Kontrola toka novca. Planiranje i kontrola tokova gotovine

Uvod

Poglavlje 1. Koncept kontrolinga 11

1.1. Kontroling kao podsistem finansijskog upravljanja preduzećem 11

1.2. Kontroling kao organizacioni sistem 30

1.3. Postanak kontrolinga kao naučnog koncepta 53

1.4. Atributi kontrolinga kao naučnog koncepta 71

Poglavlje 2. Korporativna kontrola i nadzor 81

2.1. Svrha korporativnog kontrolinga 81

2.2. Sistem praćenja strateškog razvoja korporacije 101

Poglavlje 3. Operativni korporativni kontroling 122

3.1. Praćenje novčanog toka korporacije 122

3.2. Operativno kontrolisanje priliva gotovine privrednog društva 135

Zaključak 152

Literatura 160

Prijave

Uvod u rad

Uz rastuću složenost i dinamiku svijeta u drugom
polovine 20. veka Promijenjeno je finansijsko upravljanje organizacije
4 na značajan način. Trenutni i budući finansijski menadžment,

obezbeđivanje likvidnosti, solventnosti, finansijske stabilnosti, isplativosti i efikasnosti sve više dobijaju osobine organizma sa elementima samorazvoja, spontanih reakcija na promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Istovremeno, organizacije stiču sopstvene ciljeve i interese. posebna vrsta definisanje metoda i alata finansijskog upravljanja.

Razvoj metodologije i alata finansijskog upravljanja
P je zbog činjenice da je funkcija donošenja finansijske odluke, pored

finansijskog menadžera preuzimaju akcionari, menadžeri nižeg nivoa, analitičari, dobavljači i obrađivači informacija, izvršioci bilo koje funkcije, dileri, kupci, potrošači. Ova situacija hitno zahteva razvoj takvih aspekata finansijskog upravljanja koji bi rešavali glavne probleme finansijskog ponašanja na osnovu integrisanog pristupa interakciji poslovanja i okruženja.

Procesni pristup finansijskom upravljanju određuje prioritet
t korištenje prediktivnih i analitičkih metoda za postizanje ciljeva

organizacije. Kontroling, kao integrisani planski i analitički podsistem finansijskog menadžmenta, je efikasan alat za balansiranje ciljeva preduzeća i finansijskih sredstava neophodnih za njihovo postizanje.

Sadašnje stanje kontrolinga u inostranstvu iu Rusiji karakteriše jasna pristrasnost prema operativnom kontrolingu, koji je najrazvijeniji u metodološkom i instrumentalnom smislu. U operativnom kontrolingu najrazvijenije komponente su kontrola troškova i kontrola rezultata. Previše

pažnja se posvećuje planiranju i kontroli operativnih budžeta. Međutim, u ovom dijelu su rezerve za povećanje efikasnosti preduzeća, posebno na duži rok, veoma ograničene.

S tim u vezi, pitanja teorijskog

& razrada i praktična implementacija u finansijskom upravljanju idejama

strateški kontroling, kao i uspostavljanje njegovog efektivnog

odnos sa operativnim kontrolom novčanih tokova i

finansijsko praćenje.

Stepen razvijenosti problema.

Metodologiju i alate finansijskog upravljanja razvili su autori: I. T. Balabanov, I. A. Blank, SV. Bolshakov, J. Brigham, E. V. Bykova, J. K. Van Horn, L. Gapensky,

V.V. Kovalev, B. Kolas, I.G. Kukukina, N.Ya. Lukasevich, L.V. Perekrestova, V.A. Perov, V.M. Rodionova E.S. Stojanova, T.V. Thermal, N.N. Trenev, N.F. Samsonov, M. A. Fedotova E. Helfert, R. Holt, I. P. Khominich i dr. Sistematski pristup finansijskom upravljanju predstavljen u radovima ovih naučnika postao je podsticaj za efikasan razvoj organizacije procesa upravljanja finansijskim odnosima, finansijskim odnosima. resurse i njihove izvore u uslovima mešanja kratkoročnih i dugoročnih posledica

donosio finansijske odluke.

E.A. Anankina, A.A. Vetrov, A.Al. Vetrov, SV. Daniločkina, N.G. Daniločkina, I.F. Elfimova, SN. Zaitsev, V.B. Ivaškevič, V.A. Ivlev, P.P. Labzunov, A.M. Karminsky, G.A. Koroleva, S.A. Nikolaev, V.M. Nosov, V.R. Okorokov, N.I. Olenev, T.V. Popova, A.G. Primak, Yu.A. Sokolov, SG. Falko, V.A. Čikanova, L.N. Yudina i dr. Međutim, predmet ovih studija bili su operativni aspekti kontrolinga, uglavnom u oblasti troškova preduzeća.

Strani koncepti kontrolinga predstavljeni su istraživanjem
A. Daile, K. Drury, E. Mayer, R. Mann, G. Picha, E. Sherm, X. Folmuth,
D. Khan, K. Homburt, W. Schaeffer i dr. Ovi radovi predstavljaju
rješavanje problema operativnog kontrolinga u oblasti proizvodnje i
v prodaja preduzeća, što nije uticalo na međusobnu penetraciju

materijalnih i finansijskih tokova u uslovima neizvesnosti spoljašnjeg okruženja.

Teorija agencijskih troškova opisana je u radovima E. Gubina, T. Teplove, S. Lyapunova, A. Haida, I. Khashija i drugih.

Svrha studije- sistematsko predstavljanje kontrolinga i
finansijski monitoring kao instrumenti korporativnog finansijskog
menadžment.
* Ciljevi istraživanja:

otkriti suštinu kontrolinga kao višedimenzionalnog podsistema sistema finansijskog upravljanja;

predstaviti funkcije, objekt, predmet i metod kontrole kao sistema naučnog saznanja;

identifikovati karakteristike finansijskog kontrolinga u korporacijama;

razviti algoritam za finansijsko praćenje;

formirati metodologiju za operativnu kontrolu neto gotovinskog toka.

Predmet proučavanja postala kontrolna u sistemu finansija
upravljanje korporacijom, predmet- proces međusobnog povezivanja

uticaj strateškog i operativnog tipa kontrole na novčani tok korporacije.

Metodološka osnova istraživanje je stvorilo sistematski pristup,

procesni pristup, komparativna analiza, indukcija, analogija, dedukcija,

grafičko modeliranje.

b. Teorijska osnova studije komponovao klasik i

savremeni radovi domaćih i stranih naučnika koji su stvarali u

6 teorija finansijskog upravljanja konceptualni okvir organizacija i funkcionisanje integralnog kontroling sistema u preduzeću.

Empirijska osnova istraživanja poslužio kao generalizacija iskustva
autorski rad na organizaciji kontrolinga u CJSC Severstal-Metiz,
^ činjenice objavljene u ekonomskoj literaturi, informacije

specijalizovane agencije, internet informativni resursi. Odredbe disertacije predate na odbranu

1. Tradicionalno se proces finansijskog upravljanja predstavlja kao
uticaj kontrolnog podsistema na objekat kontrole (finansijski
odnosima, finansijskim sredstvima i njihovim izvorima), kroz finan
metode, tehnike, modeli, alati i tehnička sredstva
finansijsko upravljanje. Prilikom formulisanja svrhe finansijske

kontrole, subjekt kontrole u određenoj meri otuđuje svoje potrebe, prevodeći ih na jezik kontrolisanog objekta, što mu omogućava da postupak sinteze i sprovođenja kontrole prenese na drugu osobu ili čak na automat. Kontroling kao automatski proces upravljanja na nivou decentralizovanih finansija je integrisani sistem upravljanja finansijama preduzeća koji uključuje kontrolni uređaj, koji omogućava obavljanje finansijskog upravljanja u automatskom režimu na osnovu standardizacije usvajanja

odluka o finansijskom upravljanju, praćenje eksternog okruženja, praćenje objekta finansijskog upravljanja i informacioni model objekta upravljanja.

2. Predmet kontrolinga je identičan objektu finansijskog
menadžmentu, njegov predmet su informativne činjenice o stvarnim
ili potencijalne kvantitativne i kvalitativne karakteristike
novčani tokovi koji posreduju u finansijskim odnosima preduzeća.
Glavni metod kontrole kao naučne discipline je
modeliranje i praćenje eksternog i internog okruženja preduzeća.

Strateški cilj kontrole kolektivnih oblika poslovanja je minimiziranje agencijskih troškova, pri čemu je potrebno voditi računa o dualnosti uticaja kontrolinga na nivo agencijskih troškova, budući da usluga kontrolinga omogućava da zaštitite interese vlasnika. specifičnim metodama, uključujući preliminarnu studiju strategije i taktike razvoja preduzeća, ali istovremeno njegovo finansiranje povećava iznos agencijskih troškova;

Organizacija kontrolinga utiče na direktne agencijske troškove na sledeći način: smanjuje se iznos sredstava za organizaciju finansijske kontrole, a povećava efikasnost kolektivne upravljačke strukture. Takođe, povećava se efikasnost organizovanja pravne zaštite interesa vlasnika kao rezultat povećanja stepena pravne odgovornosti za dostignuti nivo korporacije, koji se uspostavlja na osnovu razgraničenja oblasti odgovornosti i vrednovanja rezultata. na osnovu kontrolnih podataka. Organizacija kontrolinga smanjuje indirektne agencijske troškove kao rezultat primjene sledećim metodama: standardizacija rada agenta uspostavljanjem strateških i taktičkih standarda, sinhronizacija dugoročnih i kratkoročnih finansijskih odluka, planiranje nivoa rizika i načina upravljanja njime u sistemu kontrole, organizovanje preliminarne i tekuće finansijske kontrole nivoa operativne i finansijske poluge, neto novčanog toka;

Sistem praćenja strateškog razvoja korporacije uključuje skup indikatora, metod obračuna kritične vrijednosti indikatore, informatičku podršku za njihov obračun i oblik njihovog izvještavanja, na osnovu ciljeva kontrolinga.

Metoda operativne kontrole novčanih primanja preduzeća predviđa dvostepeni obračun specifičnog graničnog prihoda za proizvod kako bi se kontrolisao nivo poslovanja.

poluga prilikom uspostavljanja sistema popusta u okviru programa stimulacije potražnje.

Naučna novina rezultata istraživanja je sljedeća:

Objašnjena je suština kontrolinga kao procesa finansijskog upravljanja, uključujući kontrolni uređaj koji omogućava da se finansijsko upravljanje vrši automatski na osnovu standardizacije odluka finansijskog upravljanja, praćenja eksternog okruženja, praćenja objekta finansijskog upravljanja i informacionog modela. objekta upravljanja.

Definisani su glavni atributi kontrolinga kao naučnog koncepta: objekat kontrolinga kao finansijski resursi preduzeća i izvori njihovog formiranja; predmet kontrolinga - informativne činjenice o stvarnim ili potencijalnim kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama novčanih tokova koji posreduju u finansijskim odnosima preduzeća; način upravljanja - modeliranje i praćenje.

Otkriva se strateški cilj kontrolinga, koji se sastoji u minimiziranju agencijskih troškova korporacije i utvrđuje se dvostruki efekat kontrolinga na troškove agencije, što, s jedne strane, u efikasnoj zaštiti interesa vlasnika specifičnim metodama. , uključujući preliminarnu studiju strategije i taktike razvoja preduzeća, sa druge strane, u povećanju veličine agencijskih troškova u visini finansiranja usluge kontrolinga.

Utvrđena je priroda uticaja kontrolinga na direktne agencijske troškove, koji se sastoji u smanjenju iznosa sredstava za organizaciju finansijske kontrole, povećanju efikasnosti strukture kolektivnog upravljanja i povećanju efikasnosti organizovanja pravne zaštite interesa. vlasnika, kao i klasifikovane metode za smanjenje indirektnih agencijskih troškova koje koristi kontroling,

koji se sastoji od standardizacije rada agenta uspostavljanjem strateških i taktičkih standarda, sinhronizacije dugoročnih i kratkoročnih finansijskih odluka, planiranja nivoa rizika i metoda upravljanja rizicima u kontroling sistemu, preliminarne i tekuće finansijske kontrole objekata kontrole.

5. Razvijena je metoda za izračunavanje kritičnih vrijednosti
indikatori uključeni u sistem praćenja strateškog razvoja
korporacije i formirao algoritam za praćenje eksternih i
interno okruženje korporacije.

6. Metodologija za operativnu kontrolu gotovine
prihod preduzeća, na osnovu dvostepenog obračuna
specifični granični prihod za proizvod u cilju kontrole nivoa
operativni leveridž prilikom uspostavljanja sistema popusta u okviru programa
stimulacija potražnje.

Teorijski i praktični značaj rezultata istraživanja.

Teorijski značaj sprovedenog istraživanja sastoji se u povećanju naučnih saznanja iz oblasti teorije finansijskog menadžmenta, sadržanih u sistemskom predstavljanju cilja, suštine, objekta, predmeta, metodoloških alata kontrolinga kao automatskog procesa finansijskog upravljanja korporacije. .

Praktični značaj Istraživanje je u mogućnosti primjene metodologije praćenja i metodologije operativnog kontrolisanja novčanih primanja preduzeća u praksi finansijskog upravljanja različitim kolektivnim oblicima poslovanja.

Apromacija rada. Glavne ideje i zaključci istraživanja disertacije izneseni su na naučnim sjednicama Volgograda državni univerzitet u 2003-2005

Rezultati studije implementirani su u aktivnosti CJSC Severstal-Metiz u vidu metodologije za praćenje strateških ciljeva korporacije i metodologije za operativnu kontrolu novčanih primanja kompanije.

Obim i struktura posla. Disertacija se sastoji od uvoda, tri poglavlja, uključujući 8 pasusa, zaključka, bibliografije od 146 naslova. Rad sadrži 7 slika, 17 tabela, 2 aplikacije.

Uvod opisuje relevantnost, objekt, predmet i metod
istraživanja, formulisao njegovu svrhu i ciljeve, okarakterizirao
prikazane su teorijske i empirijske osnove disertacije, elementi
naučna novina rada.
F U prvom poglavlju" Teorijska osnova Finansijski kontroling"

koncept kontrolinga razmatra se u vidu podsistema finansijskog upravljanja preduzećem, organizacionog sistema i naučnog koncepta.

Drugo poglavlje „Korporativni kontroling i monitoring“ predstavlja ciljeve i karakteristike kontrolinga u korporaciji, razmatra algoritam za praćenje strateških ciljeva korporacije.

Treće poglavlje "Operativni korporativni kontroling" opisuje
i analizirane metode upravljanja prihodima kompanije.
** Zaključak sadrži teorijske i praktične zaključke o

disertacije.

Kontroling kao podsistem finansijskog upravljanja preduzećem

Finansijski menadžment, u svom proširenom prikazu, ima za predmet finansijska sredstva, skup odnosa, obaveza i rezultata aktivnosti preduzeća koji se mogu vrednovati. S obzirom da bilo koje radnje osim realizacije finansijskih odnosa, a posebno, u primjeni na komercijalnu organizaciju, neposredno utiču na njenu imovinu i finansijski položaj, finansijsko upravljanje se može tumačiti i kao sistem djelovanja ali optimizacija njenog bilansa stanja.

Sistem upravljanja se sastoji od dva ključna elementa subjekta upravljanja i objekta upravljanja; subjekat utiče na objekat uz pomoć tzv. opštih upravljačkih funkcija (analiza, planiranje, organizacija, računovodstvo, kontrola, regulacija), rukovodeći se sistemom ciljeva pred privrednim subjektom. U primeni na finansijski menadžment preduzeća, subjekt upravljanja, odnosno upravljački podsistem, može se predstaviti kao skup od šest osnovnih elemenata: organizaciona struktura finansijskog upravljanja, kadrovi finansijske službe, finansijske metode, finansijski instrumenti. , finansijske informacije i tehnička sredstva finansijskog upravljanja.

Međutim, kako L.V. Perekrestova, finansijske metode se odnose na sredstva organizovanja finansijskih tokova nekog objekta radi postizanja njegovih strateških i taktičkih ciljeva, čime se nedvosmisleno izdvaja finansijske metode iz sastava subjekta upravljanja. Shodno tome, proces finansijskog upravljanja je predstavljen kao uticaj kontrolnog podsistema na objekat upravljanja (finansijske odnose, finansijska sredstva i njihove izvore), kroz finansijske metode, tehnike, modele, alate i tehnička sredstva finansijskog upravljanja.

Finansijske metode, tehnike, modeli su osnova alata koji se praktično koriste u finansijskom menadžmentu. Sve tehnike i metode koje se nalaze u arsenalu finansijskog menadžera, uz određeni stepen uslovljenosti, mogu se podeliti u tri velike grupe: opšte ekonomske, prediktivno-analitičke i specijalne.

U prvu grupu spadaju pozajmice, kreditni poslovi, sistem gotovinskog i poravnanja, sistem osiguranja, sistem namirenja, sistem finansijskih sankcija, poverilački poslovi, založni poslovi, poslovi prenosa, sistem proizvodnje amortizacionih odbitaka, sistem oporezivanja itd. Opšta logika ovakvih metoda, njihovi glavni parametri, mogućnost ili obaveza izvršenja se postavljaju centralno unutar sistema. pod kontrolom vlade ekonomičnosti, a varijabilnost u njihovoj primjeni je prilično ograničena.

U drugu grupu spadaju finansijsko i poresko planiranje, metode predviđanja, faktorska analiza, modeliranje itd. Većina ovih metoda je improvizacijske prirode.

Svrha korporativnog kontrolinga

Karakteristika savremene vlasničke strukture preduzeća je rasprostranjenost kapitala, čiji stepen varira u zavisnosti od zemlje i oblasti delatnosti. Ova disperzija, međutim, omogućava privlačenje značajnih količina kapitala. Praksa pokazuje da korporacije (akcionarski oblik organizacije) mogu prihvatiti projekte koji zahtijevaju nivo tehnologije koji nije dostupan kompanijama drugih oblika. Prednost akcionarskih društava je i to što njihov statut omogućava fragmentaciju vlasništva na mnogo malih jedinica. Ovo daje investitorima mogućnost da ograniče rizik odgovornosti prema vlastitom nahođenju. Istovremeno, akcionarsko društvo takođe dobija priliku da podigne rizični kapital do nivoa koji nema nijedno drugo preduzeće. pravne forme preduzeća.

Delegiranje upravljanja kompanijom na angažovane menadžere omogućava akcionarima da učestvuju u ekonomskim poslovima kompanije, koji sami nisu preduzetnici ili nemaju potrebne specifične sposobnosti za to. Funkcionalna tržišta prava učešća u preduzeću daju akcionarima mogućnost u bilo kom trenutku i po volji da likvidiraju svoj doprinos u njegovom kapitalu. Zarad ove prednosti, akcionari se odriču direktnog prava raspolaganja svojom imovinom, svojim ulaganjima. To stvara značajne probleme u stimulisanju ulaganja, jer se smatra da samo vlasnik koji ima pravo direktnog raspolaganja svojom imovinom može efikasno da je koristi.

Ostvarenje koristi od privlačenja kapitala zahtijeva od vlasnika prenošenje funkcije dnevne, operativne kontrole nad imovinom na profesionalce – finansijske menadžere (agente).

Slično postavljanju ciljne funkcije pojedinačnog investitora, cilj kompanije se može formulisati u smislu maksimizacije bogatstva vlasnika kapitala, kao investitora u kompaniji. Međutim, ovdje nastaje tačka spora: razmotriti maksimiziranje bogatstva vlasnika samo vlasničkog kapitala (maksimiziranje bogatstva dioničara), kao dioničara, ili maksimiziranje bogatstva svih osoba zainteresiranih za funkcionisanje kompanije koje imaju mogućnost da utiču na odluke (vlasnike i vlastite i pozajmljene sredstva, zaposleni, itd.) ? Da li je u potonjem slučaju moguće govoriti o maksimiziranju dobrobiti firme, ujedinjujući interese svih njenih potraživanja? Da li je ispravno njihovo blagostanje svesti na novčane vrijednosti, tj. zapravo za maksimiziranje novčane vrijednosti kompanije (vrijednosti firme)? Finansijski menadžeri na ova pitanja odgovaraju potvrdno, iako nije neuobičajeno da analitičar tržišta dionica, na primjer, vidi cilj kompanije kao maksimiziranje bogatstva vlasnika dionica. Štaviše, ovaj cilj se prevodi u maksimizaciju tržišne kapitalizacije, tj. u maksimiziranju cijene dionica.

Prednosti i nedostaci takve situacije razmatra agenturna teorija, odnosno teorija agenta (agencijska teorija).

Praćenje novčanih tokova korporacije

Kontrola novčanog toka korporacije povezana je sa organizacijom međusobno povezanih tokova informacija.

Faze kontrole korporativnih novčanih tokova:

1. Identifikacija poslovnog procesa koji je u osnovi novčanog toka korporacije;

2. Preliminarno praćenje poslovnog procesa, koje uključuje identifikaciju i rangiranje poslovnih procesa korporacije;

3. Izgradnja modela postojećih procesa;

4. Naknadno praćenje poslovnih procesa;

5. Izbor prioritetnih poslovnih procesa.

U sklopu kontrolinga vrši se operativna studija procesa na osnovu koje se kreira dinamički model korporacije. Određuje se ekonomski opravdano vrijeme za realizaciju svake faze kretanja Novac, a uvode se korekcije koje uzimaju u obzir uticaj slučajnih faktora.

Zatim se procjenjuje performanse objekata, veza i podprocesa uključenih u ovaj proces, što omogućava njihovo poređenje. Istovremeno se uzima u obzir uticaj neobračunatih faktora i vrše se odgovarajuća prilagođavanja modela115.

Definirajmo redoslijed postupaka kontrole, obraćajući posebnu pažnju na monitoring kao metodu kontrole:

1) Identifikacija poslovnog procesa koji je u osnovi novčanog toka korporacije:

Utvrđivanje raspoloživih indikatora - vrijeme, cijena, kvalitet realizacije ekonomskog procesa sa stanovišta kupaca koji su u interakciji sa ovim ekonomskim procesom („eksterna“ metrika);

Veer, St. Kibernetika i upravljanje proizvodnjom: Per. sa engleskog. M.: Državna izdavačka kuća fizičke i matematičke literature., 1963, - str.217

Isto sa stanovišta ekonomskog subjekta („interna“ metrika); razmatranje mogućnosti kreiranja jedinstvene metrike poslovnog procesa ("external" = "internal").

Poslovni proces korporacije zasniva se na rigidnom sistemu izbalansiranih rezultata. Izbalansirani rezultat je pristup neophodan da se menadžmentu kompanije daju informacije koje pomažu u formulisanju strateške politike i ciljeva organizacije. Osnovni naglasak praćenja kao jednog od metoda kontrole je da korisniku moraju biti pružene objektivne i nepristrasne informacije koje su usmjerene na sva značajna područja djelovanja organizacije. Dostavljene informacije moraju uključivati ​​i finansijske i nefinansijske elemente i pokrivati ​​područja kao što su profitabilnost kompanije, zadovoljstvo kupaca, interna efikasnost i inovacije.

Balanced scorecard obavlja funkciju komuniciranja strateških planova kompanije zaposlenima na različitim nivoima i na taj način vam omogućava da povežete strategiju preduzeća sa operativnim poslovanjem. Takođe, korišćenje sistema vam omogućava da proverite aktuelnu strategiju na kompletnost, doslednost i relevantnost.

Velika većina vlasnika malih preduzeća vjeruje da znaju kako upravljati novčanim tokovima, dok je manje od polovine njih upoznato sa osnovnim zakonima toka novca. Više od četvrtine ispitanih vlasnika malih preduzeća priznaje da ima problema u ovoj oblasti. I to s dobrim razlogom: nepravilno upravljanje novčanim tokovima može uništiti čak i profitabilan posao.
Razumijevanje i učenje osnovnih računovodstvenih strategija može smanjiti stres i pomoći vlasnicima poduzeća da uspiju.

Šta je novčani tok

Svaki posao ima troškove (odliv) i profit (priliv). Zadatak održavanja novčanih tokova je balansiranje ova dva pravca.

Ako odliv kompanije postane veći od njenog priliva, makar i samo privremeno, to može uzrokovati gotovinski jaz. Ovi nedostaci mogu dovesti do ozbiljnih finansijskih problema, čak i ako je kompanija profitabilna.

Zamislimo da imate posao u kojem izrađujete namještaj po mjeri. Naručujete set kuhinjski namještaj i dobiti plaćanje unaprijed po stopi od 10 posto. konačna cijena spreman set iznosi 100 hiljada rubalja, imate 10 hiljada za početak rada.

Međutim, morate naručiti zalihe, platiti svoje zaposlenike i pokriti ostale troškove održavanja poslovanja. To će se nastaviti nekoliko sedmica dok proizvod ne bude spreman i implementiran, a ovi troškovi će znatno premašiti 10 hiljada rubalja.

Iako će konačni proizvod generirati profit, suočeni ste s kratkoročnom finansijskom nestabilnošću dok narudžba ne bude gotova. Ovo predstavlja poremećaj toka novca i može biti razarajući scenario za pokretanje posla.

Alternativa kreditima

Iako finansijske nevolje nisu prijatne za vlasnike preduzeća, ima i pozitivnih. Pravilnim upravljanjem ovim tokom moguće je smanjiti zavisnost kompanije od kredita.

Ovo posebno važi za one preduzetnike koji imaju problema sa dobijanjem kredita ili male kreditne linije. Koristan je i za poslovne ljude početnike sa malim početni kapital. Imaju priliku da pokrenu sopstveni biznis sa minimalnim iznosom novca, uz pravilno finansijsko upravljanje.

Ključ za alternativu kreditima je da pažljivo pratite finansijske tokove i znate čime možete zamijeniti ovaj novac.

To obično znači da imate solidnu bazu kupaca ili na drugi način zagarantovane kupce i minimalan inventar. Da biste to učinili, važno je da vaši distributeri rade brzo i pouzdano, inače ćete se suočiti s nestašicom robe u okruženju povećane potražnje.

Balansiranje toka finansija je uvijek izazov, a kreditna linija svakako može pomoći da se izglade vrhunci i padovi koje svaka kompanija može doživjeti. Ali kredit nikada nije bio alternativa pravom Održavanje tok novca. A implementacija ovog sistema od prvog dana će vam omogućiti da izbjegnete finansijsku nestabilnost.

Kreiranje sistema

Prvi i najvažniji korak u upravljanju protokom je dobro računovodstvo. Počnite zapisivati ​​sve troškove, uključujući početne troškove, fiksne mjesečne troškove i varijabilni troškovi. Zatim, predviđanjem prodaje, možete odrediti da li će vaše poslovanje biti održivo.

Neophodno je koristiti posebne računovodstvene programe koji vam omogućavaju da pratite stvarne troškove i dobit i uporedite ih sa vašim prognozama. Važno je da budete sigurni da su vaša predviđanja tačna, to će vam pomoći da ostanete na pravom putu u vašim finansijskim odnosima.

Gledajući kuda ide novac, kako ide, možete prilagoditi svoju potrošnju. U suprotnom, sve ćete raditi na slepo. Mnogi računovodstveni programi dostupni su na Internetu. Postoje demo verzije. Cijena programa, u pravilu, ovisi o širini mogućnosti. Morate eksperimentirati dok ne pronađete sistem koji odgovara vašim potrebama.

Takođe ima smisla unajmiti dobrog računovođu da vodi evidenciju o vašim finansijama. Sve ovo će vam pomoći da uštedite novac i povećate profit.

Kada shvatite da će vaše poslovanje biti profitabilno, morate osigurati pozitivan tok novca. Ključ za ovo je stalan priliv novca koji više nego kompenzuje vaš odliv. To je moguće ako ste u mogućnosti osigurati pravovremena plaćanja i održavati dosljedan profit.

Pogledajte veličinu tržišta u vašoj niši. Koliko novca može da ti donese. Zatim, maksimizirajte svoj profit i fokusirajte se na osiguranje brzih plaćanja, to će održati tok.

Važno je da odvojite svoj poslovni račun od ličnog naloga. Ovo vam omogućava da vidite koliko zaista imate pri ruci i pomaže vam da obuzdate potrebu za prekomjernom potrošnjom kada vam zatreba kasnije. Postavite redovno plate za mene. U međuvremenu, fokusirajte se na uštedu novca za hitne slučajeve kako biste pomogli da se zatvori gotovinski jaz.

Savjeti za naplatu dugova

Najveći problem sa kojim se suočava većina preduzeća u uslugama gotovinskog toka je osiguranje blagovremenih plaćanja. Tamo gdje kompanije rade na pretplatnoj osnovi ili po pružanju usluge ili prodaji proizvoda, sve je jednostavno. Vi samo trebate pravilno upravljati zalihama.

Za kompanije koje rade sa odgođenim plaćanjem, evo nekoliko savjeta kako dobiti novac od kupaca na vrijeme:

• Zahtijevajte dio uplate unaprijed i pobrinite se da ovo učešće pokrije vaše potrebne troškove
• Koristite profesionalne, lako čitljive fakture da vam bude jasno koje usluge treba platiti
• Podstaknite kupce koji plaćaju ranije ili na vrijeme i kaznite one koji kasne (za kašnjenje u plaćanju)
• Redovno pratite neplaćene fakture. Budite ljubazni, ali čvrsti prema klijentima
• Izbjegavajte prisilnu naplatu, to će uzrokovati dodatne troškove i uništiti odnose s kupcima
• Ograničite isporuke na kupce koji uzrokuju probleme sa protokom novca, kašnjenjem u plaćanju

Razumijevanje zakona kretanja finansijskih tokova i njihovo pažljivo praćenje uštedjet će vam glavobolju kao vlasniku malog poduzeća. Pravilno obračunavanje i postupanje s klijentima koji ometaju osigurat će da vrhunci i padovi vašeg poslovanja ne uzrokuju finansijsku nesigurnost.

Planiranje novčanih tokova, analiza odstupanja stvarnih rezultata od planiranih, formiranje upravljačkih odluka u funkciji finansijskog kontrolinga danas su od najveće važnosti. Međutim, u okruženju u kojem su pozajmljena sredstva naglo porasla i situacija s plaćanjem se pogoršala, alati kao što je budžetiranje novčanih tokova postaju glomazni i „tromi“. Preporučljivo je koristiti lakše, ali sa dovoljno tačnosti i pouzdanosti, metode planiranja i povezane informacione sisteme.

Funkcionalnost i kvalitet finansijskog kontrolinga, kao i opšteg kontrolinga, određena je kvalitetom korišćenih alata, odnosno metoda i tehnika, stanjem mehanizama planiranja i kontrole, kao i kvalitetom informacionih sistema koji automatizuju proces planiranja i izrada analitičkih izvještaja.

Ako kompanija ne obraća dužnu pažnju na tokove gotovine, tada joj je veoma teško predvidjeti gotovinske praznine. To dovodi do toga da na kraju mjeseca nema novca da plati račune dobavljača. Zbog toga su zaposleni u raznim službama prinuđeni da obećavaju da će narednog mjeseca plaćati tekuće račune iz očekivanih primanja. Međutim, zbog nedostatka sistema upravljanja novčanim tokovima (CFM), nema sigurnosti da se ova situacija neće ponoviti.

Postoji i neugodnija situacija kada kompanija stalno koristi prekoračenje, ali zbog nepoštovanja uslova za njegovo korištenje banka zatvara prekoračenje. Kao rezultat toga, kompanija ne može izvršiti plaćanja. Dobavljači, nezadovoljni problemima plaćanja, ukidaju popuste, što odmah utiče na profitabilnost preduzeća.

Dakle, nelikvidnost nastaje u trenutku kada novčani tok postane negativan. Važno je da takva situacija može nastati čak i kada preduzeće formalno ostaje profitabilno. S tim su povezani problemi profitabilnih, ali nelikvidnih preduzeća koja su pred bankrotom.

Najčešće su problemi ove vrste rezultat nepropisno organizovanih plaćanja ili kršenja njihovih uslova.

Specifičnosti industrije mogu implicirati određeno kašnjenje u primanju sredstava od kupaca. Ali prisustvo značajnih potraživanja i loš rad sa njima može dovesti do nedostatka sredstava za plaćanje tekućih aktivnosti preduzeća. Ovaj problem se može riješiti samo na sveobuhvatan način u fazama budžetiranja i operativnog upravljanja isplatama.

Problem kršenja rokova plaćanja kako od strane klijenata kompanije, tako i od strane same kompanije rješava se uglavnom u fazi operativnog planiranja zbog boljeg rada sa klijentima na zatvaranju potraživanja. Ako kompanija ima propis za fiksiranje planiranih novčanih primanja, onda ako se ti planovi krše, postaje moguće brzo utvrditi koje ugovorne strane krše uslove plaćanja.

Nedovoljna pažnja planiranju i upravljanju novčanim tokovima dovodi do nedostatka likvidnosti, kršenja rokova plaćanja, pogoršanja odnosa sa ugovornim stranama, nerazumnog korišćenja dodatnih pozajmljenih sredstava itd. Čak i postojanje potpunog sistema budžetiranja ne može garantovati odsustvo gotovinskih praznina. Potreban je sistem za brzo unošenje izmjena u planove i alate za redovno praćenje njihove implementacije i odstupanja od plana do činjenice.

Međutim, kriza je pokazala da u situaciji koja se dinamički mijenja, kruti plan usporava aktivnost. Od kompanije se traži da brzo reaguje na promjene spoljni uslovi, a kruti sistem budžetiranja to sprečava. U velikim kompanijama koordinacija akcija oduzima previše vremena. Svaka odluka zahtijeva ozbiljno obrazloženje, ponekad ju je teško formulirati, pogotovo ako je na nivou intuicije. Dosadašnja iskustva pokazuju da su i malim i velikim kompanijama potrebni alati za brzu promjenu planova.

Glavne faze upravljanja novčanim tokovima

Upravljanje novčanim tokovima može se predstaviti kao niz nekoliko faza (šema 1) sa uslovnim nazivima: planiranje za određeni vremenski period, operativno planiranje, činjenica i analiza.

Glavne faze upravljanja novčanim tokovima

Prilikom budžetiranja, na osnovu plana prodaje i kupovine, izrađuju se planovi tokova gotovine za određeni vremenski period - budžeti novčanih tokova (BDDS). Već ovdje je moguće identificirati potencijalne gotovinske praznine i poduzeti potrebne mjere. Upotreba BDDS-a pomaže da se odgovori na pitanja: ko, kada, u koje svrhe i koliko novca može biti utrošeno.

Faza operativnog planiranja je dizajnirana za planiranje tekućih potreba i novčanih tokova. Njegov krajnji cilj je kalendar plaćanja koji vam omogućava da preciznije identifikujete gotovinske praznine. Kalendar plaćanja najčešće se sastavlja na osnovu planiranih primanja i zahtjeva za trošenje sredstava.

Operativno planiranje se ne može ograničiti na odraz aplikacija i prilagođavanje kalendara plaćanja. Dokumente je potrebno pregledati i odobriti. Važno je izvršiti preliminarnu selekciju prijava, koja se mora dogovoriti sa odgovornim licima kompanije. Štaviše, proces odobravanja bi trebao biti dovoljno brz. Jedna od bitnih mogućnosti odobrenja je zahtjev ne određenom korisniku, već određenoj grupi odgovornih osoba. Ovo omogućava brzo reagovanje na situaciju u odsustvu jednog od ključnih zaposlenih.

Analiza tokova gotovine je, u stvari, određivanje trenutaka i veličina priliva i odliva novca. Na mnogo načina, tempo razvoja i finansijska stabilnost preduzeća određuju koliko su prilivi i odlivi sredstava vremenski i po obimu međusobno sinhronizovani, jer visok nivo takve sinhronizacije omogućava korišćenje manjih kredita i efektivno koristiti raspoloživa sredstva. U te svrhe obično se koriste sljedeći alati:

• analiza izvršenja planova;
• poređenje dugoročnog plana (budžeta), operativnog plana i činjenica;
• utvrđivanje glavnih pokazatelja kretanja DS;
• identifikacija pravilnosti numeričkim metodama.

Kao što vidite, faze upravljanja gotovinom mogu se podijeliti u sljedeće horizonte:

• Operativni zadaci, koji direktno uključuju organizaciju plaćanja, njihovu koordinaciju, operativni kontroling;
• Srednjoročni zadaci koji rješavaju probleme sinhronizacije obima ulaznih i odlaznih plaćanja, rad sa ugovorima i njihovim uslovima radi osiguranja solventnosti preduzeća;
• Strateški zadaci koji regulišu pravac razvoja kompanije.

Šematski, ova distribucija je prikazana na šemi 2.

Šema 2. Šema 1. Šemu možete vidjeti na web stranici autora.

Zadaci finansijskog računovodstva riješeni rolling planiranjem
Pristupi budžetiranju DDS

Šema 3. Šema 1. Šemu možete vidjeti na web stranici autora.

Tradicionalno planiranje budžeta i tekuće planiranje

Tradicionalno, proces budžetiranja (šema 3) počinje tako što menadžment kompanije određuje pravce njenog razvoja, stope rasta, ključne pokazatelje i oduzima dosta vremena. Budžeti DDS se po pravilu pripremaju za kvartal ili godinu. Sastavljanje BDDS-a od nule je prilično naporan proces, jer zahtijeva obradu velike količine informacija o predstojećim prihodima i rashodima. Rad na budžetu sljedeće godine može početi već na ljeto.

Da bi se olakšao ovaj proces, često se kao osnova uzimaju podaci iz prethodnih perioda. Međutim, u prvoj polovini godine kompanija ima stvarne podatke o izvršenju tekućeg budžeta za samo nekoliko mjeseci. Jasno je da budžet formiran na osnovu ovakvih podataka ima netačnosti, pa stoga ne može služiti kao smjernica kompaniji tokom naredne godine. Izlaz iz ove situacije se vidi u kontinuiranoj reviziji planova.

Rolling planiranje je tehnologija koja nakon određenog vremenskog perioda menja planove za budućnost, pomerajući granicu za iznos pređene faze. Na primjer, sastavlja se sedmični plan za sljedećih 12 sedmica. Istovremeno, detalji planova se smanjuju proporcionalno „udaljenosti“ odgovarajućeg perioda od tačke planiranja. Dakle, planirajte po danu za prvu sedmicu, sedmični pregled za sljedeći mjesec i uvećani plan po mjesecima za naredne periode. Metodološki, rotirajućim planiranjem rješavaju se svi operativni i djelimično srednjoročni zadaci koji su postali aktuelni u ovom trenutku.

Ova tehnologija planiranja ima niz prednosti u odnosu na tradicionalno budžetiranje. Ako se tradicionalno budžetiranje ponekad uporedi sa planiranjem od zida do zida, to jest, kompanija ne vidi svoju budućnost izvan granica budžeta, tada je u tekućem planiranju horizont potreban za svakodnevni rad, uvećano i detaljno.

Neprekidno planiranje vam omogućava da uzmete u obzir stvarni tok gotovine i obećanja drugih ugovornih strana. Postaje moguće brzo izvršiti prilagodbe rasporeda plaćanja.

Tehnološki procesi se u masovnoj proizvodnji odvijaju kontinuirano, a planiranje se odvija diskretno. Stoga, stalno planiranje približava proces planiranja tempu ostalih procesa kompanije. Time se poboljšava kvalitet i pouzdanost informacija na osnovu kojih se formira rolling plan. Povećana je i odzivnost, jer svi odgovorni zaposleni redovno prilagođavaju svoj dio plana.

Prelazak na rolling planiranje

Glavna pitanja na koja prije svega treba odgovoriti pri prelasku na stalno planiranje su koja su učestalost i horizont planiranja?

Budući da se procesi u kompaniji odvijaju kontinuirano, intervali planiranja treba da budu što manji. Međutim, vrlo fino drobljenje nije uvijek zgodno. Stoga se intervali planiranja moraju birati na osnovu karakteristika rada trgovinskih, proizvodnih i finansijskih odjela. Na primjer, ako je maksimalno odloženo plaćanje 1 mjesec, i maksimalni rok ispunjenje narudžbe - 2 sedmice, onda nema smisla težiti detaljnom planu prijema za šest mjeseci unaprijed.

Kada održavate stalno planiranje, možete koristiti različite detalje za različite datume. Na primjer, za narednu sedmicu napravite detaljan plan po danu, mjesec unaprijed - po sedmici, a za nekoliko mjeseci unaprijed napravite opšti plan.

Uprkos određenom trudu u redovnom preispitivanju trenutne situacije i promjeni planova, stalno planiranje ima niz prednosti u odnosu na tradicionalno budžetiranje. S obzirom na to da su primici (prema informacijama kupaca i uslovima ugovora) sredstava i planiranih izdataka poznati (sa tačnošću do dana), moguće je promptno:

• prati planirana stanja gotovine i, u slučaju njihovog nedostatka, blagovremeno vrši usklađivanje troškova;
• kontrolisati neusklađenost plana i činjenice i prilagoditi plan primanja ako sljedeća uplata nije primljena na vrijeme ili efikasnije koristiti dodatne potvrde;
• upravljati računima potraživanja.

Glavna prednost stalnog planiranja je da kada se približi kraj perioda, jasno je i jasno šta dalje.

Uključivanje zaposlenih u proces provođenja rolling planiranja poboljšava njegov kvalitet. Međutim, čak i stručnjaci zainteresirani za rolling planiranje moraju za sebe savladati novi dio računovodstva i napustiti stare navike, obnoviti uspostavljene poslovne procese.

Smanjite napetost prilikom uvoda nova tehnologija dozvoljavaju takozvane "preliminarne prijave". Oni ukazuju samo na najčešće detalje plaćanja: pododjel, stavka, iznos. Ali ovi podaci su sasvim dovoljni za tekuće planiranje novčanih tokova.

U prvom ciklusu korišćenja stalnog rasporeda potrebno je da kreirate redovan nedeljni plan. Ubuduće će se sedmični plan uglavnom sastavljati prema popunjenim prijavama. Novčani računi, o kojima postoji podatak o tačnom datumu transakcije, ostaju takvi kakvi jesu. Isti primici za koje ne postoje takvi podaci ravnomjerno su raspoređeni u određenom vremenskom intervalu, obično sedmicu ili mjesec.

Uradite isto sa troškovima. Ali budući da kompanija sama upravlja troškovima, oni se gotovo uvijek mogu vezati za precizniji period (dan/nedjelja) u odnosu na račune. Troškovi koji se ne mogu vezati za određene sedmice ravnomjerno su raspoređeni kroz mjesec.

Uz pomoć šefova odjela (prodaja, nabavka, proizvodnja) i od njih dodatnih informacija o prodaji, primicima, uplatama, sedmični plan se prilagođava, ravnomjerno raspoređujući uplate u intervalu planiranja.

Na kraju sljedećeg planskog perioda (sedmica/mjesec), sastavlja se sljedeći ažurirani plan za blisku budućnost. Odnosno, plan se dosljedno prilagođava određenoj dubini, zbog čega se postiže veća pouzdanost u odnosu na tradicionalno planiranje.

Izvori podataka za tekuće planiranje su:

• Ugovori. Na primjer, rasporedi plaćanja, uslovi ugovora o odloženom plaćanju, itd.;
• Aranzmani. Uobičajena greška- samo jedna osoba ima informaciju o planiranim primanjima, maksimalno glava. Ove informacije moraju biti zabilježene, na primjer, odražavajući odstupanje u planu plaćanja.
• Sezonsko stanje, druge periodične fluktuacije. Primjera je mnogo, a najvažnije je da se te neravnine moraju uzeti u obzir. Jedan od alata koji pomaže u predviđanju takvih nepravilnosti je

Jedan od alata koji pomaže da se identifikuju, analiziraju i predvide takve ciklične fluktuacije su statistički podaci i rudarenje podataka.

Predviđanje inteligentnim metodama

Što je bolja prognoza novčanog toka potrebno je izgraditi, to je potrebno više resursa i vremena. Štoviše, za ove namjene potrebni su visoko kvalificirani stručnjaci. Možete smanjiti troškove automatizacijom procesa predviđanja.

Mnogi trgovci koriste matematičke metode za predviđanje cijena dionica i deviznih kurseva. Njihova suština leži u činjenici da kompjuter, analizirajući prethodne vrijednosti vremenske serije, gradi model (obično u obliku formule) i koristi ga za predviđanje budućih vrijednosti. Možda su takve metode za vrlo kratke vremenske periode, kada trebate donijeti odluku za nekoliko sekundi, jedini način da se izgradi prognoza.

Najjednostavnije metode, na primjer, linearna aproksimacija, kada se pokušavaju opisati prethodne vrijednosti indikatora jednostavnom linijom, koriste se u poslovanju. Iako je ova metoda prilično jednostavna, njena preciznost nije velika. Da biste poboljšali točnost prognoze, možete koristiti više složene funkcije: eksponenti, logaritmi, funkcije stepena, itd. Obično se ove funkcije koriste u Excelu za pravljenje prekrasnih glatkih grafikona. Metode statističke obrade podataka su takođe implementirane u SPSS paketu. U poslovanju se koriste i inteligentne metode predviđanja pomoću neuronskih mreža, genetskih algoritama itd., kao i odgovarajućih alata: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst, itd.

Međutim, svi oni zahtijevaju veliki broj istorijski podaci (najmanje 30 prethodnih vrijednosti). U stvarnosti, uzimajući u obzir stalno promjenjivu situaciju na tržištu i, shodno tome, promjenjivi model, nije moguće akumulirati toliku količinu podataka.

Jedna od obećavajućih metoda je „Caterpillar“ ili „analiza singularnog spektra“. Zanimljivo je jer pokušava ne samo da kreira model vremenske serije, već prvo da razloži ovu vremensku seriju na najjednostavnije komponente i ne zahteva veliku količinu prethodnih podataka. Tipično, vremenska serija se predstavlja kao trend, periodične fluktuacije (na primjer, sezonske) i komponente šuma. Dekompozicija na takve komponente se dešava automatski, korisnik samo treba da navede koje komponente treba uzeti u obzir prilikom izrade prognoze, a koje ne.

Gusjenica se može koristiti ne samo za predviđanje, već i za analizu složenih vremenskih serija.

Međutim, nijedna inteligentna metoda ne može u potpunosti zamijeniti znanje i iskustvo analitičara, već samo pomoći kontrolorima da formiraju prijedloge za donošenje odluka.

Analiza varijance

U tekućem planiranju, analiza varijansi plana se donekle razlikuje od analize u tradicionalnom budžetiranju.

U tekućem planiranju planirajte opšti pogled sastoji se iz dva dijela – konkretnih zahtjeva i prognoze napravljene uz pomoć različitih alata ili na osnovu iskustva osoblja koje je sastavljalo budžet.

Relativno je lako donijeti odluke o konkretnom zahtjevu za isplatu ili o planiranom prijemu sredstava. Ovo je više organizaciono pitanje. Sve što je potrebno je dobiti informaciju od pokretača ili osobe odgovorne za određeni iznos. Planirano kretanje će se ili odgoditi za jedan od narednih perioda ili će se otkazati.

Ali predviđeni dio plana zahtijeva drugačiji pristup. U zavisnosti od specifičnosti poslovanja kompanije, internih procesa i detalja prognoze, mogu se predložiti dve opcije za rešavanje ovog problema.

Možete zanemariti varijacije i ne prenositi ih u naredne periode. Na primjer, ako ograničenja tekućih troškova (kancelarijski materijal, tekuće popravke, itd.) još nisu u potpunosti iskorištena.

Ali postoje slučajevi kada konkretna prijava nije dostavljena (dokumenti od dobavljača nisu primljeni na vrijeme i sl.), a limit potrošnje je dodijeljen. Zatim se mora prenijeti na sljedeći period. U takvim situacijama korisno je koristiti takozvane "periodične prijave", čija je važnost ograničena na određeni period, na primjer, trajanje ugovora. Na osnovu njih se formiraju redovni (tjedni, mjesečni) zahtjevi za trošenje sredstava. Donošenje ove ili one odluke može se djelimično automatizirati razvrstavanjem članaka na one za koje je stanje budžeta zatvorenog perioda raspoređeno na naredne periode, i na one za koje je plan „prepisan“ činjenicom.

Upravljanje novčanim tokovima je važan faktor u ubrzavanju obrta kapitala preduzeća. To je zbog smanjenja trajanja ciklusa poslovanja, ekonomičnijeg korištenja vlastitih sredstava i, kao rezultat, smanjenja potrebe za pozajmljenim sredstvima. Dakle, efikasnost preduzeća u velikoj meri zavisi od organizacije sistema upravljanja novčanim tokovima.

Planiranje novčanih tokova, analiza odstupanja stvarnih rezultata od planiranih, formiranje upravljačkih odluka u funkciji finansijskog kontrolinga danas su od najveće važnosti. Međutim, u okruženju u kojem su pozajmljena sredstva naglo porasla i situacija s plaćanjem se pogoršala, alati kao što je budžetiranje novčanih tokova postaju glomazni i „tromi“. Preporučljivo je koristiti lakše, ali sa dovoljno tačnosti i pouzdanosti, metode planiranja i povezane informacione sisteme.

Funkcionalnost i kvalitet finansijskog kontrolinga, kao i opšteg kontrolinga, određena je kvalitetom korišćenih alata, odnosno metoda i tehnika, stanjem mehanizama planiranja i kontrole, kao i kvalitetom informacionih sistema koji automatizuju proces planiranja i izrada analitičkih izvještaja. Ako kompanija ne obraća dužnu pažnju na tokove gotovine, tada joj je veoma teško predvidjeti gotovinske praznine. To dovodi do toga da na kraju mjeseca nema novca da plati račune dobavljača. Zbog toga su zaposleni u raznim službama prinuđeni da obećavaju da će narednog mjeseca plaćati tekuće račune iz očekivanih primanja. Međutim, zbog nedostatka sistema upravljanja novčanim tokovima (CFM), nema sigurnosti da se ova situacija neće ponoviti.

Postoji i neugodnija situacija kada kompanija stalno koristi prekoračenje, ali zbog nepoštovanja uslova za njegovo korištenje banka zatvara prekoračenje. Kao rezultat toga, kompanija ne može izvršiti plaćanja. Dobavljači, nezadovoljni problemima plaćanja, ukidaju popuste, što odmah utiče na profitabilnost preduzeća.

Dakle, nelikvidnost nastaje u trenutku kada novčani tok postane negativan. Važno je da takva situacija može nastati čak i kada preduzeće formalno ostaje profitabilno. S tim su povezani problemi profitabilnih, ali nelikvidnih preduzeća koja su pred bankrotom. Većina ovih problema je rezultat nepropisno organizovana plaćanja ili kršenja njihovih uslova.

Specifičnosti industrije mogu implicirati određeno kašnjenje u primanju sredstava od kupaca. Ali prisustvo značajnih potraživanja i loš rad sa njima može dovesti do nedostatka sredstava za plaćanje tekućih aktivnosti preduzeća. Ovaj problem se može riješiti samo na sveobuhvatan način u fazama budžetiranja i operativnog upravljanja isplatama.

Problem kršenja uslova plaćanja kako od strane klijenata kompanije tako i od strane same kompanije rješava se uglavnom u fazi operativnog planiranja zbog boljeg rada sa klijentima na zatvaranju potraživanja. Ako kompanija ima propis za fiksiranje planiranih novčanih primanja, onda ako se ti planovi krše, postaje moguće brzo utvrditi koje ugovorne strane krše uslove plaćanja.

Nedovoljna pažnja planiranju i upravljanju novčanim tokovima dovodi do nedostatka likvidnosti, kršenja rokova plaćanja, pogoršanja odnosa sa ugovornim stranama, nerazumnog korišćenja dodatnih pozajmljenih sredstava itd. Čak i postojanje potpunog sistema budžetiranja ne može garantovati odsustvo gotovinskih praznina. Potreban je sistem za brzo unošenje izmjena u planove i alate za redovno praćenje njihove implementacije i odstupanja od plana do činjenice.

Međutim, kriza je pokazala da u situaciji koja se dinamički mijenja, kruti plan usporava aktivnost. Od kompanije se traži da brzo reaguje na promjenjive vanjske uslove, a kruti sistem budžetiranja to sprječava. U velikim kompanijama koordinacija akcija oduzima previše vremena. Svaka odluka zahtijeva ozbiljno obrazloženje, ponekad ju je teško formulirati, pogotovo ako je na nivou intuicije. Dosadašnja iskustva pokazuju da su i malim i velikim kompanijama potrebni alati za brzu promjenu planova.

Glavne faze upravljanja novčanim tokovima

Upravljanje novčanim tokovima može se predstaviti kao niz nekoliko faza (šema 1) sa uslovnim nazivima: planiranje za određeni vremenski period, operativno planiranje, činjenica i analiza.

Glavne faze upravljanja novčanim tokovima

Prilikom budžetiranja, na osnovu plana prodaje i kupovine, izrađuju se planovi tokova gotovine za određeni vremenski period - budžeti novčanih tokova (BDDS). Već ovdje je moguće identificirati potencijalne gotovinske praznine i poduzeti potrebne mjere. Upotreba BDDS-a pomaže da se odgovori na pitanja: ko, kada, u koje svrhe i koliko novca može biti utrošeno.

Faza operativnog planiranja namijenjena je planiranju tekućih potreba i novčanih primanja. Njegov krajnji cilj je kalendar plaćanja koji vam omogućava da preciznije identifikujete gotovinske praznine. Kalendar plaćanja najčešće se sastavlja na osnovu planiranih primanja i zahtjeva za trošenje sredstava.

Operativno planiranje se ne može ograničiti na odraz aplikacija i prilagođavanje kalendara plaćanja. Dokumente je potrebno pregledati i odobriti. Važno je izvršiti preliminarnu selekciju prijava, koja se mora dogovoriti sa odgovornim licima kompanije. Štaviše, proces odobravanja bi trebao biti dovoljno brz. Jedna od bitnih mogućnosti odobrenja je zahtjev ne određenom korisniku, već određenoj grupi odgovornih osoba. Ovo omogućava brzo reagovanje na situaciju u odsustvu jednog od ključnih zaposlenih.

Analiza tokova gotovine je, u stvari, određivanje trenutaka i veličina priliva i odliva novca. Na mnogo načina, tempo razvoja i finansijska stabilnost preduzeća određuju koliko su prilivi i odlivi sredstava vremenski i po obimu međusobno sinhronizovani, jer visok nivo takve sinhronizacije omogućava korišćenje manjih kredita i efektivno koristiti raspoloživa sredstva. U te svrhe obično se koriste sljedeći alati:

• analiza izvršenja planova;
• poređenje dugoročnog plana (budžeta), operativnog plana i činjenica;
• utvrđivanje glavnih pokazatelja kretanja DS;
• identifikacija pravilnosti numeričkim metodama.

• Operativni zadaci, koji direktno uključuju organizaciju plaćanja, njihovu koordinaciju, operativni kontroling;
• Srednjoročni zadaci koji rješavaju probleme sinhronizacije obima ulaznih i odlaznih plaćanja, rad sa ugovorima i njihovim uslovima radi osiguranja solventnosti preduzeća;
• Strateški zadaci koji regulišu pravac razvoja kompanije.

Šema2
Zadaci finansijskog računovodstva riješeni rolling planiranjem

Pristupi budžetiranju DDS

Tradicionalno planiranje budžeta i tekuće planiranje

Tradicionalno, proces budžetiranja (šema 3) počinje tako što menadžment kompanije određuje pravce njenog razvoja, stope rasta, ključne pokazatelje i oduzima dosta vremena. Budžeti DDS se po pravilu pripremaju za kvartal ili godinu. Sastavljanje BDDS-a od nule je prilično naporan proces, jer zahtijeva obradu velike količine informacija o predstojećim prihodima i rashodima. Rad na budžetu za narednu godinu mogao bi početi već na ljeto.

Da bi se olakšao ovaj proces, često se kao osnova uzimaju podaci iz prethodnih perioda. Međutim, u prvoj polovini godine kompanija ima stvarne podatke o izvršenju tekućeg budžeta za samo nekoliko mjeseci. Jasno je da budžet formiran na osnovu ovakvih podataka ima netačnosti, pa stoga ne može služiti kao smjernica kompaniji tokom naredne godine. Izlaz iz ove situacije se vidi u kontinuiranoj reviziji planova.

Rolling planiranje je tehnologija koja nakon određenog vremenskog perioda menja planove za budućnost, pomerajući granicu za iznos pređene faze. Na primjer, sastavlja se sedmični plan za sljedećih 12 sedmica. Istovremeno, detalji planova se smanjuju proporcionalno „udaljenosti“ odgovarajućeg perioda od tačke planiranja. Dakle, dnevni plan za prvu sedmicu, sedmični pregled za sljedeći mjesec i uvećani mjesečni plan za naredne periode. Metodološki, rotirajućim planiranjem rješavaju se svi operativni i djelimično srednjoročni zadaci koji su postali aktuelni u ovom trenutku.

Ova tehnologija planiranja ima niz prednosti u odnosu na tradicionalno budžetiranje. Ako se tradicionalno budžetiranje ponekad uporedi sa planiranjem od zida do zida, odnosno, kompanija ne vidi svoju budućnost izvan granica budžeta, onda se u rolling planiranju horizont potreban za svakodnevni rad povećava i detaljnije.

Neprekidno planiranje vam omogućava da uzmete u obzir stvarni tok gotovine i obećanja drugih ugovornih strana. Postaje moguće brzo izvršiti prilagodbe rasporeda plaćanja.
Tehnološki procesi se u masovnoj proizvodnji odvijaju kontinuirano, a planiranje se odvija diskretno. Stoga, stalno planiranje približava proces planiranja tempu ostalih procesa kompanije. Time se poboljšava kvalitet i pouzdanost informacija na osnovu kojih se formira rolling plan. Povećana je i odzivnost, jer svi odgovorni zaposleni redovno prilagođavaju svoj dio plana.

Prelazak na rolling planiranje

Glavna pitanja na koja prije svega treba odgovoriti pri prelasku na stalno planiranje su koja su učestalost i horizont planiranja?

Budući da se procesi u kompaniji odvijaju kontinuirano, intervali planiranja treba da budu što manji. Međutim, vrlo fino drobljenje nije uvijek zgodno. Stoga se intervali planiranja moraju birati na osnovu karakteristika rada trgovinskih, proizvodnih i finansijskih odjela. Na primjer, ako je maksimalno odgoda plaćanja 1 mjesec, a maksimalno vrijeme isporuke porudžbine 2 sedmice, onda nema smisla težiti detaljnom planu prihoda šest mjeseci unaprijed. Kada održavate stalno planiranje, možete koristiti različite detalje za različite datume. Na primjer, za narednu sedmicu napravite detaljan plan po danu, mjesec unaprijed - po sedmici, a za nekoliko mjeseci unaprijed napravite opšti plan.

Uprkos određenoj mukotrpnosti redovnog pregleda trenutne situacije i promjena u planovima, stalno planiranje ima niz prednosti u odnosu na tradicionalno budžetiranje. S obzirom na to da su primici (prema informacijama kupaca i uslovima ugovora) sredstava i planiranih izdataka poznati (sa tačnošću do dana), moguće je promptno:

• prati planirana stanja gotovine i, u slučaju njihovog nedostatka, blagovremeno vrši usklađivanje troškova;

• kontrolisati neusklađenost plana i činjenice i prilagoditi plan primanja ako sljedeća uplata nije primljena na vrijeme ili efikasnije koristiti dodatne potvrde;
• upravljati računima potraživanja.

U prvom ciklusu korišćenja stalnog rasporeda potrebno je da kreirate redovan nedeljni plan. Ubuduće će se sedmični plan uglavnom sastavljati prema popunjenim prijavama. Novčani računi, o kojima postoji podatak o tačnom datumu transakcije, ostaju takvi kakvi jesu. Isti primici za koje ne postoje takvi podaci ravnomjerno su raspoređeni u određenom vremenskom intervalu, obično sedmicu ili mjesec. Uradite isto sa troškovima. Ali budući da kompanija sama upravlja troškovima, oni se gotovo uvijek mogu vezati za precizniji period (dan/nedjelja) u odnosu na račune. Troškovi koji se ne mogu vezati za određene sedmice ravnomjerno su raspoređeni kroz mjesec. Uz pomoć šefova odjela (prodaja, nabavka, proizvodnja) i od njih dodatnih informacija o prodaji, primicima, uplatama, sedmični plan se prilagođava, ravnomjerno raspoređujući uplate u intervalu planiranja. Na kraju sljedećeg planskog perioda (sedmica/mjesec), sastavlja se sljedeći ažurirani plan za blisku budućnost. Odnosno, plan se dosljedno prilagođava određenoj dubini, zbog čega se postiže veća pouzdanost u odnosu na tradicionalno planiranje.

Izvori podataka za tekuće planiranje su:

• Ugovori. Na primjer, rasporedi plaćanja, uslovi ugovora o odloženom plaćanju, itd.;
• Aranzmani. Česta greška je da samo jedna osoba, maksimalno njegov vođa, ima informaciju o planiranim primanjima. Ove informacije moraju biti zabilježene, na primjer, odražavajući odstupanje u planu plaćanja.
• Sezonsko stanje, druge periodične fluktuacije. Primjera je mnogo, a najvažnije je da se te neravnine moraju uzeti u obzir. Jedan od alata koji pomaže u predviđanju takvih nepravilnosti je

Predviđanje inteligentnim metodama

Što je bolja prognoza novčanog toka potrebno je izgraditi, to je potrebno više resursa i vremena. Štoviše, za ove namjene potrebni su visoko kvalificirani stručnjaci. Možete smanjiti troškove automatizacijom procesa predviđanja. Mnogi trgovci koriste matematičke metode za predviđanje cijena dionica i deviznih kurseva. Njihova suština leži u činjenici da kompjuter, analizirajući prethodne vrijednosti vremenske serije, gradi model (obično u obliku formule) i koristi ga za predviđanje budućih vrijednosti. Možda su takve metode za vrlo kratke vremenske periode, kada trebate donijeti odluku za nekoliko sekundi, jedini način da se izgradi prognoza.

Najjednostavnije metode, na primjer, linearna aproksimacija, kada se pokušavaju opisati prethodne vrijednosti indikatora jednostavnom linijom, koriste se u poslovanju. Iako je ova metoda prilično jednostavna, njena preciznost nije velika. Da biste poboljšali tačnost prognoze, možete koristiti složenije funkcije: eksponente, logaritme, funkcije stepena itd. Obično se ove funkcije koriste u Excelu za pravljenje prekrasnih glatkih grafikona. Metode statističke obrade podataka su takođe implementirane u SPSS paketu. U poslovanju se koriste i inteligentne metode predviđanja koje koriste neuronske mreže, genetske algoritme itd., kao i odgovarajući alati: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst, itd. Međutim, sve one zahtijevaju veliku količinu historijskih podataka (najmanje 30 prethodne vrednosti). U stvarnosti, uzimajući u obzir stalno promjenjivu situaciju na tržištu i, shodno tome, promjenjivi model, nije moguće akumulirati toliku količinu podataka.

Jedna od obećavajućih metoda je „Caterpillar“ ili „analiza singularnog spektra“. Zanimljivo je jer pokušava ne samo da kreira model vremenske serije, već prvo da razloži ovu vremensku seriju na najjednostavnije komponente i ne zahteva veliku količinu prethodnih podataka. Tipično, vremenska serija se predstavlja kao trend, periodične fluktuacije (na primjer, sezonske) i komponente šuma. Dekompozicija na takve komponente se dešava automatski, korisnik samo treba da navede koje komponente treba uzeti u obzir prilikom izrade prognoze, a koje ne.
Gusjenica se može koristiti ne samo za predviđanje, već i za analizu složenih vremenskih serija. Međutim, nijedna inteligentna metoda ne može u potpunosti zamijeniti znanje i iskustvo analitičara, već samo pomoći kontrolorima da formiraju prijedloge za donošenje odluka.

Analiza varijance

U tekućem planiranju, analiza varijansi plana se donekle razlikuje od analize u tradicionalnom budžetiranju. U tekućem planiranju, plan se generalno sastoji od dva dijela – specifičnih zahtjeva i prognoze napravljene korištenjem različitih alata ili na osnovu iskustva osoblja za budžetiranje.

Relativno je lako donijeti odluke o konkretnom zahtjevu za isplatu ili o planiranom prijemu sredstava. Ovo je više organizaciono pitanje. Sve što je potrebno je dobiti informaciju od pokretača ili osobe odgovorne za određeni iznos. Planirano kretanje će se ili odgoditi za jedan od narednih perioda ili će se otkazati. Ali predviđeni dio plana zahtijeva drugačiji pristup. U zavisnosti od specifičnosti poslovanja kompanije, internih procesa i detalja prognoze, mogu se predložiti dve opcije za rešavanje ovog problema.

Možete zanemariti varijacije i ne prenositi ih u naredne periode. Na primjer, ako ograničenja tekućih troškova (kancelarijski materijal, tekuće popravke, itd.) još nisu u potpunosti iskorištena.

Ali postoje slučajevi kada konkretna prijava nije dostavljena (dokumenti od dobavljača nisu primljeni na vrijeme i sl.), a limit potrošnje je dodijeljen. Zatim se mora prenijeti na sljedeći period. U takvim situacijama korisno je koristiti takozvane "periodične prijave", čija je važnost ograničena na određeni period, na primjer, trajanje ugovora. Na osnovu njih se formiraju redovni (tjedni, mjesečni) zahtjevi za trošenje sredstava. Donošenje ove ili one odluke može se djelimično automatizirati razvrstavanjem članaka na one za koje je stanje budžeta zatvorenog perioda raspoređeno na naredne periode, i na one za koje je plan „prepisan“ činjenicom.

Gore opisani elementi metodologije planiranja i računovodstva sredstava implementirani su u proizvod "RG-Soft: Upravljanje novčanim tokovima". Upravljanje novčanim tokovima je važan faktor u ubrzavanju obrta kapitala preduzeća. To je zbog smanjenja trajanja ciklusa poslovanja, ekonomičnijeg korištenja vlastitih sredstava i, kao rezultat, smanjenja potrebe za pozajmljenim sredstvima. Dakle, efikasnost preduzeća u velikoj meri zavisi od organizacije sistema upravljanja novčanim tokovima.