند، در حالی که دستیار در سایه می ماند. دستیار چگونه می تواند از این وضعیت خارج شود؟

ماریا فدورووا:

"در این شرایط، دستیار با یک انتخاب دشوار روبرو می شود: یا در پس زمینه باقی می ماند و "وضعیت موجود" را حفظ می کند یا شروع به صحبت آشکار در مورد این مشکل با مدیر و مدیریت بالاتر می کند. درست است، در این مورد، پیش بینی نتیجه دشوار است: درخواست تجدید نظر از مقامات می تواند منجر به ارتقاء و اخراج دستیار شود. بنابراین، هنگام برقراری ارتباط با مدیریت، مهم است که پیام‌های خود را در نقش حرفه‌ای بسازید، بدون اینکه حقایق شخصی و ارائه دهید، نه قضاوت.

آنا سوپرون:

همانطور که می بینید، مسئولان به زندگی تیم نمی پردازند، در غیر این صورت برای آنها مشخص می شود که واقعاً باید از چه کسی تشکر کنند. دستیار باید از موقعیت استفاده کند و حداکثر تجربه را به دست آورد که بی شک مورد قدردانی کارفرمای آینده او خواهد بود.

آناستازیا سلیوانچیک:

برای شروع، یک دستیار باید اولویت داشته باشد: او به این شغل برای رشد شغلی، برای یک خط در رزومه خود، یا برای به دست آوردن تجربه حرفه ای جدید در این زمینه نیاز دارد. به عنوان مثال، فارغ التحصیل از دانشکده فلسفه در حرفه بازاریاب مسلط است و کار به عنوان دستیار تنها راه کسب تجربه در این زمینه است. البته تا زمانی که زمان انتقال مهارت ها و توانایی های به دست آمده به سطح بعدی - مدیر بازاریابی - فرا رسد، مجبور خواهید بود چندین ناراحتی را تحمل کنید. و تنها پس از آن منطقی است که از مدیریت خود درخواست افزایش حقوق کنید و در صورت امتناع - به دنبال شغل جدید باشید. همچنین یک راه حل نامحسوس برای مشکل روابط با سرپرست فوری وجود دارد: می توانید به مدیریت بالاتر مراجعه کنید و سعی کنید خودتان را توضیح دهید. درست است، در این مورد، شما باید برای گزینه های مختلف برای پایان این گفتگو آماده باشید.

درگیری های حرفه ای یک شر ضروری است. ما باید از دیدگاه خود دفاع کنیم، اشتباهات خود را به دیگران گوشزد کنیم، در مواجهه با کمبود زمان یا منابع، راه خود را پیدا کنیم. گاهی اوقات این کار سخت و حتی دردناک است، به خصوص اگر همه طرف های درگیری آمادگی پیروی از اخلاق کاری را نداشته باشند.

در یک محیط کاری، رویارویی بخشی از فرآیند تولید است و اغلب درگیری‌های محلی به سرعت و کاملاً درست اتفاق می‌افتد: هر دو طرف نقش خود را درک می‌کنند و نتیجه‌گرا هستند. در نتیجه، درگیری های کارگری از قبل حاوی دانه های مصالحه ای است که فقط باید پیدا شود. اما گاهی باید با کسانی که «کثیف بازی» می‌کنند، از روش‌های رسوایی روزمره در موقعیت کاری استفاده می‌کنند: توهین‌های شخصی، محجبه یا مستقیم و جایگزینی مفاهیم. همه کارها را انجام می دهد تا یک گفتگوی سازنده را به یک دعوای خانگی تبدیل کند. دلایل این گونه درگیری ها چیست؟

متجاوز به چه معناست؟

روانشناس آناتولی دوبین می گوید: "شخصی که داوطلبانه وارد ارتباطات درگیری می شود، به عنوان یک قاعده، قبلاً احساس تحقیر را تجربه کرده است." متأسفانه تقریباً همه این احساس را تجربه می کنند، اما برای برخی افراد تجربه تحقیر ویرانگر است. به عنوان مثال، اگر در دوران کودکی از افراد مهم برای کودک دریافت شده باشد.

آناتولی دوبین ادامه می دهد: «این گونه افراد با سوء ظن و تمایل به کنترل مداوم محیط خود مشخص می شوند. هدف آنها جلوگیری از تکرار تحقیر شخصیتشان است. متأسفانه، این خود را به عنوان رنجش و تمایل به دیدن یک حمله در جایی که وجود ندارد نشان می دهد. هنگامی که با چنین شخصی پیشنهادهای کاری می شود، ممکن است آنها را با تلاشی برای تحقیر او به عنوان یک فرد و حرفه ای اشتباه بگیرد.

تضاد وجود دارد، اما نه منافع، بلکه در مورد ایده ها در مورد وضعیت. در حالی که یکی از شرکت کنندگان در مناقشه صنعتی معتقد است که ما در مورد مسائل کاری صحبت می کنیم که نیاز به بحث و بررسی دارد و دیگری معتقد است که آبرو و حیثیت او در خطر است و بنابراین باید فورا از آنها دفاع کرد. آبروی دیگری را تحقیر کنید.

هدف متجاوز آسیب رساندن است، رشته حساس طرف مقابل را بیابد

از کلیشه‌های جنسیتی استفاده می‌شود («زن‌ها چیزی نمی‌فهمند»)، توهین‌های مبتنی بر سن («هنوز جوان است به من بگویید»)، نکاتی مبنی بر بی‌کفایتی («این را از یک آگهی دریافت کردم») یا حمایت کسی («بابا آن را پیوست کرد»). ممکن است مستقیم و بی ادب یا محجبه باشد، اما برای آن توهین آمیز کمتر نیست. هیچ موضوع تابویی برای متجاوز وجود ندارد و دیر یا زود به هدف خود می رسد: ضربه زدن به یک ریسمان حساس، در نهایت همکار خود را از یک موقعیت کاری به درگیری خانگی می کشاند.

حداقل یک بار ارزش دارد که به یک توهین با توهین پاسخ دهید یا حتی فقط نشان دهید که کلمات شما را آزار می دهند و متجاوز می تواند پیروزی را جشن بگیرد: موضوع کار فراموش می شود ، نتیجه حاصل نمی شود ، اما اعصاب خرد شده و حیثیت انسانی تحقیر می شود.

تنها یک راه برای رهایی از شرافت از چنین موقعیتی وجود دارد: وارد نشدن به آن. با این حال، این به معنای اجتناب از رویارویی نیست. راه حل تعارض حرفه ای، تلاش مداوم برای حفظ وضعیت در چارچوب مذاکرات کاری است. بگذارید دیگری سعی کند شما را آزار دهد یا توهین کند، شما باید به نتیجه برسید و فقط این مهم است. اول از همه، برای این شما باید خود را کنترل کنید.

چگونه از تعارض جلوگیری کنیم

رابرت باکل روانشناس از دانشگاه تورنتو می گوید: "اگر کنترل خود را از دست بدهید، همه چیز را از دست خواهید داد." - رفتار دستکاری با هدف برانگیختن یک واکنش عاطفی در شما، رفتار پرخاشگرانه یا برعکس دفاع از خود انجام می شود. اگر اعصاب خود را از دست بدهیم، دقیقاً همان کاری را انجام می دهیم که دستکاری کنندگان از ما می خواهند. و ما شکست می‌خوریم چون وارد بازیی می‌شویم که نمی‌توان آن را برد. خودکنترلی لازم است و این دقیقاً کنترل رفتار است. اگر این انتخاب شما باشد، می توانید عصبانی یا ناراحت شوید، اما باید مراقب رفتار خود باشید.

دکتر باکل چند قانون ساده ارائه می دهد که به دنبال آنها یک فرد مودب، خوش اخلاق و اجتماعی می تواند از یک درگیری کاری با یک دستکاری پرخاشگر پیروز بیرون بیاید.

برای پاسخ دادن عجله نکنید.قبل از اینکه در محل کار وارد یک درگیری شوید، به این فکر کنید که چگونه می توانید با موقعیت کنار بیایید، حداقل احساسات ناخوشایند را تجربه کرده و ایجاد کنید. فقط پس از آن اقدام کنید.

بله، این بدان معنی است که شما نه تنها باید مراقب احساسات خود، بلکه از احساسات طرف مقابل خود نیز باشید. به یاد داشته باشید که او مرد است، حتی اگر رفتار نامناسبی داشته باشد. که ممکن است به او هم آسیب برساند. علاوه بر این، او در حال حاضر درد دارد، و حتی اگر تقصیر شما نیست، در قدرت شماست که رنج او را تشدید نکنید.

به سرعت و حجم سخنرانی خود توجه کنید.یک فرد آشفته تمایل دارد سریعتر و بلندتر صحبت کند و مخاطب را مجبور می کند که صدای خود را نیز بالا ببرد. هرچه سرعت سخنرانی بیشتر باشد، تفکر در آن کمتر می شود و احتمال اینکه سخنی جبران ناپذیر گفته شود بیشتر می شود. عجله نکن. کلماتت را وزن کن

در صورت امکان، وقت بگذارید.این بدان معنا نیست که شما باید از درگیری اجتناب کنید، بلکه باید آن را به تعویق بیندازید. اگر می بینید که طرف مقابلتان در حال جوشیدن از احساسات منفی است، به او پیشنهاد دهید که مکالمه را دوباره برنامه ریزی کند. من حاضر نیستم در این مورد با شما صحبت کنم. بیا برای فردا قرار بگذاریم.» به این ترتیب شما زمان برای آماده شدن و حریف خود زمان برای خنک شدن می گیرید. علاوه بر این، از آنجایی که درگیری در تیم و در مقابل همکاران رخ می دهد، ممکن است یکی از آنها از نفوذ خود برای آرام کردن متجاوز استفاده کند.

ریسک نکنیدگاهی اوقات به نظر ما می رسد که یک ضربه خوب - برای مثال، یک شوخی خوب یا یک بحث مرگبار - می تواند به تقابل پایان دهد. اما چیزی که در کمدی های کمدی به ندرت در زندگی واقعی کار می کند. درست رفتار کنید و سعی نکنید همه چیز را در یک لحظه تمام کنید.

روی نتایج تمرکز کنید. ما چیزی را که روی آن تمرکز می کنیم به دست می آوریم. اگر شخصی رفتار پرخاشگرانه ای داشته باشد و شما را به درگیری برانگیزد، می توانید روی توهین ها تمرکز کنید، و سپس تعداد آنها بیشتر خواهد شد. و می توانید مکالمه را به جهت سازنده ترجمه کنید و تحریکات و توهین ها را در پشت صحنه بگذارید. و این ما را به توصیه اصلی می رساند.

کلماتی که به مقابله کمک می کند

• "آره". حتی استدلال های مخالف باید با کلمه "بله" شروع شود - طبیعی است که انسان وقتی با او موافق است آرام شود.
• "ما". نه "ما علیه شما هستیم"، بلکه "ما با شما هستیم". سعی کنید خود و یکی دیگر از شرکت کنندگان در درگیری را در همان گروه اجتماعی بگنجانید: مردم به احتمال زیاد طرف نمایندگان "قبیله خود" را می گیرند.
• "من درک می کنم که شما ناراحت هستید" - در پاسخ به همه تلاش ها برای توهین به شما. بنابراین، شما به طور همزمان جرم را رد می کنید و برای آن عفو ​​می کنید.
• «واقعاً آسان نیست» و عبارات دیگری که نشان می‌دهد متوجه می‌شوید که حریف شما روزهای سختی را سپری می‌کند، اما شرایط به تلاش‌های بیشتری نیاز دارد.
• "شنیدم شما" تقریباً یک تکنیک ممنوع است. فقط در صورتی استفاده کنید که استدلال منفی در دایره قرار گرفته باشد و این دایره سوم است.
• "بیایید هر دو وقت بگذاریم و در یک ساعت (ساعت سه، فردا ساعت ده) ملاقات کنیم" - اگر متوجه شدید که طرف مقابل تحت هجوم احساسات، ارتباط خود را با واقعیت از دست داده است.

"طعمه" را نگیرید."طعمه" کلماتی هستند که هدف دیگری جز از دست دادن کنترل خود، کنترل بر خود و در طول گفتگو ندارند. با از دست دادن اعصاب خود، افسار حکومت را به دست فردی می سپارید که تمایلی به مراقبت از منافع شما ندارد. تمام فحش ها، همه توهین ها، همه اظهارات جنسیتی و نژادپرستانه «طعمه ای» هستند که برای منحرف کردن ما از اصل درگیری کارگری طراحی شده اند. پاسخ به آنها ساده است: "من می فهمم که شما ناراحت هستید، اما کار باید انجام شود."

تسلیم نشو مقابله نکن وانمود نکنید که حتی متوجه این ضربه شدید. تنها چیزی که لازم است این است که به خط خود پایبند باشید.

بله این سخت است. شخصی که در حال حاضر سعی دارد به شما صدمه بزند ممکن است ظالم باشد. اما این شما هستید که تصمیم می گیرید آیا تلاش های او موفق خواهند شد یا خیر. این شما هستید که باید تصمیم بگیرید که آیا واقعاً دردناک است یا خیر. به هر حال، به محض اینکه به راه خود رسیدید، درد فروکش می کند: به عنوان مثال، قول دادن به تکمیل کار تا چهارشنبه، ارائه پشتیبانی فنی یا دادن بودجه. نتیجه یک شفا دهنده شگفت انگیز برای یک روح زخمی است و فقط او در کل اهمیت دارد. البته اگر صحبت از کار باشد نه عشق.

بنگاه اقتصادی، بر هر مبنای مهربانی و مشارکتی که باشد، بدون تعارضاتی که هر از چند گاهی پیش می‌آیند ممکن نیست. فرهنگ سازمانی موجود، راه‌هایی را برای حل و فصل موقعیت‌های تعارض نوظهور در این سازمان شکل داده و اتخاذ می‌کند.

بنابراین، بیایید بفهمیم تعارض چیست، آیا برای سازمان بسیار وحشتناک است. تعارض- این تضادی است که بین دو یا چند نفر که سعی در حل آنها با درجات مختلف احساسی دارند به وجود آمده است. ممکن است رخ دهد به دلایل کاملا متفاوت - تولید، زمانی که، برای مثال، شما و معاونتان راه حل یک موقعیت خاص را متفاوت می بینید، بین کارمندان بخش که نمی توانند یک کامپیوتر، فکس یا تلفن را به اشتراک بگذارند، بین سرکارگر و کارگران به دلیل عدم اختیارات رهبر و غیره. تعارض ممکن است خود را نشان دهد. باز کن (در قالب بحث، اختلاف، روشن شدن روابط) یا پنهانی (بدون تظاهرات لفظی و مؤثر)، آنگاه در فضای رعد و برق دردناک احساس می شود. به درگیری پنهان کمک می کند میکرو اقلیم بد روانی در تیم، کنایه، بی اعتمادی متقابل، خصومت، پرخاشگری، نارضایتی از خود. دلیل شروع تعارض می تواند هم عینی باشد (پذیرفتن یا نپذیرفتن مثلاً این یا آن کارمند، زیرا نتیجه کار او را به روش های مختلف در تیم خود می بینید) و هم ذهنی (آرایش کردن یا عدم آرایش)، زیرا او هیچ ربطی به نتیجه کار ندارد، فقط ترجیحات شخصی شماست. اولی بیشتر مشخصه تیم های مرد است، دومی - مختلط و زن.

اغلب در سازمان درگیری بین رئیس و زیردستان وجود دارد، که قبل از وقوع همه موقعیت های درگیری به حساب می آیند. این نه تنها رایج ترین، بلکه خطرناک ترین نوع درگیری برای یک رهبر است، زیرا دیگران به توسعه وضعیت نگاه می کنند و نفوذ، اقتدار، اقدامات رئیس خود را بررسی می کنند، تمام اعمال و سخنان او از طریق یک موقعیت پرتنش در حال توسعه عبور می کند. درگیری باید حل شود، در غیر این صورت فضای دردناک به طول خواهد انجامید و بر نتایج کار کل تیم تأثیر می گذارد. برای حل تعارض اول لازم است علت درگیری مشخص شود، در ظاهر، وضعیت ممکن است کاملاً متفاوت به نظر برسد. برای انجام این کار، رهبر، اگر بین زیردستان اختلافی ایجاد شد، بهتر است به هر دو طرف گوش فرا داده و سعی کنید منبع اختلاف را درک کنید. اگر کارگران شما دائماً در مورد اینکه چه کسی ابزار اشتباهی را برداشته با هم نزاع می کنند، بررسی کنید که آیا ابزار کافی دارند، ممکن است آنها به سادگی کافی نیستند و یا جرات ندارند با شما تماس بگیرند یا در مورد آن فکر نکرده اند. سپس حل و فصل وضعیت فقط اقتدار شما را به عنوان یک رهبر افزایش می دهد و کارگران با دیدن علاقه شما به کار خود انگیزه بیشتری دریافت خواهند کرد. یا مثلا حسابدار شما مدام دیر می کند و به خاطر این موضوع با او درگیری صبحگاهی دارید. دلیل درگیری ممکن است به هیچ وجه در بی نظمی او نباشد، اما مثلاً در این واقعیت که در غیر این صورت نمی تواند کودک را به مهد کودک بفرستد، سپس انتقال کودک یا تغییر برنامه کاری او باعث حل تعارض می شود و مجدداً در رابطه شما با تیم "نکات" به شما اضافه می کند. نکته اصلی هنگام بروز درگیری، نتیجه گیری عجولانه و عدم انجام اقدامات فوری نیست، بلکه توقف و تلاش برای کشف آن است، با نگاه کردن به وضعیت از چندین طرف. زیرا وضوح طراحی تعارض منجر به ایجاد تیم، رشد اعتماد، بهبود فرآیند تعامل بین همکاران، بهبود فرهنگ مدیریت شرکت خواهد شد. فرونشاندن تعارض آن را به «مرحله دود» می‌رساند که می‌تواند سال‌ها طول بکشد و منجر به اخراج غیرقابل توجیه، خلق و خوی ضعیف، بیماری‌های مکرر کارکنان و نارضایتی شود. بنابراین، یک درگیری آشکار از این نظر مفید است که به شما امکان می دهد تضادها را آشکار و بیان کنید و در نهایت می تواند به حل کامل آن در میز مذاکره منجر شود. از سوی دیگر، وجود بدون تضاد سازمان، آنقدر که به نظر می‌رسد بدون ابر نیست. این ممکن است نشان دهنده اینرسی و بی تفاوتی کارمندان، عدم توسعه، فقدان ایده ها، استقلال در تصمیم گیری ها، عدم تمایل به ارائه عاطفی بهترین ها در محل کار، انجام رسمی وظایف خود باشد.

برای مدیریت مؤثر سازمان، مدیر باید تعارضات را به درستی حل کند، زمینه های مشترک را با کارکنان خود بیابد. در اینجا یک مثال از تمرین من است، چنین موقعیت هایی همیشه در سازمان های کوچک خانواده رخ می دهد. یکی از اقوام جوان به ستون فقرات تثبیت شده قدیمی‌های این تجارت می‌پیوندد، که در ریشه‌های اصلی شرکت قرار داشتند. او برای مدت معینی در پست های مدیریتی پایین تر کار کرد، خود را به خوبی نشان داد و تصمیم گرفتند او را به ریاست بخشی که از افراد بسیار مسن تر از او تشکیل می شود ارتقا دهند. در روز اول با معرفی خود، با توجه به عملکرد خود در سایر ادارات و سازمان‌ها، از همه زیردستان حاضر می‌خواهد که گزارشی از کار یک ماه گذشته به او بدهند. این امر برای تعیین وضعیت و برنامه ریزی برای فعالیت های بعدی اداره ضروری بود. و سپس، برای او کاملاً غیرمنتظره، یکی از خانم ها، عمه بزرگش، آشکارا مخالفت خود را ابراز می کند. مانند، «شیر روی لب هنوز خشک نشده تا گزارشی را بخواهد. قبل از شما، عمو پتیا مسئول بود، بنابراین او بدون هیچ گزارشی کنار آمد و بیشتر به مردم اعتماد کرد. بنابراین هیچ گزارشی برای شما وجود ندارد، وووچکا.

وضعیت درگیری ناشی از آن نیاز به حل و فصل سریع داشت. بیهوده بود که با یک خانم با صدای بلند در مقابل بقیه کارمندان وارد بحث شوید - اقتدار خود را که قبلاً تضعیف شده بود بیشتر از دست خواهید داد. ولادیمیر با آرامش از والنتینا ایوانونا خواست تا در پایان روز کاری برای یک فنجان چای نزد او بیاید و رفت. اما اغلب اوقات مجبور می شدم با چنین موقعیت هایی دست و پنجه نرم کنم که رهبر تصمیم به توقف خرابکاری در محل گرفت ، وارد درگیری با زیردستان شد و غالباً شکست خورد و حتی اقتدار بیشتری را از دست داد ، در حالی که محرک قدرت اضافی یک رهبر غیررسمی را به دست آورد و خود را به قیمت یک رهبر ضعیف ادعا کرد.

ولادیمیر تمام روز را صرف کرد تا بفهمد کجا اشتباه کرده است ، احساساتی بودن و پوچ بودن زن را برای همه چیز سرزنش نکرد ، بلکه یک مداد برداشت و شروع به نوشتن همه گزینه های درگیری کرد. سپس یک قسمت را رد کرد، دو تا باقی ماند که تصمیم گرفت در یک جلسه شخصی قسمت واقعی را پیدا کند. پس از اطلاع از علت واقعی درگیری در گفتگو با عمه لجباز بود که او دو راه حل پیدا کرد - اخراج کردن یا اطمینان دادن به اینکه قرار نیست اخراج کند.

او تصمیم گرفت از بدترین شروع کند - او پیشنهاد کرد که والنتینا ایوانوونا تصمیم گرفت او را بنشیند، زیرا در ماه گذشته او بیشتر از انجام وظایف رسمی خود شایعات ناخوشایند درباره رهبر آینده خود پخش می کرد. در همان زمان، او می دانست که او به عنوان بزرگ بخش، از اختیارات خاصی در بین کارمندان برخوردار است که تنها با رویارویی فعال با رهبر جدید تقویت می شود. در نهایت هدف او عزل این جوان بود. به همین مناسبت، او تصمیم گرفت تا قدرت و قدرت خود را نشان دهد و با روحیه "من رئیس اینجا هستم و شما یا باید شرایط بازی من را بپذیرید یا ما از شما جدا می شویم" گفتگوی بیشتری انجام دهد.

گزینه دوم خوش بینانه تر بود، زیرا به شرکت اجازه می داد تا یک کارمند ارزشمند را به اندازه کافی حفظ کند.

ممکن است که والنتینا ایوانونا به دلیل نگرش رسمی نسبت به او، مانند بقیه، به سادگی توهین شده باشد. شاید به دلیل سالهای طولانی در شرکت، او امیدوار بود که رهبر جدید ابتدا برای مشاوره به او مراجعه کند، صحبتی صمیمانه ارائه دهد، برای کمک بیاید. و در عوض - الزام "گزارش"، بی اعتمادی، الزام به تایید صلاحیت، سرزنش برای انجام هیچ کاری و بی فایده بودن عملکردی. شاید خرابکاری او فقط مظهر استرس باشد، پس بهتر است فقط در مورد آنچه برای او مناسب است صحبت کنید، چه چیزی مناسب نیست، توضیح دهید که چرا گزارش مورد نیاز است. شاید فقط باید با کلمه "یادداشت اطلاعاتی و تحلیلی" جایگزین شود و عصبانیت والنتینا ایوانونا فروکش کند. او به او پیشنهاد می کند که آموزش کارمندان جدید را رهبری کند، که به او اهمیت و ارزش بیشتری می بخشد. و در پایان گفت و گو با قاطعیت می توان گفت که در آینده اجازه چنین اظهاراتی را در حضور کل تیم نخواهد داد.

ولادیمیر پس از سنجش همه جوانب مثبت و منفی ، منتظر والنتینا ایوانونا شد. خوشبختانه معلوم شد که او از نگرش ناعادلانه، به نظر او، رئیس جوان نسبت به او آزرده خاطر شده است و درگیری به سرعت حل شد. در آینده ، والنتینا ایوانونا معاون عالی ولادیمیر شد ، کارمندان جدیدی را آموزش داد و با مشاوره و عمل به او در تجارت کمک کرد.

بنابراین، برای مدیریت مؤثر یک تیم، یک رهبر باید وضعیت روانی تیم را به درستی ارزیابی کند، سبک رهبری را به درستی انتخاب کند و به تقویت جو اخلاقی و روانی مطلوب در سازمان شما کمک کند. و این، اول از همه، توجه به پیش نیازهای ظهور تعارضات، جلوگیری به موقع از آنها، دقت در انتخاب کانال ارتباطی مناسب برای ایجاد روابط اعتماد با زیردستان، توانایی متوجه شدن به موقع نیازهای برآورده نشده زیردستان برای کاربرد موفقیت آمیز سیستم های انگیزشی، توانایی بیرون آمدن به عنوان رهبر از هر موقعیتی است.

این رفتار رهبر است که می تواند تیم را جمع کند و سازمان را از سخت ترین شرایط خارج کند. اقتدار شما فقط با گذشت زمان تقویت می شود و بستگان شما به حق شما را رئیس قبیله خانواده می دانند.

تلویزیون. شنورووزوا